摘要：如今，地铁工程领域市场相当广阔，让许多企业进入此领域，导致竞争加剧。企业想要做出一番成绩，取得不错的利润，就要注重成本控制。施工企业只有注重成本控制工作，有效开展高质量的成本控制举措，才会提升成本控制效率，从而有效降低成本可以减少无谓的资金损耗，加大资金对提升质量的支持力度。
关键词：地铁工程；施工项目；成本管理
1地铁工程项目成本管理意义
当下，地铁工程项目成本管理的研究基本上是从投资方的成本预估上展开的，并未结合实际施工的需求或借鉴实际项目工程中产生的问题。地体工程项目是由施工企业进行建设的，施工企业对耗资程度起着决定性作用。但是对成本管理问题的投入却十分不平衡，比如时常忽视施工单位的问题，所以操作环节成本管理意识欠缺问题、安全防范意识薄弱问题、施工人员院管理人员水平低下等问题频出，对地铁工程项目的进展造成严重阻碍，从而大大增加了施工成本。也正是由于地铁工程项目成本管理对建设单位这一环节关注程度的不足，所以建设单位的成本管理问题还有广阔的发展改善空间。加强对施工企业的成本管理，细化管理模式，一定能够大大提升管理成效。地铁工程建设相对于其他交通建设来说复杂性更强、资金投入更大、工期更长。由于良性竞争的需要，各负责地铁施工项目的企业都在不断优化产业结构中提升了自己的综合实力。地铁工程项目的竞争从企业实力竞争转移到成本管理竞争中，科学的成本管理有助于施工企业顺利完成工程各阶段的施工任务，在保证施工质量的前提下缩短施工时常，节约施工成本，为企业争取到最大效益。
2地铁工程施工项目成本管理措施
2.1上级公司做好“法人管项目”的各项制度、流程
（1）负责构建项目成本管理组织体系和制度体系，构建项目标准化体系，项目中标后，精准策划、积极帮扶，使项目快速步入正轨。（2）负责物资、机械设备（含租赁）、工程分包、办公用品、低值易耗品、等的采购管理办法制定。（3）对工程项目执行经济承包责任制度，制定绩效考核管理办法，考核项目部KPI指标情况、责任成本执行情况，组织对项目部承包考核兑现工作。（4）加强成本管理信息化建设，利用成本信息系统2.0、财务共享服务中心、物资采购系统7.0等达到“后台管控前台”的目标。（5）组织开展对成本管理工作的检查指导、督导、考评工程项目的成本管理工作，指导项目开展成本管控工作。
2.2优化施工方案
第一，中标后，根据中标价，对工程成本进行分析，在施工开始前，施工组织设计人员要根据项目施工的进度、方案、质量等各方面编制出科学合理、有效的施工组织方案。制定多种施工方案，以便于施工现场能根据实际情况统筹考虑精心选择效率最高方便可行的施工方案，并且根据企业定额合理确定人工、材料、施工机械要素的投入与配置，优化组合，合理控制现场费用和措施费用等，施工方案的制定更加注重施工过程中的协调性和科学性，可以有效避免赶工、窝工等不良施工现象的发生。第二，首先要加强对施工方案的审核工作，找出施工方案中不可行的问题，降低实际施工过程中可能出现的不良情况。其次，在施工过程中，要提前对要采用的施工方法进行安排，只有在实际施工中对施工方法对比择优后，才能按照该方法严格施工；最后，在实际施工过程中适当的引用新的施工技术，同时也要制定有关新技术的工作规范和技术标准，降低由于采用新施工技术出现问题的概率，提高工程效率和质量。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆第三，拆迁工作对于地铁施工极度有着极大的影响，拆迁进度缓慢可能会导致地铁施工现场面积狭小，施工人员无法很好的开展工作，对于这种情况，项目的相关管理人员要积极与业主进行沟通，合理安排人员调休等，降低业主拆迁工作的所带来的负面影响。
2.3加强现场材料管控
（1）充分利用项目物资管理信息系统，加强物资材料现场管理，严格物资计划管理、采购管理、验收与保管、发放管理、危险化学品管理、周转材料及小型机具管理、废旧物资处置和剩余物资管理。（2）推行物资集中采购，充分利用采购电子商务平台，实现采购管理标准化、规范化、集约化、信息化。（3）要把好进货关，材料采购应采取招标的办法，确保不少于三家对比报价，在有条件的情况下可直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价。（4）零星的材料要利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失。（5）实行限额领发料制度、以旧换新等制度，避免材料浪费。
2.4采取基于作业成本管理与目标责任成本管理相结合的成本管理方法
项目对施工企业采取的目标责任成本管理，建议从确立目标成本、前期准备、过程实施、核算分析、考核与兑现五个阶段进行规范。第一阶段成本管理的重点是对图纸根据清单特征和计量规则进行详细核算，接下来项目部对责任预算的分解，并对责任中心予以划分，提前优化施工方案，节约成本。第二阶段成本管理的重点是对合同内容和审核流程进行控制，合理规划建设项目的临时设施与资源，对管理费用进行预算并严格予以控制。第三阶段成本管理的重点是工程量的统计、临时签证的控制、材料消耗的统计和控制、安全文明施工费用的归集和统计、机械设备与周转材料租赁控制和末次结算重新核算，严格控制施工过程成本。第四阶段成本管理的重点是合同收入核算、预算成本核算、责任成本核算和实际消耗核算。第五阶段成本管理的重点是将责任中心的实际成本与预算成本作对比，奖惩分明，考核兑现。在规范目标责任成本流程的基础上，一号线施工企业根据其施工情况，组织专业技术人员、成本核算人员及施工管理人员将这五个阶段的工作细分，每个阶段划分主要作业和次要作业，剔除非增值作业，把所有阶段中的工作按照最佳作业链要求进行重新规划设计，以达到耗时最少、重复次数最低、成本费用合理的水平。对采取作业成本管理的各责任中心，对其上级管理部门进行逐级责任考核和业绩评价，及时反馈实施情况，以便于事前预防、事中控制、事后反馈的全面成本管理。
2.5增强信息协同性与透明度
在施工进行的过程中，相关信息的公开度不够，造成信息无法及时传递，从而造成成本的增大。在施工过程中，由于价格等信息流通不顺畅，因此在相关施工中所使用的相关材料、人力等价格较高，成本居高不下，所以需要进行信息的沟通，加大信息透明度，以实现成本的有效控制。在竞争机制中，尤其要加强信息的透明度，避免因为竞争而陷入信息的封闭状况，造成成本失控。所以在今后要加强信息沟通，用精细化管理的方法提高信息透明度，及时掌握信息，并据此做好接下来的施工工作，从而实现成本的控制，避免成本不断加大。
3结束语
总之，地铁工程项目成本管理是一项十分必要的建设举措，能够对在建和未来中国将投入建设的地铁工程项目提供借鉴和启示，为缩减地铁工程项目成本、提高地铁工程项目质量、增强施工企业的综合水准、维护国家地铁持续性建设做出贡献。
参考文献
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论文作者:马维
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年第18期
论文发表时间:2019/11/8
标签：成本管理论文; 成本论文; 地铁论文; 工程项目论文; 项目论文; 材料论文; 责任论文; 《工程管理前沿》2019年第18期论文;