大型企业的模块化：内容、意义与方法，本文主要内容关键词为：大型企业论文,意义论文,方法论文,内容论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2005）03-0068-08
今天，大型企业组织的模块化（Modularity）研究跨越了经济学、管理学、企业战略理论和组织理论，成为了20世纪90年代以来跨学科理论研究的热点课题。与理论研究相对应的实践探索也层出不穷，国外有杰克·韦尔奇的“通用革命”，国内有海尔、TCL、长虹的能力集群化探索。本文拟从跨学科视角对这一问题进行考察，并探索大型企业组织模块化的内容及其意义。
一、大型企业组织形态的演进历史
大型企业组织形态变化的第一个阶段是大约100年前因第二次产业革命而产生的大型公司。大型公司拥有各种齐全的功能和相当的规模，以单一的产品线和较高的生产效率来满足20世纪早期美国国内不断增长的市场需要。杜邦公司（Du Pont Company）、通用汽车公司（General Motor，简称GM）、福特汽车公司（Ford Motor）等均采用了这种纵向一体化（Vertical Integration）的模式。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己制造轮胎、生产钢铁，自己磨制挡风玻璃。它在巴西亚马逊丛林中拥有橡胶园，拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。当这些企业20世纪20年代开始实施多样化战略时，这种模式在协调和控制方面所存在的问题就逐渐暴露出来。
为了应付这一难题，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）领导的通用汽车公司（GM）采用了一种多职能事业部的组织结构（Multidivisional Structure，即M型结构），各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分了独立运作的雪佛莱（Chevrolet）、庞蒂亚克（Pontiac）和卡迪拉克（Cadillac）等事业部制公司，这些事业部制公司都分别拥有各自的客户群和产品价格范围。很快，这个理论作为一种生活中的现实而迅速被人们接受，杜邦公司、标准石油公司（Standard Oil）及西尔斯公司（Sears）等大型公司也建立起M型组织结构。美国管理史学家小阿尔弗雷德.D.钱德勒（Chandler，1962）明确指出，M型结构的优点在于，采用M型结构的大型企业组织的基层公司或经营单位非常灵活并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过事业部与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。直到20世纪60年代，这种业务多元化、拥有多个事业部的集团式企业作为一种生活中的现实，在发达国家的公司组织形态中占据了统治地位。然而，业务多元化和组织规模的扩大导致了组织成本的增加、官僚主义盛行和企业效率的降低，直接影响企业内部的激励、活力、企业对外部环境的适应性和竞争能力。
大型企业组织形态变化的第二个阶段出现于20世纪80年代。竞争的压力迫使传统的巨型企业放弃了将上、下游的业务活动一体化地集成于一个企业的做法，纵向一体化战略转向了业务聚焦化战略或业务归核战略（Focus Strategy or Refocus Strategy），从传统纵向一体化企业中分解出了更为细化和业务核心化的企业。萨缪尔逊（Samulson，1994）指出，20世纪80年代以来西方大型公司的业务组合有所缩减，企业聚焦于核心业务上（Focus on the Core Business）成为了一种趋势。柯达公司（Kodak）、西屋公司（Westhouse）、美国国际电报电话公司（ITT）等相当一批大型企业在战略方向上转向了业务归核战略。在欧洲，大型企业聚焦于核心业务的趋势也很快赶上美国。被誉为企业英雄的英国帝国化学工业公司（ICI）前董事长约翰·哈维-琼斯（John Harvey-Johns）在20世纪80年代出售了其制药业务，集中于化工产品业务（Harvey-Johns，1993）；诺基亚（Nokia）剥离了它的纸品和橡胶件制造业务，聚焦于移动通信产品制造业务；联合利华（Unilever）则出售了它的化工产品业务，聚焦于清洁产品业务；1990年，时任飞利浦（Philips）CEO的杨·蒂默（Jan Timmer）看到了产品线过长的弊端，果断地从电信设备行业退出，1996年上任的CEO科尔·本斯特拉（Cor Boonstra）和2001年被任命的CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）继续推进公司产品结构的调整与收缩，出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，使飞利浦的经营重点聚焦于五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。这种趋势在20世纪90年代成为了一种全球性的趋势，业务归核、聚焦于核心业务和业务核心化等成为了最时髦的名词。
从经济学理论视角看，企业从纵向一体化战略转向业务聚焦化战略或业务归核战略的原因是威廉姆森（Williamson，1975）所说的资产专用性（Asset Specificity）（注：所谓资产专用性（Asset Specificity），是指一种资产在与其他资产锁定状态下能够产生出较其在非锁定状态下更高收益的属性。而专用性资产（Specific Assets）则指那些颇具不可替代性、且具极高可占用性准租（Appropriable Quasi Rents，即某项资产的最优使用价值与次优使用价值的差额）的资产，包括专用性有形资产（Specific Tangible Assets）和专用性无形资产（Specific Intangible Assets）。专用性有形资产为上述硬资源中的专用性资产，专用性无形资产又分为专用性人力资产（Specific Human Assets）和专用性非人力无形资产（Specific Nonhuman Assets）。专用性人力资产除具有专用性资产的一般属性外，还具有不易定价，在人力资源市场中匮乏选择机会，难以达成交易契约而非管理契约的属性，如熟悉某一特定领域的总经理、业务经理、高级工程师，等等；专用性非人力无形资产即难以定价、无实体形态的专用性资产，如企业商誉、品牌、原产地名、生产配方、技术工艺、管理诀窍、供应渠道、销售渠道、市场网络、长期性客户，等等。无论是专用性人力资产，还是专用性非人力无形资产，它们都与专用性有形资产之间形成一定程度的依存关系，即构成一种特殊的资产锁定（Specific Lock-in）关系。）引起的，按照威廉姆森的说法，当资产专用性程度较高时企业组织更具优势。当不确定性、交易频率和资产专用性程度较高时，业务聚焦化或业务归核可能是企业的最好选择。
大型企业组织形态变化的第三个阶段出现于20世纪90年代中期。这一阶段的特征是大型企业内部组织形态呈现出模块化组织（Modular Organization）和模块化簇群（Modular Cluster）的特征。事实上，根据时任美国哈佛大学企业管理研究所所长的吉姆.B.克拉克教授与东京大学经济学教授藤本隆宏（Clark，Fujimoto，1991）的研究，开发新车时所需新零件和部件，模块化组织的供货商与中央车厂共同协力开发的比重，在北美是15％，在日本是52％。由此提出了模块化组织是一种新型高效率的经营形式与组织形态的命题。他们强调，企业经营是以模块化组织为基础，以整个合作生产网络为单位，而不只是局限于单一企业内部，要以整个组织协作生产网络为基础来构建企业的知识流（Knowledge Flow）的互换和知识联结（Knowledge Linkage）体系。
模块化组织形态是随着市场竞争的变化而变化的，要求企业的每一个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化作出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应。这种企业组织形态是一种网络化的组织形态，企业内部传统协作的中间产品虽仍在内部各个业务单元之间流动，但采用的却是公开市场定价方法，企业内部传统的内部市场与外部市场已经融为一体。这种企业组织形态最大的优点就是对顾客与市场的需求反应极具灵活性、针对性和弹性，要求企业内部每一模块化组织和模块化簇群成为一个具有“自组织”（Self-organization）特性的独立经营主体（Business Entity），一个具有自我生存、自我演化和自我进化的经济实体。现在，许多企业采用了这种企业组织形态，较为知名的有IBM公司、宝洁公司（Procter ＆ Gamble）等。
模块化组织形态的出现，标志着企业核心竞争能力理论已经成为了理论界与实际工作者的共识，与此相联系的传统的以市场为基础对企业进行定义也逐步转为了以企业核心竞争能力为基础对企业进行定义。这就是说，业务核心化总是表现为归核到研究与发展（R＆D）、设计、采购、制造、销售、产品配送和市场服务等环节，也就是业务、能力要素和组织结构的“模块化”（Modularity）。
今天，无论理论界还是实际工作部门的人对未来的企业组织形态还有不同的看法。有人称为“知识创新型企业”（The Knowledge Creating Company），有人称为“虚拟组织”（Virtual Organization）或企业商业生态系统（Business Ecosystem）。但是，一个不争的事实却是在大型企业组织形态方面，正在向可组合的模块化组织形态转变。其驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。这就是美国管理学家卡尔利斯.Y.鲍德温和吉姆.B.克拉克（Baldwin，Clark，1997）所说的“模块化时代”（An Age of Modularity）的来临。从某种意义上说，模块化组织是信息技术与互联网发展的产物，它可以使大型企业能够进行跨企业的资源整合，以利用其他企业的技术和能力优势。
二、模块化的内容
按照美国斯坦福大学经济学教授青木昌彦（Aoki，2003）的定义，“模块化”（Modularity）是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。李海舰和聂辉华（2004）认为，模块化是“各个高度自律性的分部，就相当于一个个‘内部市场’，在不违反界面联系规则的前提下可以自主创新，而不再是传统意义上完全依附于总部的科层单位。”我们认为，模块化包含了多种含义和内容。
1.业务的模块化
所有的人都承认，企业是一个由若干不同业务构成的集合体。约翰·哈格尔与马克·辛格（Hagel，Singer，1999）通过大量的分析后认为，大部分企业中都存在三种业务：客户关系业务、产品创新业务和基础支持业务。无论是传统工业还是服务业，其企业本质仍然是在其边界内确定业务的集合。今天，就连传统的汽车工业也采用了模块化的制造方式，即汽车部件在不同地方制造然后再集中装配，这可以实现物质价值链的优化。通用汽车公司下属有一个在行业中极具影响力的产品——Delphi牌蓄电池，但该产品在过去仅仅是为通用汽车公司各个事业部配套的，其能力要素并没有充分地发挥出来。通用汽车公司以企业核心竞争能力为基础对该模块进行定义，认为可以蓄电池生产的能力要素为基础，组建德尔菲汽车系统公司（Delphi Automotive System）。这样就可以在一个有限的业务范围内，实现能力规模和能力边界的无限扩大，使其成为全球所有大型汽车生产厂商供应链（Support Chain）的一部分，把核心竞争能力转化为市场能力。这说明在激烈的竞争环境中，即使是大型汽车制造商也必须利用规模经济来大幅度削减成本，这就促使它们需要把繁杂的制造活动推给上游供应商。就德尔菲汽车系统公司而言，它以全球所有大型汽车生产厂商来构建了一个价值网络（Value Network），而它自己就是这个价值网络中的核心接点（Copula）和枢纽（Hubs），它可以充分地发挥自己在蓄电池开发和供应方面的专门技术和经验，并把这些专门技术和经验应用到多个行业，如重型卡车、汽车、船舶、电动/混合动力车辆和其他备用电能储存系统领域。
这里，模块化可以使传统的竞争对手通过一个价值网络来共享供应链平台和规模经济的好处。企业核心竞争能力是要通过业务核心化、业务模块化反映出来的，这是当今企业组织形态发展变化的一个重要趋势。
2.能力要素的模块化
这取决于产品价值链上的某一种业务能力要素能否独立出来，使其能力边界进一步扩大。一般来说，业务能力要素包括产品开发、设计、制造、配送、市场网络管理等。每一个价值链实际上都是由许多单个能力要素组合而成的，能力要素模块化就是要将其中的某种能力独立出来，使其更好地实现客户服务。这里，需要注意的是，价值链并不仅仅是迈克尔.E.波特（Porter，1985）的物质价值链（Value Chain）。价值链是由一系列最基本的、可以识别的和可以增值的能力要素组合而成的。这包括了主要由生产流程组成的物质价值链，由所有交易流程组成的交易价值链和主要由创新元素、隐性知识和无形资产组成的知识价值链。因此，任何一个企业的价值链是由能够自由释放出核心竞争能力的、独立模块的、自组织的业务结构实体所构成的。
在我们看来，从注重组织业务边界的划分转向注重组织能力边界的划分，使组织的边界更具有弹性。以组织的核心竞争能力来划分组织边界更具有灵活性，更能够适应市场和战略合作伙伴的要求。传统的以组织的业务活动和运作的物理空间来划分组织边界，组织边界往往是相对固定的，只有通过收购与兼并那样的投资行为才会导致组织边界的改变。单项核心能力突出的模块化组织在经营实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力上，而是极力通过跨企业的价值网络、战略联盟来充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的经营业务。例如，2001年初，移动电话制造商摩托罗拉宣布将其设在都柏林、爱尔兰和美国爱荷华州的工厂卖给OEM厂商Celestica，并把移动电话制造业务外包给了Celestica，后又宣布将在2004年关闭其在美国本土最大的自有移动电话制造厂。与此同时，爱立信则将移动电话制造业务外包给了Flextronics。这些事实说明了摩托罗拉和爱立信是把产品制造能力视为一种独立的能力要素和独立的业务，这种独立的能力要素和独立的业务拥有自己的客户和资源。在这一过程中，摩托罗拉和爱立信成为了这个新产业的客户。而摩托罗拉和爱立信则集中精力于提升和发挥自己的研发、设计和市场营销的能力要素，专注于自己的核心领域，聚焦于优势业务以获得更大的价值。又如，劳斯莱斯（Royce-Rolls）将其主要精力集中于发动机的核。乙竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其他非关键零部件则外包出去。
企业组织边界的变化，使我们陷入一种悖论之中。一方面，对组织业务的重新定义，发现企业组织已经不可能像过去一样，占有产品生产价值链上的所有资源和拥有那些专用性的隐性知识，这将导致组织业务边界的缩小；另一方面，由于交易成本降低，使模块化组织的核心竞争能力可以覆盖与此相关的所有价值星系或价值网络，这将导致模块化组织能力边界的急剧扩大。模块化组织的增长是通过不断参与新的价值链、价值星系或价值网络，因此，企业组织的增长速度比过去更快。
3.组织结构的模块化
组织结构的模块化突出的是低信息成本和单项核心能力，它更倾向于选择市场配置资源方式。因此，许多企业内部的各种经营活动采取了市场化配置资源方式。组织结构的模块化就是将一个大型企业组织分割成若干个小的模块化单位，它们之间只有契约化的关系。假如某一个模块化单位需要某个产品或服务，组织内外就有几个模块化单位能够提供此产品或服务，每个模块化单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择。
模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，追求速度、灵活性、创新是模块化组织（Modular Organization）的三大理念，模块化组织的精髓是构建一个具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。在我们看来，经营单位的模块化就是把企业的各种能力基因重新组合成为具有极强市场竞争能力的企业基因组，使企业在隐性知识、资源、产品、顾客和服务等方面更为集中，重新定义或创新企业的商业模式。
4.组织结构的模块化簇群（Modular Cluster）
模块化簇群是由若干个战略经营单位（SBUs）组合而成的模块化组织的集合。模块化簇群的出现说明企业内部组织形态已经由简单的战略经营单位转变为能够突出其核心竞争能力的完全自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的组织形态。在大型企业内部构建模块化簇群的目的可能有两个：创造更好的产品和服务；创造新的产品和服务。在市场上经常采用的是最好的产品加服务的捆绑销售方式，这样可以最大限度地弥补自己的不足。美国通用电气公司（General Electric，GE）前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）的“通用革命”（GE Revolution）中的一个简单原则就是：GE收购任何企业，被收购方必须证明与GE现在的产品或服务有很好的互补性，这样才可以构建GE的集束式组织（Gathered Organization）（注：或许用模块化簇群，比用集束式组织来突出若干个战略经营单位共有的、互补的核心竞争能力或组织能力集群概念更准确，更与国际流行的概念一致。）（罗珉，2004）。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若干个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力来重新划分为模块化簇群组织形式的方法。GE按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成了一个个模块化簇群组织形式，也就是按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。
模块化簇群从组织形态上说是若干战略经营单位模块化所构成的战略突击单位；从业务形态说是能够突出若干个模块化组织共有的、互补的核心竞争能力的业务组合；从能力要素上看，是一个能力基因组。迈尔斯和斯诺（Miles，Snow，1995）认为，新的组织形态是一个球型结构（Spherical Structure），它是集战略、结构、管理过程于一体的、适应新的和变化的竞争条件的动态网络。按照卡尔利斯.Y.鲍德温和吉姆.B.克拉克（Baldwin，Clark，2001）的说法，模块化簇群的实质就是突出组织中共有的、互补的竞争力，并给予各分部单位真实的战略选择权（Real Options）。
应当指出的是，在科层制条件下所采用的组织结构成形方法均是在科层制权威强制作用下的成形，属于“它成形”（Hetero-figuration）。事实上，组织的生长、发育是在一种内在基因——核心竞争能力控制下，通过自组织演化而成形的，称为“自成形”（Self-figuration）。生物界或人类自身已经证明，“自成形”方法能够产生非常精巧、复杂和自生能力极强的组织结构。GE对不同战略业务单元的能力整合和组建模块化簇群提供了一个成功的案例。GE的经营业务范围从航空发动机到电视机，品种繁多，类似于未解体之前的国际电报电话公司（ITT）。GE按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成了一个个模块化簇群组织形态，也就是按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。GE的做法不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义模块化簇群组织形式应当具备什么能力，需要收购或兼并什么样的企业才能使模块化簇群组织形式具备最强的竞争能力，由此提出GE能力整合的创新需求。例如，GE已经拥有了几家从事医药行业的企业，它并没有严格地定义其市场（比如说医疗成像系统或患者病理记录软件），而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，GE Healthcare模块化簇群组织作为一个整体来满足该市场顾客的全部需求。
需要指出的是，GE模块化簇群并不同于20世纪70年代中期实行的“执行部制”，也就是“超事业部制”（Super Group）的组织形态。（注：1978年1月实行“超事业部制”是时任GE董事长的雷杰纳德.H.琼斯（Reginald H.Jones）的一个创举。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略经营单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的GE，其年平均收益率高达29.8％，而琼斯本人也以压倒性的票数优势，荣登全美“最优秀CEO”的宝座。）“超事业部制”组织形态是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。模块化簇群与“超事业部制”组织形态的不同在于：①“超事业部制”组织不是一个利润中心，它仅仅是协调各事业部活动的一级管理机构，而模块化簇群是一个利润中心，它拥有投资和收购兼并其他企业重新形成模块化簇群的权力和决定簇群发展方向的战略选择权。②“超事业部制”组织是以业务边界来划分的，模块化簇群不是以业务边界来划分组织形态的，而是以核心竞争能力构建的能力模块化组织集群。模块化簇群的构建使CE从原来的9个管理层次变成了今天3—4个的管理层次，这一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的市场反应速度、灵活性、创新。③“超事业部制”组织是稳定的战略经营单位群，而模块化簇群是变动的战略经营单位群。CE判定模块化簇群的能力要素指标是技术、服务、以客户为中心和全球化。只要CE认定模块化簇群中某个内部战略经营单位不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这个战略经营单位从模块化簇群中剔除出去，而重新收购能力更强的企业组合进入模块化簇群。韦尔奇强调了CE“必须居全行业领先”的思想，以提高CE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让CE成为世界上最具竞争力的企业。例如，1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司（RCA），从而使CE控制了国家广播公司（NBC），CE一跃成为全美最大的服务公司之一，实现了CE从一个年迈的工业制造商向一个增长潜力巨大、经营灵活的服务提供商的转型。又如，CE资本基金（CE Capital Bonds）这个模块化簇群基本上是通过收购来组建的，但它作为GE金融服务的重要载体，2002年为GE贡献了40％以上的利润。
三、大型企业模块化的意义与方法
今天，西方大型企业组织形态重构强调突出其核心竞争能力，在企业内部形成模块化簇群和模块化组织。模块化（Modularity）、模块化设计（Modular Design）、模块化组织和模块化簇群是当今世界的一个潮流和趋势，其意义与方法主要体现在几个方面：
（1）模块化组织和模块化簇群不仅仅是构建一个按一定规则相互联系的复杂性系统，更重要的是要使每一个模块具有一种独特的基因（Genome）——核心竞争能力，成为一个“活的”组织（Living Organization），这就是把C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔（Prahalad，Hamel，1990）的核心竞争力理论（Core Competency）具体到某个经营单位。
（2）通过模块化组织和模块化簇群组织形式，企业不仅可以快速地进行自身资源的整合，更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合。由此，企业内部组织按照能力要素重组，传统纵向一体化的集团型企业、M型结构和迈克尔·波特（Porter，1985）的价值链（Value Chain）解构了，以模块化组织和模块化簇群为核心的价值星系（Value Constellation）或价值网络（Value Network）开始形成，大型企业组织不再是独立出产最终产品的制造企业，而成为价值网络的整合者。亨利·明兹伯格和路德·范德海登（Mintzberg，Van Der Heyden，1999）评论到：传统组织结构形态是“链条（Chain）沉重”，而新组织结构形态则是“网络（Webs）轻盈，枢纽（Hubs）则介于二者之间，如果管理不当就会爆炸。沿着链条，你知道何处是终点。你要做的就是不要试图越界！找到枢纽，你就知道起点或终点。”
（3）通过模块化组织和模块化簇群组织形式，供应商和设计商可以有效地联手制造商来共同生产具有创新性的、合乎适宜的产品，这样可以更好地适应环境的变化。例如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司（Dell Computer）利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为模块核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。而戴尔的主要竞争对手，如惠普（Hewlett-Packard）、IBM、Digital等公司仍然习惯于自己在其内部生产大部分零件。其结果是基于模块化和核心化的戴尔在收益率上远远地甩开了竞争老对手。正如鲍德温和克拉克（Baldwin，Clark，1997）所指出的：“只有建立在‘模块化’基础上的战略才是应对这种环境变化的最好方法。”
（4）业务、能力要素的模块化和模块化簇群实质上是一种基因重组（Genome Restructure），其最终的结果是实现企业核心竞争力（如品牌、研发能力和市场能力）的资本化。这种基因重组是把自己独具特色的核心竞争力转化为一个个独立的经营领域，从而获得新的增长。模块化意味着企业既可以将自己的能力要素进行模块化的出售，也可以将其他企业具有某种能力要素的经营单位进行模块化收购，以补充自己的核心竞争能力。从经济学意义上说，组织结构模块化和企业成为价值网络的整合者是企业在经营环境高倍速变化条件下交易成本急剧下降过程中，企业将其所具有的隐性知识和资源实现其资本化的一次重要尝试。
在我国大型企业模块化的实践中，主要有两种实施方法：一是通过对企业现有业务进行动态调整，使企业把自己的优势资源集中于具有巨大潜力的业务，以根据市场需求或根据企业能力创造出一种新的市场需求并据此制定有效战略，也更可能为公司创造出经济价值。长虹集团公司主要采用这种方式。二是运用拼组技术来构建企业内部独具特色竞争力的模块化组织或模块化簇群，形成新的具有独特竞争能力的市场竞争主体。拼组可以采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种不同形式。拼组可以让公司管理层紧盯着那些最好的机会，暂时抛开那些前景不太好的机会。海尔集团公司主要采用这种方式。但无论采用哪种方式，都需要满足以下几个条件：①各个业务单位应该具有独特的能力，包括技术能力、资源整合能力、市场开拓能力和商业模式创新能力等；②各个业务单位的业务、产品或服务可以独立出来构建模块化组织；③能够针对各业务单位的经营绩效确定具体的衡量指标；④各个模块化组织的主要经营者具有剩余索取权（即各模块化组织主要经营者拥有该单位一定份额的股份），可以分享模块化组织的经营绩效；⑤实施模块化的方案应当细致而全面，事先必须确定实施模块化应该遵循的若干原则。
在模块化组织、模块化簇群组织形式和企业成为价值网络整合者的范式下，企业的定义改变了，资本市场关于企业市场价值的概念将被重新认识。企业不再单纯是经济学教科书所说的人力、财力、物力资源的集合体，企业市场价值也不再单纯用市盈率来反映。在现实生活中，企业是一种能力要素的集中反映，企业的市场价值是某一种概念或某一种单独的能力要素。这种情况，在美国纳斯达克（NASDAQ）市场股票交易价格上已经充分地反映出来，与传统的工业经济时代的公司相比，网络公司更像一个个拥有单独能力要素企业的概念。这些公司可能没有顾客、没有有形资产、更没有利润，但人们却愿意为这样的企业标上价值。这隐含地告诉我们，具有某种单独能力要素的模块化组织代表的是一种新的生产力，是一种未来。
四、结语
我们认为，大型企业内部组织结构和战略正在发生裂变，有四种力量在牵引着或推动着组织结构形式和企业战略的变化。它们是：①全球需求的增长，这种需求力量为组织创新带来了新的市场；②知识员工和软件工具的力量，这种力量有助于降低组织创新研究的风险和成本；③各种技术之间的交叉性增强，使组织创新的规模和范围扩大；④市场对组织创新的激励越来越大（Quinn，2000）。从某种意义上说，大型企业组织的模块化是对传统的M型组织结构和纵向一体化战略的一种扬弃，企业过去按价值链构建的内部组织结构将被突出某种单独能力要素的模块化组织和模块化簇群所取代。今天，西方大型企业内部组织结构重组正在深刻地改变着企业的组织形态和战略，这对我国大型企业集团的发展与变革是有借鉴意义的，值得我们认真加以思考。
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