森达集团实施名牌与规模联动战略，本文主要内容关键词为：名牌论文,规模论文,战略论文,集团论文,森达论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济的发展，名牌与规模已成为企业普遍关注的热点问题，而把这两者结合起来，实施联动，更是众多企业及许多精明的企业家们企求解决的课题。自1990年以来，森达集团围绕这个课题进行探索，取得了较好的效益。集团主产品森达皮鞋荣获中国乡镇企业名牌产品称号，连续两届获得全国最畅销产品金桥奖，最近又被中国质量监督检测协会、中国消费者基金会列入1995年度10个全国消费者最满意产品。集团的规模迅速扩大，成员企业发展到14家，年工业产值4亿元，对外贸易1亿元，进入全国千家最大规模乡镇企业和千家最佳效益企业行列。
一、名牌与规模的关系及其联动的意义
名牌是社会公认的质量优、服务上乘、经济效益好、市场覆盖率大、知名度高的品牌。从名牌的内涵可以看出，名牌与规模的联系是紧密的。但名牌与规模又有明显的区别，虽然名牌产品需要一定的规模，但有规模的产品不一定是名牌，有规模的企业不一定有名牌产品，而且创名牌是一种艺术，需要企业有很高的整体素质基础，并非任何企业都能造出货真价实的名牌来。
名牌是企业发展的一大优势，适度规模也是企业发展的优势。寻求和利用两大优势之间的联系，并使他们联动，毫无疑问其意义是巨大的。对名牌与规模的关系及实施联动的意义，我们可以从以下三个方面来认识：
1.规模是创名牌的条件。产品的市场占有率是以一定企业规模为依据的，企业规模小，就形成不了生产批量，就缺乏市场优势，就难为广大用户所知晓、所认可。一句话，就成不了名牌。1990年以前，尽管我们的森达皮鞋质量上乘，品味很高，先后被评为市优、省优和三个部优，但由于当时企业规模小，年产量只有30多万双，在市场上占有的份额小，没有能成为真正的名牌。金牌、银牌不等于名牌。90年以后，我们积极扩张企业规模，产量从30多万双增加到200万双，产值从500万元发展到4亿元。市场从原来的沿海城市扩大到140多个大中型城市和近千个县以上的城镇，成为中国规模最大的皮鞋生产厂家，品牌的知名度直线上升。1992 年荣获全国鞋类名牌产品称号， 1993 年成为中国鞋王， 1994年荣获“金桥奖”，成为中国乡镇企业名牌产品。规模也是名牌的支柱，没有一定的规模效益作基础，创名牌就没有经济保证。就我们森达集团来说，为了创名牌，我们每年花重金从意大利、台湾聘请了八名国际级设计、管理大师开发设计产品，负责生产工艺指导和生产现场管理。为了扩大知名度，每年仅广告宣传费的耗资就超过1000万元。今年6月份，我们首家聘请中国影后刘晓庆拍摄皮鞋广告， 并随她主演的大型电视连续剧《武则天》在中央电视台和180 家省市地方有线电视台播出，一次性开支就达600万元。试想，如果没有四个亿的规模效益， 这样的大笔投入是难以实现的。再则，从市场来说，创名牌也非得实施规模发展不可。因为市场千变万化，竞争异常激烈，名牌产品只有拥有规模优势，才能增强抗风险的能力，在众多的产品竞争中立于不败之地。所以，不管是创名牌，还是保名牌，都要具有适度规模，都要扩大批量，增加市场占有率。
2.名牌是规模发展的动力。随着经济的发展，消费品日益丰富，消费者从众多的产品中，总是有意识地选择那些质量好、服务完善、知名度高的名牌产品。所以名牌产品总是畅销不衰。产品创了名牌以后，市场就不断发展，规模也就可以随之迅速扩大。我们森达皮鞋创了名牌以后，市场覆盖率每年以80%以上的幅度增加，尽管产量从原来的30万双增加到现在的200万双，仍然供不应求。 一些大中型商场和大批量的包销商总是带现金预约订货。企业的规模尽管每年成倍扩大，但仍然没有与日益扩大的市场相适应，有待于急剧扩展。我们打算明年皮鞋产量增加到350万双，到2000年增加到1000万双。其次， 创名牌有利于发展同国外的合资合作，加速企业的规模扩张。森达成为名牌后，外商投来的合作橄榄枝越来越多，过去我们是找外商，现在我们在选外商。近几年，我们集团兴办了六个合资合作企业，意大利最大的制鞋企业乌尼马格公司、最著名的企业集团阿里斯顿集团、最大的家具、厨具和皮件公司波罗妮公司以及西服的乌比斯公司，西德的名牌企业康马佐集团等纷纷前来洽谈合作。今年5月我们出访德国、法国、意大利， 一下子就签订了14项合资合作协议，引进外资1700万美元。这些项目上马后，集团产值可连续的翻番，预计到2000年，工业销售收入超过50亿元。从这个意义上来说，企业规模发展是名牌战略的延伸，企业要形成规模，最佳的选择是创名牌，以名牌带动企业规模扩张。
3.名牌与规模联动将产生倍加效益。如前所述，规模是名牌的基础，名牌又是规模发展的动力。有了规模，创名牌就有基础、有条件；而有了名牌，规模发展就有动力。如果能将创名牌与扩规模联动，叠加的优势将大于两个优势之和，能产生倍加的经济效益。世界上的名牌产品企业都是很大规模的企业。丰田汽车的年产量达330万辆， 年产量比我国所有汽车厂产量的总和还要多。世界上最大规模的企业也都有享誉全球的名牌产品。可口可乐、百氏可乐、索尼公司莫不如此。基于这样的理论，我们森达提出的企业发展战略就是将名牌带动与规模推进合为一体，奋力建设中国森达鞋业城，经济目标达到50亿元。其社会目标是创世界名牌，创国家大型企业集团。
二、名牌规模联动的操作艺术
名牌与规模的关系，不仅决定两者可以联动，而且还决定了在创名牌和扩规模的联动操作过程中可以相互汲取，以取得最佳的经济效益和社会效益。因此，掌握操作艺术就显得十分重要。我们森达集团的做法是：
其一，借助规模优势创造名牌。名牌是各种优势的组合。创名牌无疑要多方造势、借势。企业的规模发展能提供出最丰富、最可靠、潜力最大的优势之源。因此，我们在创名牌过程中十分注意发挥、挖掘规模优势。
一借规模发展中的市场优势。市场是创名牌中的一个至关重要的因素。一般地讲，企业规模大，其产品在市场上的美誉度也比较高，规模发展中的市场优势将为名牌战略的实施提供基础。我们森达集团规模大，产品又覆盖全国28个省市。据中央电视台信息之窗提供的资料，销售量占全国第二，销售额居全国第一。正是依靠规模优势，1992年以来，在中国质量监督检测协会、全国消费者协会组织的一系列评比中，森达的得票率一直名列前茅。也正是这样的市场优势，为森达荣获中国名牌奠定了基础。
二借规模发展中的经济实力优势。创名牌，需要一流的设备、一流的材料、一流的宣传。森达集团这几年，引进意大利、台湾的设计大师，每年需投入近千万元；从意大利、德国和澳大利亚购进材料增加开支500多万元；从意大利、英国引进设备投入2000多万元； 用于广告宣传每年达1000万元。这巨额的支出没有企业的大规模，没有大规模造就的强大的经济实力是难以想象的。可以这样认为，森达的名牌之路是员工的智慧和汗水换来的，也是巨大的经济投入换来的。规模带来的经济优势是森达名牌得以产生、赖以生存的物质基础。
三借规模发展的人才优势。名牌是人创出来的，名牌战略的策划、名牌战略的实施都离不开人才。企业创名牌，需要一个管理、营销、公关、外贸、设计等门类齐全的人才群体。这个人才群体只有初具规模的企业才具备，而这个群体靠自身人才积累也很难实现，需要很长时间。如今创名牌你追我赶，人才群体最好采取人才集中策略，即多方面吸引人才。很难想象，一个同行业中的小企业能引进大批人才，能引进世界一流人才。森达集团几年功夫引进10多名国际一流人才，引进100 多名国内专门人才和大学生，主要就是靠企业的规模。
其二，搭乘名牌快车扩规模。扩规模有许多路可走，而最佳选择是搭乘名牌快车。所谓搭乘名牌快车，就是利用已有的名牌产品优势，扩大批量、延伸系列，以达到膨胀规模的目的。
搭乘名牌快车在理论上是基于“市场学”中的名牌优势论。这种理论认为，著名商标的产品能够得到消费者的认同和信赖。信赖的产生起缘于一种特定的产品，而后消费者的信赖渐渐地脱离具体的商品，上升到一种抽象的名牌，只要是挂这种品牌的产品，一定是消费者满意的产品。根据消费者的这种心理基础，企业就可以把已经证明成功的名牌挂在新产品上。新产品不必再另起炉灶，在已有的基础上，即可阔步前进了。
搭乘名牌快车的战略已被国内外许多企业所实践。我国著名的电冰箱生产企业“青岛电冰箱生产总厂”当“海尔”冰箱成为名牌后，近两年在原来的基础上，扩大成立了海尔集团，不仅生产电冰箱，还生产冰柜、微波炉等其他产品。据说以前青岛微波炉厂生产的微波炉销售形势相当不好，主要是消费者对他们产品不了解，不信任。自从加盟海尔集团后，产品以海尔的统一标志作品牌，年销量大增，销售看好。美国比克制笔公司原来只生产圆珠笔，“比克”商标成名以后，比克也就不再为圆珠笔独有，剃须刀、打火机、钢笔等也都用上“比克”品牌，不仅扩大了企业规模，而且收到了良好的经济效益。
我们森达集团是从四个方面搭乘名牌“快车”、扩张企业规模、收到了较好效果的。
1.利用名牌引资合作。1993年，森达皮鞋被评为中国首席鞋王后，我们立即到世界制鞋王国意大利去考察访问，带着我们自己的产品让人家检阅。意大利制鞋区马尔凯大区的制鞋协会主席马尼龙格奥大维先生看到森达皮鞋后，引起极大的兴趣。他为中国能生产出这样的皮鞋感到十分惊讶，一面安排我们考察意大利的制鞋企业，一面又组团到中国考察森达。1994年元月，他亲自率团参加我们举行的鞋王庆祝大会，并对我们企业进行了一个多星期的考察研究，终于签订了长期合作项目，还带来了RPM公司，安琪罗公司的大老板，与我们合资创办PU底、 真皮底厂、森达马尼龙格制鞋有限公司和国际贸易公司等四个合资合作项目。
2.壮大名鞋的规模。男式皮鞋是我们集团拳头产品，原来年产30万双左右。成为中国名牌产品后，我们趁势再上，引进台湾、英国、意大利和德国的制鞋生产线，扩大生产批量，使男鞋产量比过去提高了四倍多，今年又建设了厂房，准备把男鞋的年产量扩大到200万双， 建成全国规模最大的男鞋生产基地。预计到年底，仅男鞋一项产值将达到3 亿元。
3.延伸名牌系列。过去女鞋进我们集团的短腿，从去年初开始，我们聘请台湾设计大师，引进意大利的女鞋设计技术和新型鞋材，开发设计女单鞋、女凉鞋和女靴等系列高档女鞋，年产量达60万双，推向市场后，十分抢手。去年下半年，女靴的生产量占整个鞋产量的一半以上，产值过亿元，为实现集团经济总量翻番奠定了基础。在此基础上，我们运用了人才、技术、管理、设备等方面的优势，积极开发男女绅士鞋、运动鞋和休闲鞋、童鞋、棉靴等系列产品，使我们的产品满足不同职业、不同年龄阶层、不同文化层次以及不同的消费水平的消费者的需求，既扩大了名牌效应，又扩大了企业的规模。
4.借助名牌多元扩张。皮鞋是我们集团的当家产品，但是皮鞋最终走不出劳动密集型的框子，它的行业弱势始终制约着企业的快速发展。近两年来，我们一主多元以求发展。1993年初，我们投入了1000多万元新上了丝织项目。1994年，我们又投入了2000多万元与香港柏宜公司合作，从德国引进90年代先进水平的大圆机，新上年产可达亿元的高弹力针织项目。今年初，我们又投入1000多万元，开办全自动控制的服装厂，开发生产森星系列名牌高档男女服装。我们又从意大利引进国内空白的新型PU鞋底材料和真皮复合底生产线，今年全部投产。PU底厂投产后年产值可达10亿元。最近，我们又采取以名牌引名牌的手段，依靠森达皮鞋的名牌优势，从意大利引进名牌家具、厨具、办公用具和皮具等项目，引进了名牌西服项目，从德国引进名牌内衣项目。这些项目投产达产后，集团的年销售收入将达50亿元，集团规模将比目前扩大14.3倍。
三、实施名牌+规模联动战略应注意的几个问题
实施名牌+规模联动战略，涉及到许多方面，特别应当注意的问题有以下三个：
一是要处理好联动与风险的关系，在风险中抓联动。无论是借助规模优势创名牌，还是搭乘名牌快车扩规模，都是既有优势也有风险。先说借规模创名牌，这要看企业的规模有多大，才能决策用多大的份量来创牌。只有当企业有了一定的规模，而且在规模发展中形成了创牌的人才基础、产品基础、效益基础和文化基础，在创牌中使出恰如其份的力量，创牌才能达到预期目的。如果企业的规模不大，或者在还没有形成创名牌条件的基础上硬去创名牌，结果往往名牌创不成，还会给企业造成沉重的负担。我们森达去年创名牌投入在1000 万元左右， 今年将达1800万元，今后五年的创牌投入规划在2亿元，要成为世界名牌。 我们准确地把握了创牌的时机、尺度，确定了切合实际的创牌步骤，如期实现第一步创牌目标。由于创牌成功，大大提高了企业的效益，加速了企业的发展，连续三年产值、销售、利税均以翻番的速度增加。再说搭乘名牌快车，风险也很大。如果你打算把自己的产品挂在已成名的品牌上，那么你们的新产品绝对不能出现失误。那怕有了一点点失误，就会殃及你已成名的品牌，损害整个企业形象。实施联动战略，第一要敢于在风险中抓机遇，第二要善于化风险为机遇，只有这样，才能收到预期的效果。
二是要处理好联动与市场的关系，着力提高市场占有率。无论是创名牌还是扩规模、都要以市场为中心，抓信息、促生产、抓销路、抢市场。实施联动战略，更要注重市场。通过开拓市场，增加产品的批量，增加新产品的生产门类，扩张企业规模；通过开拓市场，提高产品的市场占有率，提高产品在消费者心中的知名度和美誉度；将联动的优势化为市场的优势，以市场的优势创造联动的优势，最后达到实现名牌与规模联动的目的。我们森达集团在实施名牌与规模的联动战略中，特别重视市场开发。集团领导班子2/3的时间在研究市场，研究消费者。 一方面根据市场的变化和消费者的需求状况，确定产品的品种和生产批量，使产品常年形成畅销不衰、供不应求的态势，保持卖方市场优势。另一方面，实施市场大占位策略，通过抓销售，强宣传来造声势，争得大市场，加大创牌力度，加速规模扩张进程。
三是要处理好联动与创新的关系，不断塑造新形象。实施联动战略，切忌固步自封，因循守旧，坐享其成。以家电产品为例，七八十年代，以红灯、海燕、华生为代表的上海产品光彩耀人，而到了90年代，家电市场完全有了新的态势，春兰、海尔、美的等声名显赫。再以皮鞋为例，过去橡塑材料、珠光材料价廉物美，如今是PU材料，真皮材料领导潮流，不开发新产品，名牌将被淘汰；不发展新行业，规模如履薄水。联动战略必须通过不断创新来充实。