部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端，本文主要内容关键词为：弊端论文,绩效论文,紧密论文,考核结果论文,利益论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、案例及问题的提出
Z公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以KPI为核心的考核体 系基础上，建立了自己的KPI考核体系。Z公司组织架构的简化模型如图1所示。
Z公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门 绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图2)。
在绩效考核结果的应用上，Z公司采用的方案是：
(一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额 = 部门 的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。
(二)根据部门年度绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片 并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终 奖励金额。不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例 ，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门 的优秀和良好员工分别多出1.5和2.5个百分点的奖金。
(三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资 额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得 分×员工的月度绩效考核得分。
(四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩 效工资标准×部门的季度绩效考核得分。
经过一年的绩效管理运行，Z公司的绩效管理碰到以下问题：
(一)每年度确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个 月乃至一个月的时间进行协商、争吵。
(二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年 度总评中各部门都得二等奖。
(三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各 部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精 力。
二、问题诊断
Z公司碰到的问题也是不少企业在推进绩效管理过程中碰到的难题。根据一般的管理理 论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身利益挂钩，这样才能形成团队和员工的 利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是，Z公司的实践表明，如果部门 绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面影响。让我们循着Z公司所碰到 的问题进一步探讨由此可能存在的弊端。
先来看看部门绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密的情况(图3)。
(一)部门绩效考核结果对员工利益的影响度和KPI指标值的选择弹性势必消耗部门主管 的管理精力
从图3可以看出，部门考核结果极大地影响了员工的利益。短期看，部门季度绩效得分 的一分之差就会影响部门季度绩效工资总额，轻则5000元，重则超过3万元。部门越大 ，绩效工资总额越多，影响绩效工资的额度就越大。从年度来看，如果部门的年终绩效 考核为三等，则该部门不光优秀和良好等级的员工比例下降，而且要有一定比例的员工 被淘汰。从长期来看，员工次年的住房补贴、退休时可以享受的企业补充年金都和当年 度的绩效考核结果挂钩，无法被评为优秀和良好等级的员工利益就受到很大的影响。
另一方面，部门KPI的选择存在一定的弹性。关键是如何确定“关键”两个字。理论上 可以根据德尔菲法、两两权重比较法根据省公司下达的经营指标和市场特点来确定。但 是如何筛选出一致认同的“关键”指标，部门之间往往存在很大的分歧。其次，为了完 成本部门的KPI，各部门都希望其他协作部门也承担一定的KPI，而考核组织部门出于对 管理成本的控制，又一定要让KPI真正体现“关键”，必须控制一定的考核指标数量。
最后，对于KPI指标值的讨价还价。Z公司所处的电信运营市场错综复杂，市场条件的 变化以及考核结果的深远影响促使各部门主管不得不对指标值的确定讨价还价。
(二)部门考核与员工利益紧密挂钩让工作努力、绩效显著的优秀员工为部门的绩效扣 分承担责任，打击优秀员工的积极性
由于部门绩效考评结果对本部门的所有员工都会造成影响。承担职责比较多的部门犯 错误被扣分的绝对量也比较大，同时，承担职责比较多的部门需要优秀员工的绝对数也 比较多，这就出现这种现象：同样岗级的员工，在承担职责比较多的部门工作的员工月 绩效工资可能会比在承担职责比较少的部门工作的绩效工资少。这种差异即使很小，也 会对员工造成负面影响，他们会认为自己的工作成绩没有得到公正评价，认为自己再怎 么努力，由于本部门其他员工的过错拖累了自己，自己又很难对减少本部门其他员工的 过错有所帮助。这种负面激励就会引导工作积极的员工下意识选择对责任的逃避。
(三)由于部门绩效结果牵掣员工切身利益太多，将造成部门之间得分尽可能接近
根据团队绩效测评理论，团队之间的评比有一个很重要的前提，就是各个团队之间共 性的地方要大。Z公司各部门之间的职责、可使用的资源、工作方式、人员配备存在很 大的不同。而KPI又是很强调以结果为导向的考核体系，各部门之间的工作结果相比较 而言存在很小的共性。强行进行团队绩效测评的结果，只会造成各部门主管就本部门所 承担的职责进行针对KPI指标组成和指标值的“据理力争”。由于各个部门之间的共性 很小，就不难设想部门之间的考核拉不开差距了。
(四)激烈的部门绩效考核隐含着对部门主管的考核缺位
Z公司激烈的部门考核表象下面其实隐含着对部门主管的考核缺位。可以借助图4得出 比较清晰的解释。
目前Z公司将部门的绩效指标直接与部门主管的绩效指标划等号，造成对部门主管的考 核缺失。根据上面的论述，由于部门绩效考核结果与部门员工利益关系链很长、很深， 加上部门之间的共性比较小，所以部门与部门之间尽可能缩小绩效考核得分的差距成为 必然，此时，部门主管的工作努力程度、工作结果就得不到客观的评价，因为他的得分 就是部门的绩效得分，个人绩效比较差的部门主管也因此不会被拉开差距。
三、对策与建议
(一)减少部门绩效考核结果对员工利益的影响程度
1.取消部门绩效考核结果对员工切身利益的负激励。也许有人会担心部门绩效考核结 果和员工利益挂钩不紧密，员工就不会主动关心部门的经营绩效，部门主管也就缺乏对 员工的指挥调度权威。其实，通过岗位职责要求和员工绩效协商，将部门的绩效责任目 标分解到每个小团队或者单个员工岗位上，让员工的责、权、利到位，就会有效调动员 工的工作积极性。
2.部门之间的绩效考核结果尽可能不排名，如果一定要进行排名的话，要体现对共性 指标的考核，以正激励为主。根据公司年度经营管理的目标，对共性比较强的指标进行 考核。例如，对部门的预算管理、文档管理规范性、作业指导书的撰写和维护的程度、 部门的合理化建议质量和数量、固定资产管理的规范性、安全管理等进行单项考核排名 ，然后就考核结果对部门整体奖励，尽量采取以正激励为主。这样的部门考核结果排名 ，就容易产生引导性的管理效应，让部门主管在认同这种单项考核指标的前提下强化本 部门的相应管理工作。
(二)强化员工绩效管理链条，同时强化对部门主管的考核
对部门主管的考核除了KPI之外，还要辅以360度考核。部门主管是公司的中坚力量， 部门主管对部门的经营管理效果可以从自己的KPI等硬性财务或者外部客户满意度等指 标上体现一部分，另一部分软性的计划、协调、领导、控制、人员配置和人员培养等个 人管理能力的考核指标，适宜采用360度考核方式。可以根据公司的管理水平和所处的 发展阶段设定KPI和360度考评结果的不同权重，实现部门短期效益和长期效益的结合。