摘要：电力施工单位因其项目管理的要求，基本上是创建以项目、工作为导向的企业组织框架，相对于以往的职能制组织框架，项目制组织体系更需要丰富的管理经验与先进的管理措施，特别是绩效薪酬管理机制的科学建立与优化。文章针对当前项目制组织系统中存在的问题，阐述了怎样在项目管理中建立出更为科学、可行的绩效薪酬管理措施。
关键词：电力工程；施工企业；绩效薪酬管理；项目部管理
随着我国电力体制改革的逐渐深化，国有电力建筑施工企业市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，全国电力企业施工项目投产能力提升迅速，造成产能与市场容量之比加大，导致施工队伍任务不足，需要面对生存与发展的巨大挑战，竞争是无法避免的。相关电力施工企业逐渐开始以项目制管理形式组织工程项目施工，而电力施工单位的成本核心都在各个工程项目部，因单一项目总金额非常大，运营状况对企业整体营收与利润均会造成较大影响，各工程项目部的管理者，如项目经理是项目团队的领导者；各职能管理主管、施工区域负责人等是一线项目管理者，代表公司运营整个施工项目工程。由此，怎样采用科学的激励和约束制度，最大限度上调动重要岗位人员的主观能动性，是之创造的价值和企业价值实现最大化，具有现实作用。
1、电力施工单位工程项目部管理者绩效薪酬管理中存在的问题
1.1绩效管理目的不清楚，外界竞争能力差
管理自身并非是管理的唯一目的，其需要制定科学的激励与约束制度。当前的工程项目部管理中， 项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。有许多工程负责人由于纵向上报、横向控制的现象，以及过度授权，加之管理能力的参差不齐，往往其缺少对绩效管理目标的充分认识。现阶段，大部分企业特别是员工密集型的电力施工企业，因项目种类、环境的不同，在建立项目工程薪酬方案时常常缺少一个科学的标准，如此不只是在企业项目间产生了不公平现象，并且在外界同行竞争中也将令人员出现很大的心理落差。
1.2绩效管理方式单调，内部公平性差
相较于以往的职能制组织系统，企业总部具有比较完善的绩效薪酬管理系统；而工程项目部更强调绩效考核与薪酬管理的便捷性与适应性。但实际中往往很难建立出合适的评估系统，许多项目工程的绩效薪酬分配均由项目工程负责人来确定，如此就极易导致工作表现普通的人员却可以得到很多的奖励；而工作表现良好的基层人员却无法获得对应公正评估与薪资报酬。如此的内部不公平便会导致大量的基层人员流失，出现人才资源断层，且对企业带来了极大的不良影响。
1.3组织管理体系松散，激励效果不好
工程管理内的另一个突出问题是管理职能的交叉与重叠。在许多现代企业的工程项目部体系中，项目部成员自身是一个比较固定的部门，随着工程的启动被借调走，当工程完工时再回到所属部门[1]。该种组织体系会导致管理职能出现重叠，会使一个人员同时对两个上级领导负责，则绩效薪酬管理问题就会更为明显。
2、电力施工单位工程项目部管理者绩效薪酬规划
2.1绩效薪酬规定额的制定
绩效薪酬规定的确定要先从施工项目部管理者的绩效薪酬入手，其他管理者能借鉴项目经理特殊比例决定。施工项目部经理人员的绩效薪酬标准能根据所处的在职人员社会平均薪资、工程调整系数、施工地区调整系数和职工岗位就职状况四项内容决定[2]。在职员工社会平均薪资按照政府公布的信息确定，工程调整系数就按照机组含量、科技含量、管理困难性、机组数量、时间压力等要素统一确定；地区调整系数就根据工程所处地区环境、风险系数、交通便捷条件等因素统一考虑；此外，还要适当兼顾到就职者个人的上岗资历、技术等级等各种因素。绩效薪酬标准是税前金额，其中已经包含了加班加点补贴、各项待遇以及个人要上缴的社保费用、住房公积金以及年金等等。
其他管理者的绩效管理标准就根据项目经理标准的特殊比例确定，而且给予施工项目部适当权限，在标准比例的前提下按照具体情况适当调整比例，由此确定施工项目部领导班子其他人员和管理者的绩效薪酬规范。
2.2选取施工项目部重要绩效指标
重要绩效指标的确定一定要坚持SMART原则，就是具体性、可度量、关联性、实效性与时限性。作为电力建设单位，要确定开展工程项目部管理者绩效薪酬的目的在于令企业及时发现各管理过程产生的误差，进行科学的绩效指导，从而提升与改进施工项目部的管理效果，并不断提高企业总体运营绩效。施工项目部各个管理者代表企业运营整个工程，要将企业总体的利益置于第一位，保证企业各个目标的及早实现[3]。结合绩效指标确定的原则，按照电力施工单位的特征，从企业年度重要业务目标入手，把总公司总体运营目标逐层分解到各个工程项目，最后形成各施工项目部的重要绩效指标。
本文通过对电力施工单位工程项目部运营特征的分析，使用鱼骨图（如图1所示）的重要绩效指标分解模式，对施工项目部绩效评级采取五种重要指标，即：安全、质量、进程、成本、整体治理。
图1 鱼骨图
2.3重要绩效指标的量化和评价
在明确了对施工项目部重要绩效指标的评价内容之后，为方便绩效结果的计算与考评，要对绩效指标实现量化，无法量化的也需细化，并明确相关的考核标准。施工项目部安全性能的量化，要根据企业年度安全目标，详细划分安全指标等级，再对各项指标的评价标准加以描述，对部分未纳入年度安全目标但会对施工项目部安全控制有很大影响的内容也要补充列入，最后明确评分准则。
进度考评是电力工程单位的一个重点与难点，因进度的管理受诸多因素的阻碍，在开展进度指标的考评和绩效薪酬计发时要进行全面考虑。施工项目部施工进程也是业主重视的焦点内容，由于发电设备的建设时间持续愈长，业主方需要付出的施工成本也会越高，通常在施工承包协议中对进程及工期都有确切的要求，没有根据标准移交运营的，承包商将会面临巨大的罚款危机。为实现对进度的考评量化，针对单一施工项目部的进度评价，能选择所在施工项目部对进度和工期有阻碍的节点视为重要节点来处理，以计划和合同工期当做考核点，而且要确定在特殊条件下进度修整的原则。
成本考评中，为更好对施工项目部成本管理环节的监控，能采用成本误差率RCV用作考评指标，根据具体的进度计划成本与实际进度的具体成本的对比结果进行确定。
2.4绩效奖励中考核结果的使用
针对工程项目部管理者绩效奖赏的计发分成两部分实施，指月度计算绩效薪酬和竣工计算绩效薪酬。月度计算绩效薪酬的根据是目前指标的完成状况，竣工计算绩效薪酬就是从工程运营长远入手的，侧重点是工程项目部总体运营的考核。单一工程项目部，通常在项目完工后较长时间内方可完成工程完工结算、成本回收等任务，由此，针对项目部中相对关键的岗位职工，选择从月度规定绩效薪酬内留下一定比例到项目最终完工结算完工后继续计发，而且按照风险和奖赏对等的宗旨，对预留的一些绩效薪
酬实施奖赏分明的评价。
3、结束语
综上所述，通过对施工项目部核心指标的考评，而且把施工项目部管理者绩效薪酬与其相联系，有利于激励施工项目部管理者的团队协作精神，不断优化项目部运营管理工作，提高项目部管理者绩效薪酬发放的合理性。因电力工程建设的独特性，电力施工单位工程项目部管理者绩效衡量依旧需要在实践中不断改进，方可真正发挥其绩效的激励与导向功能。
参考文献
[1]胡晓熠.电力企业人力资源管理绩效评价与薪酬管理的优化措施[J].魅力中国,2016,(22)
[2]熊琦.从绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家,2011,(9).
[3]郝婧彤.关于企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响研究[J].人力资源管理,2015,(11).
论文作者:刘玉君
论文发表刊物:《基层建设》2018年第10期
论文发表时间:2018/6/12
标签：绩效论文; 薪酬论文; 施工项目论文; 工程项目论文; 项目论文; 管理者论文; 指标论文; 《基层建设》2018年第10期论文;