福建宁德核电有限公司 福建省福鼎市 355200
摘要：在市场经济环境下，越来越多企业加大了对内部供应链绩效管理研究，随着互联网经济的崛起与全球化经济的渗透影响，有针对性的进行供应商管理创新也显得尤为必要。从本质上来讲，供应链绩效的意义是为了将产品以最优、快速、合理的价格及方式呈现在消费者面前，这对于企业自身的长远发展影响较大。以下本文将简单分析供应链绩效下供应商的管理评估，重点就基于供应链绩效下供应商的管理策略展开深入研究。
关键词：供应链绩效；供应商；管理策略；管理评估
一、供应链绩效下供应商的管理评估
供应商对企业的发展影响较大，在当前经济环境日趋复杂的前提下，如何搭建良好的供应链将决定短期内企业的发展规模。针对供应商的绩效评估主要从以下几个方向着手：实力、价格、质量、管理模式、柔性程度等。这里的实力不仅仅局限于经济实力，同样也包含现有的人力资源、企业信誉度、社会形象、生产力等，企业文化也是其评估的重要组成部分。上述的价格应包含商品生产、运输、销售全过程的成本，供应商可以以此为基础去进行指标分析。质量是供应链建立的核心枢纽，所生产出的质量必须达到相应的生产标准，质量红线丝毫不可僭越，较为常见的抽样检验，以抽样合格率、投诉率等数据进行综合比对，避免对企业自身带来不可吸取的污点。柔性程度是供应链绩效中的重要内容，它能够很好的体现出一个企业的应变能力与运营管理工作效率，通过科学分析之后的供应链绩效管理评估，企业可以按照自身的发展需求去选择适宜的供应商建立合作关系。
二、基于供应链绩效下供应商的管理策略
1、差异化的供应商关系管理策略
核电厂一般可以将采购的物资或服务分为A、B、C、几个大类。通常情况下A类为公司的关键物资或服务，具体包括失效或损坏直接影响核电厂三大安全功能的物项；失效直接影响常规岛热力系统功能或直接跳机的物项；与质量和安全有关，服务活动施加于核安全相关的系统或设备上或者服务活动的失误可能导致核辐射风险。；B类为失效间接影响安全级设备执行其安全功能的物项；失效降低系统完整性的物项；失效间接导致机组可用率降低的物项；与质量有关，服务活动施加于可用率有关的系统或设备上或者服务活动的失误可能导致效益或环境的损害；C类为失效不会影响安全级设备执行其安全功能、不会降低系统完整性、不会导致机组可用率降低的物项；与安全质量无关的消耗品；与质量和安全无关的其他服务活动。公实际上，一个公司所采购的物资或服务的类别也不断变化，随着公司发展战略的变化，公司所需要的物资或服务类型也会随之发生深刻的变化。这样分类主要有利于针对公司不同的物资或服务采取不同的采购策略，在不同的采购策略下采取相应的供应商选择办法。
（1）与Ⅰ类物资或服务供应商建立关键性的伙伴关系
Ⅰ类供应商：为核电站生产C1 质保等级物项的供应商，提供作用于C1 质保等级物项上的场外服务供应商，提供QSR-CASE1、QSR-CASE2 场内服务的供应商。
Ⅰ类物资或服务一般称为战略物资或服务，是指企业的需求量大且采购该类物资占用的资金较多，其质量的好坏对影响核电厂机组的正常运行，影响很大，同时可供选择的供应商不多。对于提供战略物资的供应商，企业一般愿意与其签订长期合作协议，与供应商保持战略上的合作关系，比如企业会更多地关注供应商的长期竞争力而不是成本，建立与供应商的定期高层沟通机制，增加与供应商的信息共享和协同内容，与战略供应商一起在研发技术、生产质量管理上共同成长等。
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（2）对于Ⅱ类物资或服务寻找替代供应商
Ⅱ类供应商：为核电站生产C2 质保等级物项的供应商，提供作用于C2 质保等级物项上的场外服务供应商，提供QR-CASE1、QR-CASE2 场内服务的供应商。
Ⅱ类物资或服务一般称为瓶颈物资，企业的需求量不大，但其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有讨价还价的余地。由于企业与瓶颈物料供应商在交易中的地位相差悬殊，没有足够的讨价还价能力，企业不可能与该类供应商建立战略合作关系。
（3）对于Ⅲ类物资或服务寻找集成供应商
Ⅲ类供应商：Ⅰ类供应商和Ⅱ类供应商之外的其他供应商。
Ⅲ类物资或服务一般物资是指企业每次的需求量不是很大或者单项产品占用资金不大的物资，供应商的数量多，企业选择的余地大，并且其质量好坏对企业影响不大。比如办公用品等。由于需求量不是很大，企业不必与此类物资供应商建立伙伴关系，可采取每年按需求量进行招标采购，以订单的方式保持简单关系，对供应商进行简单认证即可。
2、供应商质量管理策略
产品或服务的总体质量水平，在很大程度上由其供应商所提供的产品或服务质量决定，增加企业竞争实力，加强供应商质量管理与控制显得尤为重要。对供应商的质量管理策略可改变过去由事后简单处罚、事中控制或被动接受的方法，改为事前与供应商制订联合质量控制计划，有效利用供应商在产品设计、工艺制造、质量控制等方面的能力，有效协同供需双方的能力，建设基于供应链的以质量管理为导向的供应商管理体系。根据具体项目需要，对于不同的供应商实施联合质量控制计划时，可采取采购代表驻厂监造（核实供应商的质量管理体系的有效性，监督产品的最终出厂质量检测结果，提出具体可行的产品质量要求等），质检组常驻供应商（对于公司的战略性供应商，由于产品采购的数量、质量以及产品对生产的重要性均关系很大，公司可派质检组常驻，全面监督整个采购合同的执行），高效的多向信息沟通机制等。
3、供应商全生命周期管理策略
任何一个事物都是以持续变化的姿态发展着，一成不变意味着落后、淘汰，在不同发展阶段的供应商其自身的实际情况会不同，那么如何帮助企业挑选符合既定目标的供应商则需要一个寻找、分析的过程。前期，企业可以帮助不同的供应商建立独立的数据库，按照数据将线下所有的供应商进行整体评估，分等级进行管理，可通过树典型的方式来激励供应商去改革和学习，完善企业的供应链。
总结：对于任何一家企业来讲，供应商均是非常重要的战略同盟，有效的进行供应商管理有利于企业在较短的时间内做大做强。要想很好的实现不同类型供应商的有效管理，企业自身应尽可能的由上至下树立一个正确的认知，并设计出一套符合企业自身发展的供应商管理体系，做到客观评估、公平绩效，在条件允许的前提下给予供应商应有的帮助，借助信息化管理的优势与便利与供应商密切沟通，确保整个供应链健康有序运行，借助科学的绩效管理去降低企业运行风险，实现企业与供应商的双赢。
参考文献：
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[4]耿巧玲.西门子奥钢联公司供应商开发分析[D].华东理工大学2015
论文作者:赵春菊
论文发表刊物:《基层建设》2017年第29期
论文发表时间:2018/1/14
标签：供应商论文; 企业论文; 供应链论文; 物资论文; 质量论文; 绩效论文; 策略论文; 《基层建设》2017年第29期论文;