试论领导履新用人策略——慎对三种员工，本文主要内容关键词为：三种论文,用人论文,试论论文,员工论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
俗言道“新官上任三把火”，无论是最高领导，还是一名基层主管，新任领导面对组织信任、员工期待和工作挑战，走马上任之后必然要提出自己的施政纲领和计划目标。然而毕竟人才才是事业的基石，新任领导要想达成使命，不可避免的要在组织内进行适当的人事调整，完善组织的人员搭配，调动每个员工的工作积极性，激发员工的各种潜能，以期“为官一任，造福一方”。然而，如何进行走马换将，还是要注意策略。我们认为新任领导为大展宏图进行人事调整时至少须慎对三种员工，方能为目标实现提供广泛的人力保证。
一、要慎对“前朝老臣”，保持企业稳定发展
换人，作为组织管理的一项基本内容，每位组织领导都必须面对，但如何面对，必须讲究艺术。健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是随时换人，而是该换人的时候才换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于组织工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照组织规章制度换人；不是只换“老人”，新人不合适也要尽快换掉。面临领导转换所带来的新旧矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的方法程序。由于惰性，任何人都想改变别人而不想改变自己，当上下工作不协调时，其结果自然是下属被领导换掉。并且领导在换人时往往还认为这是下属在故意为难自己，需要杀一儆百以儆效尤，于是就出现了一朝天子一朝臣的局面。其实，新官上任被迫撤换前朝老臣也要讲究方法艺术。
(一)优秀的不能换。其实，前朝老臣之中有不少人是因实际工作需要，以及自身的品质修养和工作能力而受到前任领导重用的。如果新任领导以“任”划线，以“顺我者昌、逆我者亡”为原则，对所有员工不能一视同仁、惟才是举、量才而用，无视工作需要及其能力业绩，“前朝老臣”一概撤换，结果可能是好的新人新气象不明显，而因其仓促换人导致的诸如组织安全运营，成本控制大受影响、员工工作效率和工作质量日渐低下、组织的品质和组织文化难以健康发展等后遗症却极其明显。
(二)影响组织操作流程的不换。新官上任换下属其实有时换的是操作流程与文化。从组织文化操作的角度看，如果组织文化原来没有什么大的毛病，就应该坚决杜绝换人这种事情的发生，领导则应主动协调自己的领导风格与组织文化的矛盾。因为业务流程、服务流程和管理流程等操作流程是组织前期人员长期摸索出来的操作经验，是组织成员都应遵守的最根本的行为准则，是无数人智慧的结晶，是企业文化的基础、核心。新来“和尚”因前朝老臣坚守组织文化、在工作方法程序上与己不一而将其换掉往往会导致改变组织操作流程的后果。原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，将出现新官带新手的局面，导致组织过去一贯行之有效的操作流程无法保持；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。
(三)影响组织健康稳定发展大局的不换。如果一朝天子一朝臣成为组织不成文的惯例，在这种不健康的文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危的情况之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不是集中于工作上，工作效率和工作质量自然会降低，组织也会容易出现内外交困的现象。这不利于稳定有序发展的大局。
所以，新任领导上任之初，除非只怀“拨乱反正”之任，并对组织现状已经提前了解得十分清楚，否则就不能一上来就大开杀戒，而应先对前朝老臣摸清底数，而后才能知人善任，以保持领导权力的平稳过渡和工作局面的顺利开展。
二、慎对“边缘人”，充分调动其工作积极性
在一个单位内部，总有一部分人因为种种原因被集体“边缘化”，成为“边缘人”。这些人由于自身性格或工作能力等原因既不被前任领导所赏识，又不被集体成员所重视，处于“被人遗忘的角落”。这些人情绪低落，工作缺乏积极性，对组织的贡献不明显。如何对待他们并且发掘其潜力，既是对新任领导的领导艺术和领导水平的一项考验，又是新任领导任内业绩能否更上一层楼的关键之一。
(一)新任领导要克服新单位的干部群众所带来的集体心理惯性。这些人与“边缘人”相处时间长，由于种种原因，对其被边缘化曾起了或多或少的推动作用。新任领导到来后，在对待“边缘人”的问题上，一定要保持清醒的头脑，克服新单位的干部群众对“边缘人”既有认识的集体心理惯性，防止自己对“边缘人”的认识被他人左右。而应自己亲自进行调查研究，认识边缘人被组织“边缘化”的主要原因，并寻找办法，助其重新回归组织，成为在组织中发挥正常作用的普通员工，甚至是可倚重之才。
(二)新任领导要克服一朝天子一朝臣的传统心理惯性。在选人用人上，不能有意无意地逆前朝而动，把原来落魄的用起来，把原来得意的请下来，提拔起所谓“自己的一帮人”。从领导科学来看，上任伊始就陷入如此怪圈，会使自己在选人用人和工作考核上无法客观公正、一视同仁，而且还会损害领导的形象和威信，不利于以后工作的逐步展开。所以，新任领导既要重视“边缘人”，在合适的时机坚定不移地提拔选用那些虽遭前任忽视但有能力可信任的“边缘人”，充当伯乐；又不能丧失公平为提拔“自己人”而盲目垂青“边缘人”，从而忽视“前朝老臣”和其他普通员工。
(三)新任领导对“边缘人”要因人而异、量才而用。如何使用“边缘人”需要新任领导首先要了解“边缘人”的各自特点，是能力不足、道德缺陷、性格差异，还是被同事误解、领导忽视。领导要在对他们有基本的尊重和信任的基础上，经常主动找他们谈话，尽量营造宽松的氛围，消除他们因被集体冷落太久而产生的较常人深刻的不安全感，赢得他们的信赖，助其摆脱困境。
(1)对于工作能力不济的“边缘人”，要对其加强培养锻炼。在进行工作任务设置时注意把握尺度和节奏，让“边缘人”既感受到领导和组织的重视和信任，又让其在工作挑战中逐步积累经验能力，享受成就感，培养其积极向上的信心和斗志。
(2)对于具有道德缺陷的“边缘人”则要以耐心教育为主，做到以情感人、以德育人、以理服人，让其感受到组织和领导的关心和温暖。同时，尽量安排既符合其能力特长又政治敏感度不高的工作，以事业吸引人。事实上，除个别本质严重有问题的人难以改造之外，绝大多数这种人还是可以被感化教育的。
(3)对无德才之失，只因个性问题不被接纳的“边缘人”，则需加强其团队意识和与人相处的能力，在关怀之时磨砺其锋芒，以促其更上一层楼。
(4)对遭遇同事误解、领导忽视的“边缘人”，领导则需加强沟通了解、帮助消除各种偏见，在工作中客观公正、一视同仁、给予机会，让其凭能力业绩重拾信心，脱颖而出，赢得大家的尊敬。
三、慎对刺头员工，保证组织顺利运转
刺头员工往往表现为工作未达到已定的标准或质量要求，行为不符合或对正常的工作规程有破坏性[1]。刺头员工主要是那些不善于调整生活、工作矛盾的员工。事实上，大部分员工都会在职业生涯的某一阶段经历一些生活上难以调整的日子，这期间他们的工作表现也会受到影响，但因其暂时性，工作表现往往会很快恢复正常。刺头员工由于对压力特别敏感，情绪上深受个人问题或个人生活中难以处理的矛盾所困扰，可能表现为行为异常、长期缺勤、任意破坏纪律、事故增加、产量减少、浪费、仇视上司或调皮捣蛋；另外有些刺头员工还有心理疾病、丧失自信、酗酒、滥用药物等；工作表现每况愈下，而且旷日持久。
作为领导关心刺头员工实际上也是关心企业效益。因为刺头员工的不良表现虽然会使企业工作绩效受到影响，但聘请新员工并进行培训以取代他们的成本可能更加昂贵，并且有时由于种种原因并不是每个企业都可以轻易解雇任何员工，所以妥善处理刺头员工问题与公司利益常常具有一致性。另外，刺头员工经常迟到、旷工、不服从监督，还会影响团体士气，如果听任不管或者处理不力，不仅会影响组织整体员工的工作积极性和各种目标的实现，同时也会挑战领导在组织中的威信。因此，领导如何对待刺头员工，以化解其对企业的危害将成为新任领导的一项挑战性工作。
(一)要尊重信任刺头员工，帮助其改过自救。领导要与他们多沟通，诚心诚意地帮助他们，使他们相信你与其交往的目的是助其调整生活、适应工作。在被迫对其进行处罚时，也要遵循罚前有法、教重于罚、宽严适度、罚后明理的原则。罚的目的是治病救人，而不是想方设法惩罚他们或找借口炒他们的鱿鱼。所以，领导对他们要少批评教训，多安慰鼓励，助其找出不足之处和改进方法，以免重犯。并尽量保持他们的自尊，能不公开的就不公开，给他们提供足够的帮助和改正自救的机会。因为从潜力上讲，他们还可以“浪子回头”，重新成为好员工，特别是那些由于某些特殊原因而暂时成为刺头员工的更是如此。
(二)关心刺头员工有时还要关心其家庭生活。有些刺头员工很有可能是因为其丈夫、妻子、子女等家庭困境拖累而造成的，所以关心其家庭困难不仅直接有利于改善他们的工作表现，使其知恩图报，还可获得其家庭成员对其工作的全力支持，并获得其他员工对领导为人的高度认可，提高领导对员工的亲和力和在他们心中的威信，同时也体现了组织以人为本的精神。
四、结束语
摩托罗拉认为，应该做好企业两头人的工作。人力资源总监李重彪认为，在100名员工当中，前25名是好的，后25名差一些。人力资源部的精力主要在后25人身上，给他们提供发展的机会[2]。对于表现好的，尽量保持他们的激情：新任领导上任之初在用人策略上以慎对以上三种员工为突破口也体现了这种思想。既发挥前朝老臣作为业务骨干的超强的工作能力和模范带头作用，又挖掘“边缘人”和刺头员工的潜能，给他们提供发展的机会，降低甚至消除他们对工作的不良影响，化消极因素为积极因素。同时带动抱有“比上不足、比下有余”心理的中间员工起到前引后推作用，提高他们积极向上的进取精神，从而为企业发展和新任领导实现理想目标提供最广泛的人力保证。
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