北京希福连锁店发展历程论评——兼谈国有商业企业连锁发展之路，本文主要内容关键词为：之路论文,连锁店论文,北京论文,发展历程论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1992年1月， 北京市西城区副食品蔬菜公司（以下简称“西副”）创办了希福连锁店（以下简称“希福”），这在当时的北京甚至全国的国有零售商业领域，都可以说是第一家连锁店。四年来，“希福”走过了一条曲折的前进之路。回顾“希福”的发展历程，了解其从失败走向成功的经验及教训，分析连锁经营的实质及其发展中遇到的各种体制、政策障碍，不仅对于政府正确引导和推动连锁经营的发展具有重要的意义，而且对于当前已发展或正准备发展连锁经营的企业，特别是国有商业企业也有十分突出的意义。
“希福”的发展历程具有明显的阶段性特征
纵观“希福”的发展历程，以连锁经营的规范化程度及因此形成的经营业绩为标准，可以划分为三个阶段：
第一阶段，1992年1月～1993年底，初创阶段。
我国传统的国有商业体制是在计划经济条件下建立的，它以计划商品、纵向管理和行政分配为基本特征，作为专门经营副食品蔬菜的国有副食品蔬菜行业，正是其中重要的组成部分。随着市场取向的改革的渐次深入，国有副食品蔬菜企业逐渐被推向市场，受各种内外部因素的影响，这些企业在发展市场经济的大潮中，遇到了极大的困难，迫切需要通过改革求得生存和发展，“希福”正是在这个背景下应运而生。1992年1月，作为“希福”创立者的“西副”经过调查研究，敏锐地提出了发展连锁经营的改革思路，并精心选择了6家副食品蔬菜销售店，通过装修改造，创办了首批连锁店，同年8月，又成立了“希福”连锁总店。
由于当时我国连锁经营尚处于萌芽阶段，发展连锁经营的有关政策、体制环境也未成熟，特别是企业还没有充分认识连锁机制的实质，这一阶段“希福”尽管已具有连锁的雏形，但连锁经营机制是不成熟的。如果按照连锁经营的本质标准，甚至可以说此时“希福”的“连锁”并非真正的连锁，而只是实行了字号、标志服饰、营业时间等形式上的统一，与连锁前的副食商店没有本质的区别。其所属的各个门店实际上仍处于“各自为战”的状态。这些门店有的实行集体承包，有的实行国有民营，有的是这两者相结合，分店都是具有独立核算、独立进货、独立定价权的法人资格的企业；而总店也没有发挥其决策中心、配送中心、结算中心等中心作用，对门店的联系主要是收取管理费。这种“连锁”方式既不是自由连锁，也不是特许连锁，更不是正规连锁，连锁经营的规模效益根本就没有发挥出来。到1993 年底， “希福”门店共发展到19个，其中亏损11个，亏损额达183万元。
第二阶段，1994年初～1995年3月，逐步规范阶段。
基于上述困难局面，“西副”经过多次考察和研究，认为“希福”的问题在于没有抓住连锁经营的实质，仍未突破旧体制的框框。于1993年底上任“希福”总经理的冯杞同志经过半年多的调研，提出了“发展正规连锁、走规范化经营之路、在规范化的基础上稳步发展”改革思路，得到了“西副”的同意并组织实施。从此，“希福”走上了规范之路，其主要措施：一是建立以配送中心为龙头的总部，相应调整了总部的组织机构，总部作为独立法人资格的经营实体，对所属各门店实行人、财、物、产、供、销的统一管理。二是于1994年6月8日实现了统一核算，即取消了各门店的独立法人资格，改为店长制，由总部对其实行统一核算，具体做法是：总部负责制定经营计划和效益考核指标，按月考核，工效挂钩；各门店采取报帐制的办法，由总部财务部门统一核算；资金的筹措、周转及调度由总部控制；税贷均由总部统一办理。三是实行统一配送，1993年末，“西副”将所属专业批发企业副食品采购供应站划归“希福”管理，以此为基础建立了配送中心。其后，又将地处海淀区的板井冷库合并到“希福”作为配送中心的新址，这样“希福”就有了一个集对内配送和对外批发功能且具备一定储运能力的配送中心，并形成了“采购—配组—运送—销售—存储”的良性运行机制。目前“希福”的商品配送率达到了50%，这些商品均由总部统一定价。
简言之，这一阶段的“希福”按照正规连锁的本质要求，以建立总部、实行统一核算和配送为核心，初步实现了八个“统一”。由此，连锁经营的规模效益也真正显现出来，1994年度，商品销售总额1.25亿元，实现利税达600万元。
第三阶段，以1995年3 月“部分省市连锁商业座谈会”的召开为标志，在全国连锁经营蓬勃发展的大背景下，“希福”走上了一条加速发展之路。
这一阶段的“希福”以进一步规范化和贴近消费者为目标，主要做了以下工作：一是以实行计算机管理和发展加工、创造“希福”品牌的商品为重点，把配送中心建设和构造以配送中心为龙头的连锁经营体系作为重中之重的工作，并初步实现了内配和外销管理上的分离。二是完善内部规章制度，加强职工培训，健全激励机制，狠抓规范化管理。三是加快了网点改造的步伐。四是从为民、便民、利民出发，增加商品经营品种，为“菜篮子工程”做实事。目前，“希福”共发展门店31家，总营业面积3.1万平方米。1995年度商品销售额1.25亿元， 实现利税近800万元。
“希福”的成功在于紧紧把握住了连锁经营的实质
纵观“希福”的曲折历程，我们可以总结出如下经验：
1.只有紧紧抓住了连锁经营的实质，才能真正实现规模效益，才能在激烈的市场竞争中得到发展
发展连锁经营的实质，就是把社会化大生产和专业分工的原理应用于流通领域，通过店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、送货、销售、决策的专业化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范的一致化，从而把复杂的商业活动的各个环节、各个岗位分解为尽可能相对简单的单纯化工作，从而达到提高经营效率、降低流通成本、实现规模效益的目的。“希福”在第二、第三个阶段实行的以八个“统一”为主要措施的调整，集中体现了上述实质。
2.只有选择适合本企业的连锁方式，才能以最便捷的途径实现规模效益
连锁经营按照最基本的分类方式，即所有权和经营权的集中程度来划分，包括正规连锁、特许连锁和自由连锁。其中，正规连锁的基本特征是所有权和经营权的集中统一。表现在：所有成员企业必须是单一的所有者，归一个市场主体所有；由总部或总店集中领导，实行统一的标准化的经营管理；实行统一核算和统一配送；各分店不具备独立法人资格，经理是雇员而非所有者。其核心就是统一核算和统一配送。正如前述，“希福”在第一发展阶段，并没有掌握连锁的实质，实际上也可以说没有理顺总店和分店的关系、没有建立适合本企业的连锁运行机制。认识到这一问题后，“希福”选择了正规连锁之路，这正是其唯一选择：第一，特许连锁和自由连锁不适合于当时的“希福”。特许连锁和自由连锁都要求连锁公司的总部具有相当的实力，而当时的“希福”虽有总店，但只是名义上的，并没有多大的实力，根本不具备特许连锁所要求的能够提供经营垄断权和经营技术的能力，也不具备自由连锁所要求的发挥批发主导作用的条件。由此也可以推论，如果“希福”可以搞特许及自由连锁，至少必须具备三个条件：其一，要建立一个具有相当实力的总部；其二，连锁发展到一定规模，商誉等无形资产价值含量高；其三，能够向要求加盟的企业提供一定的经营技术，提供商品的批发配送。可以说，现在的“希福”已初步具备了这一条件，而这恰恰是通过正规连锁才实现的。第二，“希福”具备搞正规连锁的可能性。这是因为其各门店的前身都是隶属于“西副”的国有副食店，产权关系单一，易于搞成正规连锁。第三，制约搞成正规连锁的首要经济条件就是没有一个发挥龙头作用的配送中心，而西城区副食品采购供应站的划转和改造使建立配送中心成为现实。第四，从国际经验看，正规连锁的业态分布主要在百货业、食品副食品业和杂货业。按原经营商品分类，“希福”属于副食业，而以副食店为载体发展的“希福”的商品经营定位实际已突破了单纯经营副食品，正在向经营日用百货、副食品等商品的便利店方向发展。
3.只有抓住几个“统一”中最核心的内容，才能达到所要实现的连锁经营类型的一般和本质要求
连锁经营的“统一”不少，如统一采购、统一配送、统一商店标志等等。这些“统一”不是没有重点的，更不是没有主次的。其核心是统一配送，这是其他几个“统一”的前提和基础。对于正规连锁来讲，除统一配送外，由所有者单一而要求的统一核算正是其区别于特许和自由连锁的最本质的标志。“希福”在第一阶段的教训，从这个角度讲，就是没有实现实质上的统一而只是实现了形式上的统一；其第二、第三阶段的调整和改革，紧紧围绕统一核算和统一配送两个实质问题做文章，才扭转了困难局面，实现了真正意义上的连锁经营特别是正规连锁经营。
4.只有在规范化经营的基础上，连锁网络才能实现集约型扩张
“希福”成立之初只有6个门店，到第一阶段结束时，虽有19 个门店，但11个亏损。后来，“希福”门店发展到31个，实现了较多的盈利。前后对比，有人认为这是“希福”达到了一定规模时跨过了盈亏分界点，才实现了盈利。持这种认识者忽视了一个隐含的前提条件，就是连锁经营的盈亏分界点是指实现真正意义的连锁机制上的临界点。“希福”在第一阶段并没有实现这个前提条件，充其量只能说是数量型扩张的字号“连锁”；而到了第二阶段，“希福”在“先上规模”还是“先规范连锁体系”的问题上有了明确答案，才实现了较规范化的连锁和集约型扩张，特别是通过统一核算带来的规模优势，实行了统一装修，而这在单独核算的情况下，是各门店很难单独实现的。现在一些企业在发展连锁经营的过程中，总是无视这个前提条件，在没有实现规范化连锁机制所必备的最基本条件，即统一配送的情况下，就盲目发展单店，以为发展到一定数量、跨过了盈亏分界点之后，再发展配送中心不迟。这一做法固然有其基于资金短缺等状况的现实考虑，但如果没有统一配送，连锁的规模效益又从何而来，连锁经营的价格优势又如何体现？在此情况下，盈亏分界点要么很难跨过，要么就是通过非连锁机制的途径（如装修改造改善购物环境、增加品种适合消费需求等）得以实现。所以说，发展连锁经营要遵循“成熟一个、发展一个，发展一个、规范一个”的原则，对那些已经先发展门店、准备后发展配送中心的企业来讲，“边发展、边规范、在比较规范的前提下稳步发展”是其现实的选择。
5.只有选择正确的目标市场定位，才能最终得到消费者的认同，连锁经营的生命力才能最终显现出来
从一般意义上讲，连锁经营只是一种商业经营方式和流通组织形式，其生命力直接取决于连锁机制是否规范。然而，任何一种经营方式和流通组织形式都只是衔接产需的一种形式，都要在满足市场需求之后才能得到消费者的认同。这就需要企业选择正确的目标市场定位。“希福”的成功正是做到了这一点。在北京，现代化的大商场、各种精品店已经很多了，“希福”把市场定位瞄准了大众化的日常生活消费品市场，把目标顾客定位于广大工薪阶层，并以此确定了包括经营品种、营业时间、整批零售等在内的营销策略。并通过便利店连锁的经营方式和组织形式实施了这一定位方针及其营销策略，从效果看，此举是正确的。
制约“希福”进一步发展的障碍主要是体制因素
当前在连锁经营的发展中，存在着诸多制约，概括来讲，不外乎连锁经营本身规范程度、有关政策及体制3个方面。
从连锁经营本身的规范程度看，尽管“希福”存在着诸多不完善甚至不成熟的地方，在今后仍需走一段相当长的路，特别是随着规模的日益扩大需要不断解决遇到的新问题，如总部管理职能和经营职能的分离、配送中心及其运行机制的完善、人才的引进和培训、计算机处理系统的建立乃至如何利用已形成的优势发展特许或自由连锁等等，但这些工作都已建立在现有比较规范的连锁体系的基础上，所需要的只是扎实的工作，而且基本上属于企业行为。对此，我们有理由相信这个较早发展连锁、从曲折中走向成功的企业完全有能力通过自身的努力办到。
从政策环境看，尽管“希福”面临着改造成本高、资金短缺、贷款困难等问题和困难，但随着政府特别是北京市政府引导扶持连锁经营的现有政策的逐渐到位，以及政策上的调整完善，这些问题的解决也指日可待。
从体制环境看，制约“希福”进一步发展的关键是政企不分、地区所有和部门所有的管理体制。
一是使“希福”跨地域、跨部门、跨所有制发展连锁受到了利益上的抵制。目前“希福”的31家连锁店都分布在北京市西城区，这固然因为“希福”各门店的前身是隶属“西副”的国有副食店，易于改造；但更主要的原因是受到了上述体制的制约。“希福”实行的是统一核算的正规连锁，这就需要统一纳税，如果发展跨区、跨市连锁，在不同行政管辖区域的总、分支机构，就应在总部纳税，而计划经济时代遗留下来的部门所有和地区所有的管理体制依然存在，很大程度上形成了政企不分，加上财政“分灶吃饭”体制的利益驱动，使有关地区的政府和行业主管部门都不愿因跨区、跨部门、跨所有制发展连锁后，使原向本区、本部门上交的税利，流入别的地区和部门。现在北京不同的城区、不同的行业（主要是副食、蔬菜、粮食等）都在其区域内搞了不同字号连锁公司。在同一区内，按照传统的商业经营分工网络改造的连锁网点有的只有数十米之隔，而经营的商品除30～40%是其主营特色商品外，其他都差不多。可以说，北京连锁经营的网点布局具有浓重的行政区划和部门（行业）所有色彩，究其原因，不能不承认是上述体制造成的。在这种体制下，企业要发展跨地域、跨部门、跨所有制的网点延伸，只有一个现实选择，就是租用场地，而这又因为资金短缺、租金较高、投资回报率低而难以实行。
二是使“希福”与上级主管单位产权关系不够清晰，导致“希福”在进一步开拓经营、扩大规模特别是拓展连锁网络时受到了传统体制的制约。
造成上述体制上制约的最根本原因，就是在体制转轨的过程中，各项宏观体制改革特别是产权制度和国有资产经营管理体制改革还不配套，而商业管理体制还带有浓重的计划经济体制的色彩。就后者而言，虽然国有副食行业已经没有计划商品，但由传统体制沿袭下来的纵向直接管理体系以及固定经营商品、固定供应（销售）区域、固定经营环节的“三固定”运行机制却仍在某种程度上存在，这与市场经济发展所要求的大市场、大流通格局已格格不入，必须按照“实行两个具有全局意义的根本转变”的要求加以彻底改革，而这一工作非短期可以奏效，更非象“希福”这样的企业自身所能做到的。因此，纵观上述三个方面的制约，体制上的制约是“希福”进一步发展的主要障碍。
“希福”的发展历程具有重要的典型意义
分析“希福”发展历程的意义在于，通过解剖我国国有零售商业领域较早发展连锁经营的一个典型企业，特别是从体制上和连锁经营机制的角度上剖析这个典型的经验和教训、问题和困难，探求我国国有商业企业发展连锁经营的一般规律，总结可能出现的问题，为政府引导和扶持连锁经营的发展提供有益的参考，并且也可以为大量类似于“希福”的企业在发展连锁经营中提供必要的借鉴。从这个层次上说，我们可以得出3个基本结论：
1.“希福”在发展中遇到的问题具有普遍性
在1995年3月“部分省市连锁商业座谈会”召开之后， 各地连锁经营蓬勃发展，有关资料显示，目前，我国共有400多家连锁公司， 所属网点6000多个。在这些公司中，以原国有商业企业改造发展起来的占主要部分。其共同特征和问题：一是多数有一个经营管理型的上级公司，其直接推动连锁的发展，又对连锁企业行使管理权；二是不论其规范化和自觉程度如何，多数是利用其所有制单一及原有系统和行业优势，通过改造旧网点而发展起来的正规连锁类型或朝正规连锁方向发展的公司；三是不论其规模与国外连锁企业相比如何，多数是以经营日用百货和副食品为特征的便利店连锁和超市连锁；四是多数企业遇到了“先上规模”还是“先规范连锁体系”的问题；五是多数因体制上的制约只拥有原企业所在行政区域和行业内的网点，要实现几“跨”很难等等。应当说，现在发展连锁经营的改革思路已经较为明确，有关政策也已出台，企业的认识等内部条件也有了一定的基础，这些已经和“希福”第一阶段所处的环境有很大的不同，但是上述问题的存在提醒我们不能盲目乐观。我们必须认识到，当前企业在发展连锁经营过程中的自发性仍与“希福”发展初期类似，制约“希福”发展全过程的因素仍然在这些企业中存在。如果不解决这些问题，这种以原国有商业企业为基础、通过改造原系统网点、主要依靠行政手段推动和以正规连锁为方向的连锁经营极有可能走一段象“希福”在发展第一阶段所走的弯路。
2.“希福”发展历程特别是经验对于以传统国有商业为基础发展起来的连锁企业，具有重要的借鉴价值
正是因为上述共同特征和问题，所以这些企业要避免走入误区，只有吸取“希福”在发展过程中的教训，借鉴其成功的经验。这里再强调一点，目前通过改造老企业、旧网点、转换老企业的经营机制发展起来的连锁店固然有重要的现实意义，但是随着市场经济的发展，多种形式的相对松散型的特许和自由连锁店将会占相当比重，国际连锁业发展的经验也呈现了这一特征和趋势。因此，现有的连锁企业和即将发展连锁的企业，要积极探讨实行连锁经营的多种类型，积极发展特许和自由连锁。
3.政府应当从“希福”的发展历程中认识到，必须把创造一个良好的体制环境作为引导和扶持连锁经营发展的重中之重的工作
目前各地特别是一些大中城市的政府部门发展连锁经营的热情很高，值得肯定，但在方法和手段的选择上需要推敲，如有些地方主要通过行政的办法对某些行业实行连锁经营的改组，一些地方无视当地实际热衷于搞中外合资的连锁，这种倾向值得注意。发展连锁必须把蓬勃的热情与科学的工作方法结合起来，政府部门应当把工作重点放到支持、引导、扶持和创造一个公平竞争的环境特别是体制环境上来，尤其是针对当前制约连锁经营发展的体制障碍，要积极探求解决的途径。在手段的选择上，当然首先是运用经济手段和法律手段，即使对某些问题的解决有必要运用行政手段，也应把着力点放在通过行政推动，促使有关部门、地区和企业以经济的办法办事，而不是行政捏合。笔者认为，对当前一些制约连锁经营进一步发展的重点问题，如：怎样避免连锁经营发展中的地区和部门利益束缚；怎样尽快使企业形成规模；如何培育出具有相当实力、堪与国外先进连锁企业竞争的我国大连锁公司等等，在解决这些问题时有必要动用行政手段。
在这里就解决连锁发展跨区难和跨部门难问题提出两个现实的思路供研究：一个办法是把某个行业，办成一个字号的连锁公司。如北京市在整个副食品行业或蔬菜行业，可以把各区已办的连锁公司合并起来，成立一个有限责任公司或股份有限公司，实现一个统一字号下的跨区连锁经营。如果这个办法实现不了，可以采用另一个变通办法，就是把一个区域的若干不同行业搞成一个字号的连锁公司。如北京市东城区，可以把副食品、蔬菜、日杂行业通过合资的形式成立一个公司，由其实现一个统一字号下的跨部门连锁经营，在这种情况下，先不跨区也可以。在目前那种地区和部门所有的管理体制很难在短期内打破的实际情况下，要解决跨区难、跨部门难以及区内字号过多、形不成大规模的问题，现实的选择是在不对现体制形成的利益格局做大调整的前提下，于体制内做出有利于连锁经营发展的调整。尽管如此，也需要政府在统一思想方面做相当艰难的工作。