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几大公司的成功面试要诀
中规中矩——Intel招聘三部曲
英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下述三个步骤进行的，这也是西方跨国企业招聘管理人员的一般过程。
第一步是初步面试，通常由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通，使公司方面获得有关候选人学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣爱好、对有关职位的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对候选人的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。
具体操作如下：
●就候选人的外表、明显的兴趣、经验、合理期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低1分到高10分打分。
●就职务应考虑的优缺点，如对以前职务的态度、职业生涯和职业期望等作具体评议。所有候选人提供的书面材料也供评价参考。
第二步是标准化的心理测试，由公司外聘的心理学者主持进行。通过心理测试进一步了解应聘人员的基本能力、素质和个性特征，包括人的基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
目前，这类标准化的心理测试主要有16种人格因素问卷（简称16PF）、明尼苏达多项人格测验、适应能力测验、欧蒂斯心智能力自我管理测验、温得立人事测验等等。心理测试的评价结果只供最后确定人选提供参考依据。
第三步是进行“模拟测验”，这是决定候选人是否入选的关键。其具体做法是，候选人以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者做出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是候选人的智商和情商都能集中表现出来，它能客观反映候选人的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。
全面透彻——GE之CIDS面谈法
CIDS（chronological in-depth structured interview）即为“按时间顺序的深入面试”。CIDS面试没有采取调查求职者最近职位的典型做法，而是会提出这样的问题：“谈一谈你现在职位的情况以及你正在寻找什么样的职位。”这种面试采取的是一种按时间顺序，从一个人最初的事业开始，也许从求学时代开始。内容十分全面，包括这个人做过什么样的工作以及他的工作表现如何。问题涉及候选人获得的具体表扬和成就，但还要谈到遭遇过的失败和犯过的错误。
还包括很有效的TORC方法（查询推荐人），主要是问：“如果我打算请你安排我和你的旧老板面谈一次，而且那位老板对我直言不讳，你猜想一下老板对你的优缺点以及整体表现会说些什么？”如果一个人曾经干过十份工作，面试时就要弄清楚什么东西能使这个人发挥自己的长处，以及怎样才能让这个人在下一个工作岗位上发挥才干。
增效减负——爱立信之业务外包法
爱立信对候选人不做应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试候选人的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。
由于面试工作量很大，爱立信自己的HR部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的候选人，进入第二轮面试。
在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理突发事件？”，有的经理可能会把候选人带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书面考察的形式。
清晰明了——朗讯之打分制
在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把候选人的每一个表现都量化，亦即实行打分制度。
朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心候选人的专业和工作背景及经验，即针对所申请的工作是否具备相应的技能。主考官会就这些方面提问，每个问题会有3个等级的打分。
另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看就这些方面是否能够适应朗讯的文化。简单地讲，GROWS包含五个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就这五个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决工作中的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工作效率？如何团结周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为“优势明显”、“需要一定培训”、“不足”等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定候选人是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。
在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲。这道关卡的意义非常清楚，45分钟的演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让候选人专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察候选人在技术领域的专业知识。而上述的行为测试主要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综合素质，例如思辨能力、分析能力、沟通能力以及思维和情绪特点。主考官会在半个小时的面谈里进行标准问话，注重考察候选人如何处理过去发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，都有明确的规定。最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
考察基本素质——联想之性格排序法
联想的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的候选人，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。
另外，联想比较看重基本素质测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中很重要。联想对候选人进行测评的方法很特别，他们会给候选人五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序。这个顺序没有一个标准的答案，联想的要求是让候选人尽可能地说服对方。从如何说服对方的过程中，他们可以判断候选人是否具有领导才能；在争论中，又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，候选人要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，候选人能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。
360度全方位面试
有些公司坚持由面试官小组对候选人进行面试，然而这些考官最终还是无法达成一致意见。
一个总部设在香港的大型跨国公司，需招聘一个在广州工作的销售及市场经理。他们安排十个人参与招聘工作，并且坚持这十个人都要对最后被挑选出来的候选人进行面试。这十人中包括人力资源副总监（香港），HR经理（上海），负责中国地区的总经理（上海），总经理（广州），业务区域副总裁（香港）、该职位未来的国外直接领导者以及该公司国际HR副总监（美国）。这种360度全方位面试由于过于拖延时间且缺乏共识，所以不可避免地遭到失败的命运。
这种情况的更大难度在于，具有决定权的人按地理位置分别常驻于香港、上海、广州甚至美国。在时间安排上，由于每个考官都经常出差，此外还需考虑这些考官的休假和病假等等因素，因此面试时间便被拖延了数月之久。
另一个问题是，考官们纷纷向应聘的候选人们表达了他们对于这个职位的工作职责、目标和目的以及公司在中国的整体计划等方面的观点。面对考官们混乱和矛盾的观点，候选人对该公司的印象发生了变化。当候选人看到该公司主要负责人拿不定主意，无法给出一致意见时，会觉得这家新公司并不那么吸引人了。特别当候选人得到其他招聘单位招聘信息时，他（她）的决心就更加动摇了。
最后，该公司的面试策略不得不做调整，但那已经是几个月以后的事情了。这个例子的教训再明显不过，即应尽量减少考官的数量。因为参与的人越多，达成共识的可能就越小，招聘时间的拖延就更不用提了。
时间不等人
一个跨国公司需招聘一个在中国北方工作的高级经理，最大的困难的并不是对参加复试的候选人如何进行面试。在考官决策权上，本问题恰恰与前例相反。该公司的管理由一个非常强硬的总经理“主宰”，公司所有决定均由他一个人做出。由于他实在太忙以至于几乎没有时间安排面试，而候选人又不能由其他经理进行面试，只能等待那位难以捉摸的总经理。
由于候选人难以及时获得来自该公司的反馈，导致了曾经对该公司积极进取精神深表欣赏的优秀候选人逐渐失去对该公司的兴趣，并且决定放弃面试。可见，招聘单位及时反馈信息对吸引优秀人才并使他们更准确地了解公司的形象是十分必要的。虽然最后该公司招聘到了人才，但很可能不是最好的人才。
这个教训告诉我们，招聘工作需要良好的执行速度并给出及时的决断，在招聘工作开始之前企业就应该制订出明确的招聘策略、流程并严格执行。
通过以上的案例学习及总结，我们对具体的面试过程有了一个相当的了解。抽象而言，面试实质是给候选人提供一个展露其专业水平和对应聘公司热情的前期舞台。如果候选人在这个临时的舞台上表演得令人满意，那么他在以后的工作中则会有恰如其分的表现。成功选拔人才的前提来自成功的面试。
如何选择面试方法？
为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于候选人的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察候选人的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。