高管跳槽的理性与非理性，本文主要内容关键词为：理性论文,高管论文,与非论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以前常听别人议论东西方企业关注点的不同：中国企业开张之后，第一件事就是抢市场；而国外企业进入中国时，第一件事就是抢人才。然而，在全球经济日趋一体化、竞争逐渐白热化的今天，无论是中国本土企业还是国外企业都自觉或不自觉地层开了人才大战。员工跳槽愈演愈烈，高管跳槽更时常成为醒目的头条新闻。
远的，如上海太平洋百货董事总经理王德明，率领太平洋百货内地高管集体跳槽大连万达；青岛啤酒华南部副总经理，率领华南和北方部 90余人转投燕京；方正集团助理总裁周险峰，率十几名骨干加盟海信；太平洋安泰保险公司葛熙诚，带着掌握客户保险资料的IT骨干团队投奔花旗。近的，如万明坚带领TCL旧部20余人，“转会”长虹并成为国虹通讯的掌门人；平安寿险副总经理兼北区事业部总经理丁当、广州分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海，几乎同时向总部提交了辞呈并投奔合众人寿；摩根士丹利美国股票现货业务负责人与另外7位管理人员，一起集体跳槽至德意志银行旗下的德银证券；戴尔高管投奔联想。凡此种种，令人眼花缭乱、目不暇接。
员工为什么跳槽
对这个管理学中经久不衰的问题，至今起码有15种理论模型试图给出答案。比如，强调员工工作满意度、组织认同感在离职决定中扮演的角色；又如，成本—收益计算对离职决定的重要影响，外部劳工市场以及个体的心理与行为退缩与离职决策的关系。归根究底，跳槽的原因不过理性与非理性。
员工的理性分析，主要围绕待遇和发展空间两个方面。据说原微软中国区总裁唐骏转投盛大以后的工资是原来的10倍。而中国人力资源开发网的一项最新调查也显示，40%以上的员工认为，跳槽是提高身价最有效的方法。反过来说，员工在一家企业中呆得越久，越可能得不到应有的市场价值，结果只能以“奋起跳槽”来结束这种局面。
除了工资、福利等待遇问题，事业的发展空间也是理性分析的重点。“人往高处走”，在中国这种重视“权力距离”的文化中，成为“人上人”是许多人的追求。假如另一家企业能够提供更大的发展空间和更快的上升渠道，“辞旧迎新”也就在所难免。从戴尔跳到联想的高管们都在原来的级别上升了一级，就是一个例证。更别提曾经在原单位受到排挤的高管了，像伊利的牛根生、TCL的万明坚，只有离开，才能发展。
员工跳槽的非理性因素就是情感，比如对公司文化和价值理念的认同程度、与周围同事或上下级的感情联接，以及对自身工作的热爱程度。一名员工如果为自己在某公司工作而感到自豪，那么他就有可能用公司的特征定义自我，这时公司就成为个人身份的一部分，难以割舍。同样，如果员工与周围的团队成员都建立了深厚的感情，彼此关心、相互扶持，那么要他离开公司也十分困难。当然，倘若员工从内心深处热爱他在该公司的那份工作，孜孜不倦并乐在其中，那么跳槽的可能性也会降低。
员工动了跳槽的念头自然是出于自己的考虑，然而促使心动变为行动的，还有管理者对员工跳槽的态度、处理方法及其自身的行为。在优秀员工跳槽时，如果领导不闻不问、完全视其为正常行为的话，那么留任的员工会认为跳槽是对企业无关紧要的事。于是乎当留任员工遇到机会的时候，也就毫不犹豫地跳了。更有甚者，当留任员工对跳槽员工表示惋惜时，领导却表示“要来我公司工作的优秀人才多的是，没什么了不起”，那么可能就会有一批员工因内心的自尊受到打击而“愤怒地炒老板的鱿鱼”了。遗憾的是，这样的情形在业绩良好、快速成长、新人不断进来的企业中并不罕见。
谁在集体跳槽中受伤
高管自己跳槽时，鼓励别人与他一起跳，恐怕是近年最热门的一个话题。集体跳槽现象的发生，除了所有适合于个体员工跳槽的原因，更与高管本人的能力和个人魅力有关。知名的如牛根生（从伊利到蒙牛）、李一男（从华为到港湾）、万明坚（从TCL到长虹）、葛熙诚（从太平洋安泰到花旗），都是如此。在原来的公司，他们算得上是一呼百应的人物，跳槽时就是不鼓励别人，别人也都愿意跟着他们走。站在他们的角度，带着一个团队去一家新公司开辟天地当然有相当的吸引力，不仅彼此熟识、知根知底、容易沟通，而且在某种意义上也能防止自己的“哥儿们”在原来的公司因为自己的跳槽而遭受委屈或打压，算是自己负责任的表现。
但是，在这样的过程中，受伤最重的又是谁呢？
首当其冲的是高管原来服务的公司。从万明坚决意离开TCL时起， TCL的手机事业就陷入了市场竞争对手的重重包围之中。当年“小霸王”的段永平出走创造“步步高”，几年后，步步高迈入中国电器行业排头兵之列，而小霸王则从此折戟沉沙。集体跳槽的人力资本消耗巨大，新旧员工交接的最初3个月，工作效率通常只有原有水平的30%～50%。旧员工离开时带走的客户关系，新员工需要加倍的努力才能部分恢复。离职高管通常都掌握了企业大量的核心机密，转投竞争对手或自己创建公司后，将使旧东家面临遭受重大损失的风险。这可能也是任正非不惜代价，无论如何也要令港湾归服的原因之一。
带领员工跳槽的高管，则时刻面临名誉的损毁。大多数高管在企业中扮演职业经理人的角色。作为职业经理人，首先要对自己的角色定位有清醒的认识。当自己有相当的个人魅力时，是利用别人对自己的依赖和认同，营建自己的小圈子，还是把他人对自己的认同转化为对组织的认同？这恐怕是一念地狱、一念天堂的时刻。也许有人会选择前者，那么他的职业操守就有可能遭到别人的质疑，其他企业也必然会对他有提防之心。
接纳跳槽团队的公司其实也面临许多尴尬。短期来说，这个公司也许收益丰厚，毕竟一个团队的资源能使一家新公司很快在市场上占据一席之地，或者趁对手折损大将的虚弱之际奋力一击。可是长期而言，如何使这支跳槽团队融进自己公司的文化？如何让原有员工接受他们？如何让双方都能发挥出各自独有的功能？任重而道远。弄不好，凝聚力很强的外来团队却与其他部门格格不入，最终成为企业的一颗肿瘤，阻碍整个组织肌体的健康成长。
再说跟随高管跳槽的员工，如果仅仅是因为领导的个人魅力，或者是跟风的行为，那么到头来也难保不被殃及，耽误自己的职业前程，甚至丧失自己的人格独立。
防患于未然
在国外企业中，高管带领团队集体跳槽的现象并不常见。究其原因，或许与社会文化价值有关。中国社会的文化关注点在人，以及人与人之间的联系。“士为知己者死”就是对这种价值观很好的注解。而西方文化，尤其是美国文化，更强调与自我有关的理性。个人视自己为独立的个体，不需要依赖他人而存在，因此强调为自己的行为负责。如果选择跟随高管跳槽，并非因为该高管的个人魅力或“士为知己者死”，而是自身得失分析之后的结果。最近戴尔在中国的高管团队陆陆续续加盟联想，据我观察，与原总裁阿梅里奥的个人魅力不甚相关，也未必关乎忠诚。
无论如何，既然高管跳槽的现象短期内在中国似乎还很盛行，那么对它所带来的负面影响总该有所防范。
一方面，企业需要加强人力资源规划，建立人才梯队，以及时替补突然出现的职位空缺。人才储备做得好的企业，即便面临高管跳槽，也能临阵不慌。在IBM这样的企业中，每一个管理岗位都设有2～3个随时可以顶替上级的副手。他们甚至把“培养下属”作为一项考核管理者是否合格的重要指标，每位管理人员必须在培养了一两个可以顶替自己的下属之后才有可能得到升迁。因此，几个高管的流失并不会使企业手忙脚乱；他们走了，企业照旧正常运行。
另一方面，企业需要建立全面的核心机密保护措施，使少数几个人无法带走全部的技术、客户等机密。比如，把机要核心技术分成几大块，每一块由不同的部门掌管，而单独一块拿出去就没有特别的价值。假如客户资源是公司最重要的，那也可以采用高管轮换的方式，避免某一地区高管另立山头的现象发生。另外，让就职员工签署“竞业”合同也能在某种程度上阻止泄密行为。微软、IBM、Google等国外高科技行业的公司都是这样做的。这也是李开复加盟Google时，微软用法律手段起诉他的原因：即使不能阻止高管跳槽，也要让他成为广受公众监督的人，不能违约而泄漏技术机密。
但愿中国企业能够尽快建立这些机制，不再因几个高管的跳槽而伤筋动骨，甚至元气大伤。