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从“钉尖”杀向“钉面”
在传统的B2C型市场，企业越来越发现：整个消费者结构，正在从传统认为的金字塔型转向图钉型——中间阶层在弱化，两极分化严重。
这种转变给企业营销带来了严峻的挑战：继续琢磨高端“钉尖”市场吧？可想取悦这一群体的公司实在多如牛毛！杀向那数量极大的中低端“钉面”市场吧？但它们又过于分散，消费能力也较低。
这种挑战对B2B型企业尤其严峻。它们的钉尖客户往往更集中，对公司销售的影响也更大，流失一个大客户，有可能就影响全年10％甚至更多的业绩。于是，早在几年前，一些度过了生存期的企业，开始花大力气开发中小企业市场。
全时是一家整合了语音、数据、视频服务的综合会议服务商。在过去十多年里，全时一直仅服务世界500强和国内部分大型企业，根据二八原则，重点锁定了金融、医药、IT等几个行业。良好的大客户关系和技术实力，使得全时成为亚洲领先的会议服务商。
但金融危机之后，企业却明显感到了瓶颈：大客户增长缓慢、利润率不断降低、超级业务员跳槽的尴尬……仔细研讨之后，公司决定在2009年转型，正式进军中小市场。
转型，说起来容易做起来难。毕竟，这是两个完全迥异的市场，很多企业转型夭折，不得不重回钉尖市场。
习惯于大客户销售的企业，如何才能成功转型杀入中小企业市场？
重塑计价模式：钉面客户其实不太关注预算
大企业和中小企业的成本关注点很不一样：大企业更关注预算，只要整体费用与预算平衡即可；而中小企业则根本不在乎预算，它们只关注能省多少，省的就是赚的。比如，投入10万元能省20万元，投入15万元能节约25万元，它们很可能选后者，哪怕最初的预算只有10万元。
因此，做大客户时，你的计算方法可以很复杂，算这个费那个费，加起来不少，但单看某一项又不是特别多。而如果这样卖给中小企业，它会感到非常恐怖，因为它不知道最终会花多少钱。所以，你必须换一种模式，最好能给它做个整体打包服务，告诉它做这个事情确定需要多少钱。
比如，全时的大客户一般都是按分钟收费，一个人1分钟5毛钱。比如，一场会议来了10个人，开了60分钟，则这场会议的成本为10×60×0.5＝300元。光看5毛这个单价很便宜，但是整体下来并不低。
对大客户来说，它只需要把握好会议预算即可：整个公司预算有多少、各部门预算多少；谁有预算、谁没预算。但你这么卖给中小客户，它肯定会疯掉，因为它不知道自己到底要开多少会。但如果换成500元包月则完全不一样，它们会认为自己能够控制住，心里有底。
重梳销售流程：从项目导向到流水线作业
大客户销售虽然也有流程，但总体说来比较模糊。总监跟销售员谈销售漏斗时，一般只是关注销售手上有多少客户、到了哪一步、找了哪些人、是否找到了采购和决策者等关键点，然后在必要时帮销售员拜访一下客户。
但转做中小市场后，则需把整个销售流程全面分解，并尽可能地标准化，通过更加严格的数字化管理，最终实现流水线化作业。
以全时为例，公司首先会考核市场部：你的线索有效率是多少？如果平均有效率是25％，为什么你只有20％？你今天打了多少电话？
其次，会考核有效线索如何尽快转成机会直至签单，签单后能否尽快形成收入。这每一步都有一个标准化的流程。公司管理者只需要通过这一系列的数字和流程，随时把握好整个大漏斗，改善一些薄弱环节，加速签单。总之，他只需要扮演好整条流水线作业的监工即可。
销售流程的改变是最难的。一则，习惯了做大客户的人，在做销售流程时往往是粗线条，但做中小客户则需要制定非常细化的销售流程，细化到一个文档该如何写、那个话该怎么说。二则，很多现在做高端营销的人，骨子里信奉的还是关系导向，现在你硬要把它变成一个运营导向型，很难。
改变员工的销售能力：从做大单到做快单
大客户销售，做的是大单，每次一干什么事，都会阳春白雪地把这些东西提高到一定高度来做，这对销售的专业性要求非常高。
但转型之后，打的是快单，它需要销售更直接，有更迅速签单的能力，专业性则可以稍弱些。如果说做大客户需要100％专业，那现在可能只需要60％专业即可。
这里还有个难题：开发中小客户需要专门的销售团队，但如果招聘一个全新团队，其专业度很长时间内又很难满足客户需要，于是，部分以前做大客户的员工就需要转型。但我们知道，做大客户时，领导一般更关注销售的业绩而不太注重过程，销售可能做个大单够吃3年，之后散漫一点一般也没事。但你现在让他改打快单，天天追着他考核电话量、有效线索率等，他内心会非常抵触。
人员结构调整：增加能找到销售线索的人和部门
由于中小客户很庞大，你必须增加电话销售团队，与客户保持足够的电话沟通量，同时随时处理通过各种渠道来的销售线索。全时此前仅有一、二十名大客户销售，但进军中小市场后，猛然扩充了近百人的电话销售团队。
同时，必须加大对市场部的投入力度。做大客户时，市场部主要是宣传一下品牌，搞点很阳春白雪的东西，组织客户参加一些很有品位的活动等等。但是转型之后，市场部则必须成为销售的第一动力，要想尽各种办法，找到足够多的潜在客户和销售线索。由于网络战场越来越重要，因此，市场部还需要增加一些懂互联网营销的人。
这里也有个难题：很多企业转型之前都是大区制管理，但现在增加的中小客户电话销售团队放到哪儿？如果放到各个大区，那大区经理有没有能力管理？因此大区经理自己也要转型。
大企业更关注预算，而中小企业更关注能省多少。
3个关键点
做好宣传
大客户销售，一般客户比较明确，但中小企业数量众多且分散，你甚至都不知道客户在哪儿。因此，企业必须有能力通过各种有效的宣传，让客户自己主动找上门。
改变产品
你千万不要以为能搞定大客户的复杂产品，就能搞定需求更简单的中小企业的产品。你要知道，习惯了为大客户做高端产品的产品经理，其想法常常很唯美；它们可能非常了解微软、IBM的各种需求，但对中小企业的需求却往往知之甚少。
因此，要想设计出真正适合中小企业需求的产品，那就要去调研，去真正和中小客户交流。为此，企业甚至有必要重新设计一套产品开发流程。
做好服务
未来的竞争，产品固然重要，但只有服务才能最终锁定客户。这也是为什么众多硬件生产商纷纷打出“服务商”、“方案解决商”旗号的原因所在。
为此，全时不惜投入重金，建立了一支五星级的服务团队，提供7×24小时中、英、粤三语的在线支持，力求提供完美的本土化服务并快速响应，以求真正锁定客户。