招聘的“优平方”，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人才不会等待，即使在经济下行的冬天；雇主也不会等待，左手举裁刀，右手摇旗帜，因为招聘的窗口里有梦想的潮汐。特别是“快速招聘”日渐风靡，从求职到受聘平均只需29天。由过去的慢节奏招聘到时下的速招聘，期间的高效能对接离不开“优平方”。当理念优化遇上实务优化，两两相激，犹如两数相乘，是为“长×宽=优平方”。结构化思维是充分考虑事物内在逻辑的方法论。就招聘而言，对多和少、前和后、左和右、大和小、点和面、横和纵等等的把握，使优平方成为可能。理念是指挥棒，方法是操作台。一边裁员一边招聘，一边节俭一开销，一边顺风一边逆流，一边技术一边艺术，一边存储一边激活，一边实践一边学习，一边评估一边反馈。本文嘉宾——福建亲亲集团人力资源总经理王桂莲女士，听她讲讲如何通过培养专业的招聘正规军，打赢抢人大战的。 一边裁员一边招聘 关键点 裁无用招有用 记者：2015年刚过，2016年又迎来了新一波裁员潮。同时，人才市场正在发生变化，每2名招聘者中有1名招聘者计划在2016年上半年间增聘人手。据调查，上海71%的招聘者打算增聘人手，北京63%的招聘者也有此打算。一边是减法，大量裁员；一边是做加法，急需人才。您如何看待这一矛盾呢？ 王桂莲：我认为这并不矛盾。许多企业老板总是以经济下行为借口，大量裁员。实际上，经济下行只是一个试金石，外部环境稍有风吹草动，企业内部的不良反应就显现出来了。比如岗位冗员，职场倦怠等。企业发展到一定阶段，这种现象是必然的，因此企业要么精减员工，要么实行轮岗。只有将一些没有造血功能的人员裁掉，才会为有活力的员工腾出地方。当然，这里并不排除一些企业养生杀熟，降低人力成本的伎俩。 一边做加法，一边做减法，裁和招的不是同一类人。所谓的裁员，只是把不合格的人裁掉，而在同等薪酬里，找到更好、更适合的人才。在人才市场中，对优秀人才的竞争非常激烈。举个例子，从2015年2月份开始，恒大集团计划全球招聘5300人，其中管理岗位300人，总体增员接近16.5%。此轮招聘，恒大不惜重金，经理级的年薪就达百万元。我曾做过的一项调查报告显示，60%以上的受访者正在考虑今年换工作，21%的受访者正在主动寻找新工作，42%为被动寻找。换言之，中国的员工愿意接受新机会，如果有合适的职位出现，他们就会采取行动。该调查还发现，83%的受访者会为了更适合的工作更换行业，这都表明就业市场的活跃和流动性很大。专业人士愿意为了合适的职位更换工作、行业，或去其他国家供职。因此，企业了解专业人才的想法以及他们想要什么，是吸引优秀人才的关键，同时企业亦面临着自家优秀人才被对手抢走的危险。 一边节俭一边开销 关键点分析招聘需求 记者：目前许多企业在市场处于低谷状态，导致人才的流动较大也属正常。问题的关键是，当企业走出阴霾的那一天，我们都准备好了吗？一边是高人力成本成为企业负担，一边是建立人才蓄水池，等待重返战场。这时，作为HR该如何权衡这两方面的关系？ 王桂莲：我认为应该对企业的招聘需求做一个深度的剖析。 第一，分析招聘环境。外部环境，包括经济环境、劳动法规以及行业人力资源供给信息的搜集与了解。内部环境，包括组织战略规划及发展方向、组织文化与管理风格以及业务流程与部门职责分工。在充分了解内、外部环境的基础上，将相关因素进行关联分析，结合企业战略对人力资源的需求，确定目前的问题和差距，为人力资源规划提供基础依据。例如：学历结构反映员工知识水平；年龄结构反映企业活力和后备队伍情况；职位结构反映企业管理机制；职能结构反映企业业务结构；籍贯结构反映文化区域兼容性等。将这些问题关联在一起，有利于形成组织目标的关注点，进而分析出人力资源的挑战在哪里，改进策略是什么。 第二，盘点组织资源。首先要盘点人力资源总量与局部变动。收集历史同期与当期企业数据，包括员工总量、HR总量、各级层次员工数量与占比、各工龄员工数量与占比等。盘点之后，还要对各部门职能进行分析，即人岗匹配分析。统计出哪些是职能交叉、职能空档、职能重叠、职能错位、职能虚位。 第三，对招聘需求进行分类。基于企业发展的不同时期，招聘需求的产生大体分为四大类：员工流动产生的补岗需求、人力资源配置不合理产生的招聘需求、组织扩张带来的人力资源补充需求，人员胜任能力不足，需要招聘更具体能力的人员需求。此外，还要对离职员工进行调查并分析。 例如一家公司2015年第1月份离职员7197人，其中合同期内辞职159人，合同期内自动离职29人，辞退3人：含集团总部2人，行政系统3人，研发系统5人，品质管理部9人，生产系统176人。当月共收集员工离职原因118条，其中个人原因41条，管理原因32条，家庭原因30条，环境原因15条。在复职意向调查中，共收集反馈23条，4人不想回来，2人愿意回来；7人取决于工资，8人取决于岗位，2人取决于福利。 通过详细的调查原因分析，人力资源部提出建议，在春节这样重大节日前后，员工工作精力容易分散，充实员工精神世界显得尤为重要，这也是容易忽略的环节。另外，在薪资福利比拼式增长压力及行业发展与扩张的机会下，员工在职业生涯的选择上将会多一重的考虑。人力资源部应开源与节流并举，有序推进招聘计划的落实，同时与用人部门提前做好员工的引导工作。 第四，评估招聘需求。为职位空缺而招聘是评估需求的基本原则。HR至少要弄明白三个问题：需求的岗位工作内容有没有发生变化？是不是一定得招聘？有没有可替代的方案？然后预测招聘需求。 举个例子，某公司2009年至2015年员工人数分别为125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。预测一下2016年和2017年应招聘的人数。HR在熟练掌握办公操作软件的基础上，建立一个EXCEL文件，输入数据，做出一个柱形图，添加趋势线，前推3年，这样就能得出一条趋势线并显示出公式和R平方值。找到对应的预测公式是Y=9.0833
-12.774X+116.43。Y代表人数值。将未来3年即X代入公式中，如2016年，即第8年，Y=9.0833×
-12.774×8+116.43=596人。同样的方法算2017年的人数，为897人。 通过预测出招聘人数，最后确定招聘的流程，设计出招聘需求申请表。从分析中可以看出，在人力资源部提交决策层审批之前，不能是单纯地打个报告、签个字那么简单，而应有基于详尽分析基础之上的专业建议，以及对岗位需求合理性等内容的确认，这相当于对该份“人力订单”的认领。 一边顺风一边逆流 关键点 分析岗位职能 记者：不得不惊叹，功课居然可以做到如此精细。话说人事不分离，做好了“人”的功课，就该做“事”的功课了。我认识一位HRD，他曾在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源工作，工作做得顺风顺水。后来跳槽到一家小型企业，只负责300多人却手足无措。我想最大的原因应该是两家企业岗位职能不同。两个企业的HRD都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。新增岗位源源不断地涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。对此，HR在招聘的时候，应做哪些功课呢？ 王桂莲：如果说上一个问题解答出“招多少人”，那么这个问题就应该分析一下“做什么”了。岗位职责的意思是“负责……工作”，这个衡量要素似乎没有一个标准。因此许多员工入职以后，经过了一个月甚至更长时间的试用期以后，发现人岗不匹配。HR还得继续招聘，增加了人力成本。HR也会委屈地说：KPI考核之前，谁能知道他是否适合这个岗位呢？达到了就留下，达不到就走人。这种评定在知识密集型企业还真有可能实现，但，如果企业组织有着强矩阵式结构，对岗位角色要求及每一个节点、时间进度与交付等有着严谨的分工与过程管控，就很难起作用了。 因此，工作内容的分解与要求是要提炼出来的。举个例子：某企业是传统生产销售型企业，产、销分离，企业历史上没有过任何延迟发薪记录，且公司制度及员工劳动合同明确规定，通过银行转账方式，每月18日为薪资发放日，遇节假日顺延。承办的岗位为人力资源部薪资核算专员，对内接洽的财务部门要求薪资报表及成本分解于28日之前，节假日不能顺延，对外的薪资报税为每月19日前。该企业生产线采取计件与计时结合的工资核算制度，销售部门则采取月度与季度结合的考核模式。 就以上信息，该企业打算招聘一位薪资核算专员，我来拟定一个招聘岗位职能内容：1.工资核算与发放。准时18日完成到账，要在15日之前核算好，才能留出2天确认的时间。2.完成薪资报税。每月19日前完成报税系统操作并获取反馈。3.完成薪资发放统计报表。每月27日前提交薪资分摊表报签与成本分析报告，遇节假日适当加班。 通过这样的岗位职能介绍以后，应聘者可以清晰地进行人岗分析，也免去HR许多重复性的解释工作。我们从职能的角度设置组织架构，再基于职能架构设置岗位架构，科学地分析要与实际对标，杜绝人浮于事与岗无人配的用人大忌。 一边技术一边艺术 关键点 专业评估候选人 记者：由于面试官的水平参差不齐，很难通过面试有效地综合评估一个人，如果把不合适的人招了进来，尤其是核心岗位的人员，势必对企业造成很大的影响。因此，用专业的评估手段评估候选人，有效地知人、识人，是招聘的重点也是难点。您可以为我们分享一下经验吗？ 王桂莲：组织用人的需求是多元的，一套流程包打天下，将会出现为流程而流程，牺牲效率的同时还不一定能带来我们想要的结果。因此，我一直主张根据招聘形式及岗位特性制订适用的甄选流程。对于通用流程我就不多说了，相信大多HR都不陌生。我想重点说一下对特殊人才如何进行甄选。我经常对我的团队这样讲，如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。对于引进特殊人才入职，作为人力资源管理层一定要亲自见面并沟通。不少企业抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，招到优秀的人才都很困难。解决这个问题只有两种办法：第一，花足够的时间找人；第二，把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤。从专业角度来讲，建议分这样的四步来走： 第一，要进行背景调查。调查内容应包括其经历过的组织氛围、工作风格、工作成绩贡献及其他基本要素等是否符合岗位需求预期。 第二，找机会与其非正式认识。在没有获取候选人简历的情况下，可关注候选人出差或出席会议等活动行程，可以通过交换名片加微信等方式认识，找机会问候或以请教问题等方式接触。 第三，索取正式简历。从职业发展层面，洽谈合作意向，这时可以索取其完整的个人履历，回顾之前的接触记录和背景调查，形成候选人初评报告及进一步考察方向。 第四，正式约谈。到了这一步，应由决策层参与主谈。作为业务伙伴，人力资源部门除了搭建招聘平台，推广招聘工具和招聘方法，还要通过一些分享活动，把整个人才市场的状况，对人才流动的趋势等等，赋能给一线的业务主管。到底应该怎样做招聘工作，要把这个能力教给业务方，还要让业务主管作为一面旗帜，去吸引他想要的候选人。同时，尤为重要的是，回到我们的初心：让业务主管直接接触到人才市场，就是因为我们要搭班子、带团队、做业务、拿结果。业务主管如果不能身体力行地冲在前面，他后面的结果就会大打折扣。我认为，招聘是主管分内的事，这是他将来能够成为企业家，成为创客，成为一个能够在创新型企业里起到担当作用的一个业务领导之前，最为重要的一种本能。这个本能不能被HR包揽，而应该还给他们、赋予他们，让他们真正成为业务带头人。 除了工具性的手段以外，HR还要运用招聘技巧，主观分析候选人。我记得一位专家说过，当候选人其他条件分不出胜负时，我一定会把这个机会给那个敢向面试官说“没有听清这个问题”的人。为什么？因为他敢于当着可能是未来上司的面儿说：“我没听清楚。”这需要的不仅是勇气，而是倾听的习惯！这样的人一旦坐在中高管的位置上，他对下属那些含糊不清的问题决不会轻易放过。管理不就是把那些一个个含糊不清的问题，尽量搞清楚的过程吗？ 一边存储一边激活 关键点 让蓄水池发挥作用 记者：春节前，我接到不少以前采访过的HR给我打来电话，让我帮忙留意各种人才。这里不乏一些在当地口碑非常好的企业。我好奇地问他们，你们企业还缺人？HR无奈地说：“企业发展太快，虽然天天都有新员工入职，但总感觉跟不上企业的发展步伐。”不仅如此，企业的招聘成本也在逐年上升，一家知名招聘网站的简历下载价格已从30元一份上涨到50元一份。从这些现象中我们看出，临时抱佛脚解决不了燃眉之急。建立企业人才库应是HR工作的重中之重。 王桂莲：您说得很对。其实企业已经注意到建立人才数据库的重要性，可关键是怎么让备用人才起到作用。不少HR将简历“存”起来，过一段时间，可能信息已经过期，或者好不容易联系上了，前期面试信息已碎片化，再进行沟通，无疑又增加了成本。正确的做法是将这类人才简历拷贝一份，按岗位类别建档，并就沟通信息及时备份，录入其详细资料、面试小组意见及评价，设置电子简历链接，建立基础外部人才库。HR应通过定期或不定期的回访，使人才信息处于动态管理当中。 HR还要明白，向内要资源远比从外部配置资源容易得多。前提是，内部应有人才梯队建设。常有HR抱怨，同业的挖角让他们成为本行业人才的“黄埔军校”。因此，盘活内部人力资源，需从员工的成长路径入手。高薪一直是挖角最有用的手段。因为以高于当前薪酬15%～25%的优势，就可能完成人才挖角。但从企业内部来看，新人进入企业，在岗责不变的前提下，可能的年度加薪也就在8%～15%。因此，企业应最大程度上拉平外部优势，与市场接轨。此外还有晋升空间、成长阶梯等因素。 我认为，HR还应把视角转到离职员工资源上。通常情况下，一个不是非常主动频繁跳槽的离职员工，对“前东家”的关注是具有下意识的。以我自身为例，我在加入亲亲集团之前，在上一家公司工作了11年，在此期间，很多朋友和我开玩笑：“王桂莲是要把牢底坐穿”。后来加入亲亲以后，我依然十分关注上一家公司，有时还会帮他们推荐一些人才。员工离职时的情绪关系到该员工离职后对前东家的反馈，“拨乱反正”是人力资源管理工作延伸到离职后的基础目标。另外，核心岗位离职员工具有丰富的从业经验，他们往往还会留在行业内继续发展。尤其是跳出原有环境后，通过他们现供职组织的优势对比，一些创新、创意可以借鉴用于工作改进。 著名的麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各地的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 一边实践一边学习 关键点 工欲善其事，必先利其器 记者：成功的招聘或许就在于举手投足之间的“一见钟情”。对于企业来说，能直接反映企业形象的就是面试官。在粉丝经济的时代里，企业会因为面试官而“吸粉”或“掉粉”。想请教一下王总，如何将面试官培养成一位合格的“吸粉机”呢？ 王桂莲：“吸粉机”这个词用得很有趣。对于候选人而言，面试是道门槛，最终决定自己是否被录用的人是面试官。有一次我去招聘会现场，旁边一家企业招聘销售总监，这时过来一位趾高气扬的应聘者。他与面试官聊了一会，傲慢地说：“让你们一把手直接和我对话。”当时气氛弄得很尴尬。记得面试官是一位年轻的女孩，一脸的羞愧。我们在指责那位应聘者无礼的同时，HR是否应该反思一下，你是否具备了作为一名面试官的资格？因此，面试官一定要修炼自身的人格魅力。候选人不可能在短时间内了解企业，却能通过与面试官的交流，通过面试官的专业性、亲和力、言谈举止等多方面因素，来判断一个企业的形象。这种魅力的提升是需要经过专业训练才能达到的。 作为面试官，我认为应具备这几项基本素质：具备相关专业知识，了解组织状况与岗位要求、具有一定的职场阅历、谦和的心态，保持公正客观的职业操守、具备良好的沟通能力、能够掌控面试过程与方向。在具备这些素质的基础上，还要对面试官进行系统专业的培训。首先，要对结构化面试的规范性和程序性进行培训。结构化面试的规范性与程序性要求相对较高，面试问题只能围绕工作相关要求，启发面试官设计标准面试问题，如情境问题、专业问题、工作场景模拟问题、工作要求问题等。这些问题的性质是实践工作的预演，有助于候选人自我选择。另外，还要对面试官操作要领的内容进行培训。其中包括如何发问、如何倾听、如何观察。 同时，薪酬谈判也是面试环节中企业与应聘者双方不可回避的问题。该谈什么？由谁来谈？怎么谈？一些企业在招聘时，直接亮出岗位薪酬具体额度上下限。还有的企业是先征求候选人的期望值，再来权衡拿捏内部薪酬值。越来越多的企业选择后者。这时就要掌握一些薪酬谈判的艺术。 多数候选人的真实想法，应该是认同工作机会与薪资要求并重，聪明的候选人会谨慎地反问面试官：“不知道我应聘的岗位公司能提供的薪资待遇是多少？”这时候，面试官可以根据对候选人“底牌”的了解，说出一个合理的区间，衡量公司内部的薪酬区间，在内定框架内尽量高出其“底牌”水平的15%～25%，再注意观察候选人的表情、肢体动作，商榷具体额度。总之，要让应聘者意识到，企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些是可以满足的，哪些是满足不了的，这样才能确保人才真正融入企业，而非企业管理机制因个人而改变。 还有一点很重要，面试官一定要提高招聘的法律风险意识。例如证件的审核、决策的变更、招聘歧视风险和竞业禁止风险等等。总之，作为一名合格的面试官，也就是您口中的“吸粉机”，不能是仅靠耍耍嘴皮子、凭着主观经验就可以的，企业一定要高度重视对面试官的培训工作。
一边评估一边反馈 关键点 评估过程反馈效果 记者：通过一系列人才吸引、简历筛选、招募甄选等工作，最终确定了候选人，貌似HR终于可以歇口气了，但事情远远没有结束。比如候选人确认报到时突然变卦，或者工作了两三天就离职了，什么天太冷起不来、什么世界那么大想去看看，原因种种。这时候，部门主管会把所有的责任都归咎在HR的身上，“你招的都是什么人？”这才真真是费力不讨好。如何摆脱被动的局面？如何不让业务部门牵着鼻子走？HR还需要做哪些收尾的工作？ 王桂莲：您提出的这个问题很有必要。我相信，大多数HR并没有意识到收尾工作的重要性。如何检验招聘成果？如何不再“灯下黑”，我认为首先要做好招聘结果的评估，即到位率的评估、到位周期的评估、招聘质量的评估、招聘成本的评估。我以一家劳动密集型企业为例，来对其招聘过程和招聘结果进行统计分析（见上表）： 通过这样的数据分析，我们可以清楚地看出各项指标，从整体看，通过全年招聘费用支出196002元，招聘到位人数1527人，如期适岗人数942人，综合适岗率=（942/1527）×100%=61.7%。其中职员级适岗率=（277/331）×100%=84%，专案岗适岗率75%，一线员工适岗率55%。一线员工适岗率过低将给现场管理及培训成本带来较大的压力，应从渠道、入职把关等方面查找原因。从招聘成本看，一般职员获取成本最低，而猎头费用占去了招聘总费用支出的50%以上，企业HR招聘对于专案类人才响应不足。其他信息数据合理性可结合同期数据、外部数据对比，进一步挖掘问题，找出偏差加以改进。 HR对招聘成果评估后，还要深入一线，回访适岗人员。新员工进入企业，最先认识的是招聘人员，那份亲近感不言而喻。因此，可采取“谁引进谁跟进”的原则，对新员工人职1周内、1个月内、3个月内展开回访，期间对新员工提出的创意性意见、工作支持与协调等内容展开与用人部门相关成员进行沟通，最后形成内部新员工人职引导手册，规范操作。这样做，不仅有利于增进新人团队的整合，还能印证在人员筛选过程评价素质在实际的表现，提高招聘与人才选拔的质量。 当然，“招聘”并非一个独立的体系，结构化思维方法论告诉我们，招聘模块与人力资源的其他模块、公司的业务领域等密切相连。良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，促进了文化在新员工心中落地生根，从而保障招聘的成功率；良好的企业文化，让求职者趋之若鹜，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，任何招聘真经都会变成一纸空文。
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