企业文化形成机制——对我国民营企业的启示，本文主要内容关键词为：企业文化论文,民营企业论文,启示论文,机制论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代，《追求卓越》(Peters and Waterman,1982)和《Z理论》(Ouchi,1981)等畅销书的出现掀起了企业文化研究的热潮。到了今天，无论理论界还是实务界都对企业文化的重要性达成了共识。企业文化之所以重要是因为强大和独特的企业文化可以降低沟通的成本，建立非正式的规则，增强企业成员的凝聚力和对企业的认同感等，从而达到提高企业绩效的目的。因此对于很多企业而言，如何建立和加强适合企业发展的企业文化是企业管理者，特别是企业的高层领导者非常关注的问题。本文尝试在对以往理论总结和实际案例分析中提出对我国民营企业加强企业文化建设的理论依据和实践建议。
一、民营企业文化形成机制的特点
民营企业是中国改革开放的产物，随着近几年民营经济的高速发展民营企业的组织和管理问题受到越来越多的关注。相对与外商投资企业和国有企业而言，民营企业的企业文化的发展和形成有其独特性。
1.大部分民营企业的企业文化正处于形成阶段。《2005中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示50％的民营企业的企业文化建设处于酝酿阶段，34％处于基本形成阶段；而仅有27％的外资企业的企业文化建设处于酝酿阶段；这一数字在国有企业是38％①。由此可见，民营企业的企业文化主要还处于形成阶段，这与大部分民营企业的发展历史并不长有关。因此，对于大部分的民营企业而言，如何通过塑造和加强企业文化来增加企业的凝聚力和竞争力是当务之急。
2.民营企业的领导者对企业文化的影响力很大。民营企业的领导者往往是企业的创始人和缔造者。创始人不仅为一个新的企业选择了基本的使命和生存的环境，还为这个企业挑选了成员。当创始人建立企业的过程中，他对企业如何解决外部生存和内部整合的问题有很大的影响。因此我们认为民营企业的企业文化形成自上而下的，研究民营企业文化形成机制的重点应该是领导者通过哪些机制来将自己的价值观、信念和行为准则传递给员工。
二、企业文化的建立和增强途径
1.建立正式的企业价值观，并将它们传递给员工。价值观是企业文化的核心部分，建立正式的、书面的价值观是增强和维持企业文化的重要方式之一。Ledford,Wendenhof和Strahley(1995)认为企业拥有书面的价值观有助于指引员工的行为，帮助员工了解企业文化和通过增加员工的归属感来提高企业绩效。
目前我国很多民营企业的确拥有所谓的价值观，但是拥有豪言壮语和动听的价值观的民营企业却没有强大的文化。究其原因是员工看到企业的价值观只不过是一些空洞的语言，只会打击他们的士气；他们看到企业的价值观远离企业的实际，会降低价值观的可信度。
对于民营企业的领导人而言，建立企业价值观的时候必须注意以下问题：(1)企业价值观的描述要清晰、精练和容易理解。(2)通过多种方式沟通价值观，可以提高员工对企业价值观的关注，帮助员工理解价值观。沟通方式可以包括座谈会、内部宣传资料、反馈意见调查、非正式的沟通等。(3)正式的价值观必须和企业中人力资源管理体系以及领导者的行为相一致。这是建立正式的价值观中最为关键的一点，而很多企业却忽视了它，这也是为什么很多民营企业的价值观流于形式的原因。
2.正确使用企业文化象征体系来传播企业价值观。所谓企业文化象征体系(Culture Symbol System)就是企业文化活动的产品，它是揭示员工的思想、信念和行为的线索。企业文化象征体系包括企业中的仪式、英雄人物、故事、传奇、语言和术语等。其中企业中的仪式、故事和英雄人物是最重要的企业文化传播机制。
仪式在企业生活中引导员工的行为，事实上是企业文化基本价值观的显现，每种仪式背后都有一个组织文化核心价值的神话。人们利用仪式化的行为来加强适合当时情景的共同价值。
通过在企业中发生的故事来传递和解释企业文化是最容易让人理解的方式。因为故事所讲述的是其他的企业成员在企业中的经历，它给我们一个很好的关于如何在这个企业当中生存和发展的例子。在美国知名的诺得斯壮(Nordstrom)百货公司里有这样一个广为流传的故事，一名销售人员因为满足了顾客离奇的要求而受到了嘉奖，这位顾客要退掉并不是诺得斯壮百货公司出售的领带。这个故事让员工了解了“顾客至上”的价值观在诺得斯壮百货公司并不是纸上谈兵。
组织的英雄人物是传播组织文化的重要机制。Deal & Kenney(1982)认为组织的英雄人物的作用在于：(1)可以将成功变得可以实现并且人性化；(2)提供组织模范；(3)是组织对外界的象征；(4)代表组织特有的价值观；(5)设定绩效标准；(6)激励其他员工。英雄人物是组织中抽象的价值和概念的化身。
民营企业可以利用以上的方式传播和加强领导者提倡的价值观和行为规范。另外企业的管理层在运用企业文化象征体系来传播企业价值观时还需要注意几点问题：(1)领导者要公平地对待员工。只有当员工认为领导者是公平的，并且关注员工的利益的时候，文化象征才能反映组织成员的感受。如果员工认为他们被领导者所利用，或者只是领导者的工具，他们会非常的谨慎，他们只相信那些可以帮助对抗和逃离的文化象征。(2)领导者的行为与其倡导的价值观一致。员工对领导者日常的行为以及这些行为的一致性很敏感。如果领导者的行为与组织所倡导的价值观不一致，员工们会不再相信所谓的价值观。
3.选择合适的员工并帮助他们适应企业文化。近期的研究发现，文化强的企业在选聘员工的时候，不仅考虑他们的能力还考虑他们是否可以分享公司的价值观(Wilkins & Ouchi,1983)。而那些企业文化比较弱的公司却仅仅考虑候选人的能力。组织文化强的公司在面试候选人的时候不仅仅是人事专员参与，还会有公司的其他部门的人共同参与。面试者会尽量清晰地向候选人描述企业的文化，以便让候选人来判断他们的价值观与企业的文化是否吻合。同时，员工往往有实习期而不是直接参与工作，帮助他们加深对企业文化的了解。
因此民营企业在招聘员工的时候应该注意以下几点：(1)通过招聘广告或者信息的发布向求职人员灌输组织文化，使工作申请人必须注意企业文化；(2)招聘与企业成员价值观相近的人；(3)通过招聘的程序来强化企业文化。例如，通过入门训练计划来帮助雇员开始接受企业的文化价值。
另一个让新入职的员工了解企业文化的方式是培训。文化强的企业的新员工培训不仅仅是知识和技能方面的培训，还包括企业文化。通过培训使员工了解和实践企业的价值观。
4.建立与企业文化一致的激励机制。行为矫正理论认为如果我们希望人们学习一种新的行为，最好的方法就是对他们每次正确的行为进行强化。而企业文化的获得也是一种学习的过程，因此可以通过对员工正确的行为付给报酬来促进企业文化的形成。企业文化是一种组织的非正式的奖励体系，它必须和组织中正式的奖励体系相一致。那些企业文化强的企业的奖励体系是全面的、持续的和稳定的，并且与企业的成功和价值观直接相连(Wilkins & Ouchi,1983)。
英国学者Ogbonna & Harris(2002)对英国的食品行业为期10年的时序研究显示，在众多的改革企业文化的手段中，最有效的手段是采取了相应的激励手段，使得员工改变了原来的行为方式。
通用电器公司的前CEO杰克·韦尔奇是这样描述通用电器的激励机制的：“那些业绩水平在最高的20％的员工必须得到物质和精神上的奖励，因为他们是创造奇迹的人，失去这样的人是领导的过失。我们还要督促中间70％的人不断地进步。而剩下的10％的人就得离开，如果不让他们走，那不仅是管理的失败，实际上也是一种假慈悲——它才是真正的残忍的行为。”正是这样的激励体制加强了通用电器公司的一个重要的价值观：注重业绩。
因此对于民营企业而言，在激励机制的设计上要与企业文化一致性。例如，如果企业文化中强调团队合作，在激励机制的设计中就不能仅仅是以个人业绩为导向，而应该以团队业绩为导向。
三、创始人和领导者的领导风格对企业文化的影响
对于发展历史并不是很长的民营企业而言，正式价值观的建立，人力资源政策的选择以及企业文化象征体系的使用很大程度上都受到企业创始人或者高层领导者的影响和控制。这也就是为什么我们常常说民营企业文化就是“老板文化”的原因。除此之外，企业创始人或者领导者的领导风格也是影响民营企业文化形成的重要因素。
近年来国外学者关于领导力的研究也证实这个观点。目前受到广泛关注的变革型领导理论所研究的重点之一就是领导如何通过影响下属的行为来实现组织的愿景和价值观。那么怎样的领导是变革型的领导呢？变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀来改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。Wilderom & Van Den Berg(2002)的实证研究发现变革型的领导风格可以帮助企业变革企业文化并与他们的愿景相一致。
因此作为民营企业的领导者，应该做到以下几点：(1)承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；(2)向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；(3)启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；(4)仔细倾听并关注员工的需求。
总之，对于我国的民营企业而言，企业文化并不是简单的口号和文字，它是深植在企业员工头脑当中的价值观，它影响着员工的行为和企业绩效。企业文化的形成并不是一蹴而就的，需要一个长期积累的过程。而民营企业的创始人和领导者在其中扮演着重要的角色，从企业文化的初步形成，到企业文化发展和壮大，无不受到企业的创始人和领导者的影响。为什么建立企业，选择怎样的员工，制定什么样的政策去激励、培养和发展员工，如何通过文化象征体系来传播文化，领导风格如何影响企业文化，这些都是民营企业领导者需要考虑的问题。
注释：
①数据来源：中国企业家调查系统，企业家与企业文化，北京：机械工业出版社，2005，(20)。