人才管理中的资质模型，本文主要内容关键词为：资质论文,模型论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资质的基本概念
1973年，美国哈佛大学教授麦克莱兰德在其发表的题为《测量资质而非智力》(Testing for Competence Rather Than for Intelligence)的论文中，首次提出了资质(competence)一词。这个词在国内有四种翻译法：胜任力，胜任特征，素质，资质。虽然具体用语上有差异，但我们认为其内涵是一致的。笔者认为用资质更合适。
麦克莱兰德认为，个人的行为品质和特征比智商更能有效地决定人们工作绩效的高低，因此应该改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。他把这些特征称作资质。
自从资质的概念提出之后，很多学者从各自不同的角度出发对“资质”一词提出了各自不同的解释。总体来说，学者们关于资质的定义，在内容上可以分为以下几种观点：
1、资质是一种个人的基本特征
资质是个人所具有的与工作相关的一种特征，正是这种特征产生了绩效优异者和绩效不良者的区别。资质是一个人或个体的基本特征，与高效率和高效的工作业绩有密切联系，并且可以测量。为了区分一般员工和优秀员工，人们一般将资质分为普通资质和特殊资质两类，普通资质是指从事工作必要的条件，特殊资质则是能够将普通员工和优秀员工区分开的资质。
2、资质是一种行为
这种观点强调资质的可观察性，主张资质是一种可以预期并加以衡量的、用来完成和实现工作目标的行为或者行为组合，是人们（在工作中）需要展示的行为模式的组合，而不是工作本身。资质是一种明显的、能使个体胜任的完成某项工作的行为。换言之，那些导致工作绩效有差异的个人行为，就构成了资质，它是一种未来导向的工作行为，可以被观察、教授、习得和测量。
3、资质是一种知识／技能
资质是与工作相关联的一系列知识和技能的组合。
也有人将资质界定为完成日常、战术性工作所需要的职位要求，是会对工作产生影响的知识、态度或者技能，与工作绩效相关并且可以测量和提升。可以被转移到其他工作之中的。可转移的资质是任何工作的基础和关键部分。
4、资质是一种综合体
该观点认为资质不能简单地归结为单一的维度定义，或者说资质是包括几个方面的综合体。一方面，资质包括了知识、技能和能力，它主要是由工作所需要的知识和技巧所组成的。它对于完成那些常规的、有计划的和拥有技术本质的工作任务来说具有指导意义，称之为技术资质。另一方面，资质还包括了其他的一些个人特征，例如动机、态度、个性，这些对于完成工作中那些不是那么常规、有计划性和技术性的部分来说是必需的。
综合上述的观点，我们不难得出资质的一般性定义：所谓资质，就是个体所具有的知识、能力和态度等多种因素的组合，这种组合产生了绩效优秀者与绩效一般者的区别。资质具有以下特征：
资质与绩效水平相联系，任职者在资质上的差别将体现在工作绩效上的差异；
资质的本质和基础是个体特征的综合表现，是由资质要素构成的，包括个体的知识、能力水平以及心理活动过程，三者是缺一不可的有机整体；
资质是可以观察、分级并测量的，无论是什么类型或者表现形式的资质要素，一定是可以借助某种测量工具对其加以测量，否则也就失去了对于现实的意义；
资质是资质模型的构建基础，而所谓高绩效的资质模型是与组织情境相联系的，因此不存在绝对的适用于所有情境的高资质。
资质模型
所谓资质模型，就是指为了完成工作任务，达成绩效目标所要求的一系列不同资质要素的组合，它描述了将高绩效者与低绩效者区分开来的分析结果。资质模型会因为收集数据的方法、顾客需求或者模型创建者的特殊偏好而呈现出不同的表现形式。
（一）资质模型的基本内容
上文已经提到，资质是资质模型构建的基础，对于资质不同的界定决定了资质模型的内容会有差异。回顾目前已有的主要研究，资质模型的主要内容包括知识、能力和态度三个维度，不同的研究在这三个维度下构建了不同的指标体系。
1、知识
知识是指人们认识自然和社会的成果或者结晶，包括经验知识和理论知识。在资质模型当中，知识是指员工要高质量、高效率的完成本岗位的工作任务，所必须掌握的涉及岗位作业流程和程序的各种相关知识。知识是任职者完成工作任务所必须具备的理论、经验的总和。知识是整个资质模型的基础，是个体完成工作任务、达成绩效目标的首要的条件。
在已有的研究当中，研究者分别从不同的角度构建了指标对知识维度进行量化和测量。虽然知识是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件，但员工的绩效是否突出显著，难以用其知识水平的高低进行测度和区分。
2、能力
能力是个体胜任某项任务的条件和才能，在资质模型当中，能力主要包括两部分：完成工作所需要的技能以及由支撑工作任务的各种心智活动衍生出来的能力，如判断能力，创新能力等等。能力是整个资质模型的支柱，在实际工作中，任职者运用各种能力最终实现工作目标。
能力是整个资质模型研究的重点，许多研究者将管理者的工作划分为关键性的能力，这些技能是获得高绩效所必需的。在这一维度下，国内外的学者根据其研究目的和对象得出了不同的能力指标。
3、态度
所谓态度就是对人或事的看法在其言行中的表现。在资质模型当中，态度指的是个体对于自我的认知情况，是一种相对稳定的心理活动状态。包括个体的价值观、自我知觉、动机等等。态度维度下的心理活动与能力维度下的心理活动的区别就在于，态度是个体对于自我的一种认知状态，是指向任职者自身的，而能力维度下的心理活动则是指向工作的。同能力维度一样，我们也可以在现有的研究当中找到很多态度指标。
（二）资质模型构建的基本流程
资质模型的构建过程，实际上就是鉴别顺利完成工作所需的核心资质的过程。具体的流程主要有以下几个部分：
1、定义绩效标准
绩效标准来源很多，可以是工作分析和专家小组，也可以是公司利益的相关个体，如公司的高级主管、核心员工和客户等等。
2、选取分析效标样本
效标样本应当包括绩效优秀和绩效普通的两组员工，从而确定产生绩效差别何在，工作领域获得成功的原因何在。在选取效标样本的过程中，着重需要考虑三个因素：绩效突出者应当是绝对优秀的；在全部符合要求的员工当中，需要成立一个控制组；样本应当足够大以满足统计分析的需要。
3、获取效标样本有关资质的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、焦点小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关资质数据。
4、数据分析和构建建立资质模型
根据以上三个步骤获得的信息提炼资质指标。最终的结果是形成所谓的“资质词典”，包括所有的资质指标，操作定义以及等级化标准。
5、验证资质模型
验证资质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
6、应用资质模型
尽管这是整个资质模型构建的最后步骤，但是资质模型的形式以及资质词典的应用程度还是应该未雨绸缪。不同的用途决定了资质模型所要求的资质种类和表述形式都会有所差别。
（三）资质的识别方法
如何收集与资质相关的各种信息，识别和测评资质，是资质模型构建过程中非常重要的一个环节。现有比较成熟的方法包括：
1、行为事件访谈法
行为事件访谈法(behavioral eventinterview,BEI)是目前在建立资质模型当中应用最为广泛、最有效的方法。BEI是一种设计灵活的信息获取方式。在实际操作过程中，选取绩效排名前5-10%的员工作为杰出组(O)，选取排名在前 11-25%之间的员工作为典型组(T)。在访谈当中，两组员工分别用自己的话描述自己在工作中最成功和最不成功的三件事情，然后详细说明当时的情况。具体包括当时他们是怎么说的、怎么想的、感觉如何以及怎么做的。整个访谈当中提及的资质将被录音、记录和编码，整个过程的目的就在于寻找能够区分杰出绩效和一般绩效的资质的精确定义。
BEI具有良好的信度和效度，受过训练的不同编码者采用最高分数和频次进行编码，其一致性保持在74-80%之间。尽管访谈的程序是标准化的，但是访谈持续的时间长度并不会对资质评分产生影响。
值得注意的是，为了避免误差的产生，BEI是一个“双盲”设计过程，也就是说访谈者不知道自己的访谈对象是属于绩效杰出者还是属于典型绩效者，被访谈者自身也不清楚自己被归为哪一个样本组当中。
BEI的结果不仅仅能够提供资质，并且为分析每一项资质在工作中的表现程度以及相互关系提供了丰富的数据资源。这可以用来帮助其他人提升自己的资质水平。对于核心工作和较为复杂的角色，BEI是非常好的选择。
2、专家小组／焦点小组法
专家小组(expert panels)或者焦点小组(foeus groups)是在实际应用当中非常广泛的一种确认资质方法。小组成员由了解工作的人组成，来源可以很多，包括绩效杰出者、客户、人力资源专家和直线经理等等。整个小组采取头脑风暴的方式确定在某项工作当中达到杰出绩效所需具备的资质。专家支持体现在两个方面，一是防止讨论产生的资质是一种放之四海皆准的标准，二是防止受到权威的影响。
专家小组尽管应用很广泛，但是通常情况下不能产生全部范围的资质特征，甚至经常错失一些非常重要的资质特征。一般来说，专家小组获得的信息准确率仅相当于BEI的50%左右。
3、调查法
调查法(Survey)是一种获取大量统计数据的快捷方式，但是调查法的限制也同样突出：它仅仅能够提供被调查者对于问卷当中涉及的问题的回答。同时，跟专家小组法一样，调查法也经常错失一些对于工作和组织而言非常重要的隐藏资质。尽管能够获取的信息量很大 （从受调查的个体数量就可以看出来），但是调查法很难获取象BEI那样丰富的信息。
（四）资质模型的应用
资质模型可以有很多种形式，它们为管理者、人力资源开发实践者和其他员工提供了实现工作匹配和整合人力资源管理活动的标准。在20世纪80年代，人力资源开发取得的最大成就就是将资质的想法和行为完全融入组织生活之中。资质模型为整合人力资源提供了一个整体框架和平台。
在过去的几年中，资质模型在人力资源管理实践中得到了越来越多的应用，发挥着越来越重要的作用。人力资源管理帮助个体和组织在实现更高绩效的过程中实现自我增值。在这个充满挑战的世界中，资质模型，为整合所有的人力资源职能，服务于个人、公司甚至社会，使其变得更具生产力，提供了一种共同语言。
表1 资质模型在人力资源战略中的角色
资质的应用方向积极
消极
无效
不知道／
效应(%)
效应(%) (%)不好说(%)
传递有价值的行为
750
0 25
提高所有员工的资质水平 590
0 41
强调员工（相对于工作）为组织获取竞争优势的
能力
694
4 23
鼓励对于公司成功具有关键意义的跨职能／团队
的行为 5617 17 11
在极需支持公司目标的同时强化新的价值观 6706 28
缩小技能差距
5000 50
支持对于公司成功具有关键意义的工作角色或
者部门内部的优秀绩效
3000 70
使得员工关注整体质量和顾客为中心的行为 8000 20
为人力资源提供整合工具 656O 29
帮助员工跨越行业和国界限制流动 4020
0 40
图1 资质模型在人力资源管理中的整合作用
