略论中国广电传媒集团化程度评估体系的构建，本文主要内容关键词为：中国论文,广电论文,程度论文,评估体系论文,传媒论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2001年12月7日，中国规模最大的新闻传媒集团——中国广播影视集团成立。这个拥有中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司等国家级广电媒体的大型传媒“航空母舰”的出现，使中国传媒集团化的进程达到高潮。目前，除了已经宣布成立的中国广播影视集团、无锡广播电视集团、湖南广播影视集团、浙江无线、有线、教育三家省级电视台统一合并的浙江电视台、山东广电集团、上海文广集团、北京广电集团以外，广东、江苏等有一定实力的地区，也将组建广播电视集团。
中国广播电视业集团化是中国走向社会主义市场经济的一个具体体现，也是应对全球影视产业竞争的有力手段。从国际上看，全球广播电视垄断集团加快了对全球的文化渗透，中国加入WTO后，随着电信产业和广播电视市场的进一步开放，默多克、维亚康姆、AOL时代华纳等超级传媒跨国集团以直接或间接的方式在中国的登陆，广播电视市场的竞争日益激烈；从国内来看，广电传媒正面临着从数量规模型向质量效益型的转变，其管理体制和运作机制将发生革命性的变革；此外，互联网也形成了对传统传媒的挑战，广播电视网、电脑网、公用信息网“三网合一”将成为可能。21世纪，面临全球经济一体化的趋势，要扩大中国广播电视传媒在国际上的影响力和竞争力，就必须探索广播电视产业集团的可行性和运作方式，按照市场经济规律发展广播电视业，全面适应社会主义市场经济的发展。
在市场经济体制下，各个行业都在寻求质化和量化相结合的评价体系以规范行业行为，中国广播电视行业也需要以一个将中国国情和国际通行原则相结合的评价体系来进行检验和认定，建立一套完整的评估标准，这已成为广播电视业界势在必行的一项工作。尤其在当前，中国广电媒体的集团化刚刚起步，许多宏观的基本问题尚未厘清，发展方向处于探索之中，就更需要在理论探讨和实践检验的基础上，确立一个广电传媒集团发展的基本标准。广播电视传媒的集团化程度的评估体系，是对这个结合体系中的宏观层面的把握，也是中国广播电视行业评估中的重要环节。笔者通过对北京、上海、湖南三地广电集团的实地调研及对有关专家的深度访谈，结合自己的理性认识，初步形成了一个评估体系框架。
一、广电传媒集团身份认定：洗牌，还是翻牌
这是集团化程度评估要考虑的首要问题从政策上来讲，电视产业的集团化大整合是在2000年1月召开的全国宣传部长会议上提出的。会议上提出的许多设想，如：组建传媒集团（包括电视）、试行股份制改革、多种媒体兼营、跨地区经营、合理有效地利用业外资本建立国有资产经营责任制、调整和优化产业结构等。中宣部副部长、国家广电总局局长徐光春2001年也在北京表示，加快集团化的发展，目的是将广播电影电视事业做大做强。但在实际运作中，却存在着目标与现实的差距和困惑，其中之一就是广电传媒集团身份认定问题，笔者对此有以下看法。
从集团的定位和定性上来讲，中国的媒体集团，是实行企业化管理的事业性质集团。广电集团是指以一个（或少数几个）实力雄厚的广播电视大媒体为核心，以产权关系为纽带，通过国有资产授权经营以及产品、技术、经济契约等多种方式，把一批广播影视企业、事业单位联结在一起，具有共同利益、共同目标并且有统一经营活动功能、组织程度较高的媒体联合组织（注：曾凡安：《新世纪广播影视集团改革的思考》，北京广播学院研讨会论文，2001年10月22-23日）。广播媒体集团的身份认定是由其外部关系和内部结构决定的。
外部关系，主要是指与广电局，与行政单位的关系，只有厘清了这种关系，才能保证集团在市场竞争中具有资产重组、兼并扩张的能力。集团组建后，广电局主要负责行政管理、行业管理。一是依法行政，二是为集团和媒体提供法律和政策的服务，三是宣传导向上和产业发展上的宏观调控、规划作用。广电集团则专门从事宣传、生产、经营和广播影视事业发展。
内部结构，是指内部成员单位的资产联结关系，现代企业制度的建立问题。集团内部，应该是企业化管理。如湖南广电集团的董事会是最高的决策机构，总经理层是执行机构，监事会是监督机构。强调以市场手段处理公司内部发生的业务活动，按企业的运作机制来运作，使各成员单位间建立一种稳定的产权关系。
现在讨论较多的是这些媒体集团是“翻牌”还是“洗牌”，这实际上是一个集团发展目标取向和行政干预程度的问题。翻牌和洗牌的区别就是看集团在进行资产重组的时候，其目标取向是市场化的还是行政化的。行政化更大程度上要解决的是人员的配置问题和利益分割；而洗牌则是以市场为基本取向的资源重新组合，（注：此观点出自2001年10月10日作者对中国人民大学舆论研究所所长喻国明教授的深度访谈。）如果说目前有的广电媒体集团还有着行政性“翻牌”嫌疑的话，那也是中国广电业由政府统管到市场运作的一个必经的环节，一个磨合的过程。这又涉及到另一个问题：行政干预程度。合理的、有益于集团市场化方向发展的行政干预是适当的。但在集团化运作过程中，各级的主管部门如广电局、宣传部甚至于各级政府都会参与其中，如果行政干预过多，就可能出现仅仅是权力和利益重组的情况，而不是真正意义上的资产重组。由于绝大多数的媒体集团还存在行政级别，就会造成管理上的越权，因此实施企业法人运作机制很有必要。
对广电集团定位的考察，是形成广电传媒集团化程度指标的基础。具体而言，可以从制度健全与否等方面来衡量。
二、广电传媒集团化程度指标之一：资源整合指标
集团的发展和“整合”直接相关，集团化的一个基本目标就是资源的优化配置。中国广播电视以前的“分”，在80年代激活了广播电视的发展，形成了市场竞争的态势和格局，有了“分”才有了中国广播电视近二十年的飞速发展。然而时至今日，由于竞争的无序，资源配置的不合理，恶性竞争，内耗严重已大大阻碍了广电业的进一步发展。如前所述，集团组建不应只是简单的“翻牌”，而应是一次“洗牌”，实现“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”。因此，对于刚组建的广电集团，实质性的整合程度应是衡量集团实力和潜力的重要指标。这里的资源整合，包括节目资源、物业、财务、国有资产的优化整合。如上海文广集团下属四个部分，分别是新闻传媒集团，包括系统内的报纸、电视台、网络、媒体投资公司等，影视剧制作部门、投资经营部门和技术管理中心，从结构上划分了资源重组的区域。
（一） 节目资源整合指标
节目资源整合的重点是频道专业化。通过频道专业化，在频道、节目资源这一块达到优化。以湖南电视台为例，七个频道在黄金时段争夺观众，往往播放同一类型的电视剧，内耗很大，每年大约损失4千万。而且各台无论大小，都五脏俱全，机构重叠，资源浪费严重，这些都需要“合”。其中节目是最难统一的一个部分，因为节目直接影响到频道收视率，也就决定了各频道的广告收入。湖南台为了统一节目的引进和对外发行专门成立了一个节目营销中心，第一步是对节目引进规定了最高限价，统一签约，目前这一步已基本实现，再往后要争取做到由各频道分头引进变为节目中心一个口子引进，再进行合理分配。由此改变原来节目分头引进抬高电视台成本，产生“内耗式”恶性竞争的局面。（注：此观点出自2001年9月29日作者对湖南广电集团节目营销中心主任廖治安的深度访谈。）节目是频道的基础，因此对节目资源整合是集团整合的一个重要方面。
（二）物业资源整合指标
成立集团的物业公司，物业全部集中统一管理，将诸如食堂等早已实现了社会化的部门剥离出去，而不与资源重组发生关系。
（三）财务资源整合指标
财务资源的整合，实现财务多级核算。组建统一的财务结算中心，财权统一在集团，财务人员统一委派，二级单位独立核算。预算方面采取全面预算制。
（四）技术资源整合指标
技术资源，包括大的设备，大的演播厅控制在集团，其中前期制作、后期制作的设备通过租赁的办法给各个栏目、频道使用。
另外，经营尤其是媒体经营也是集团整合重要的一点。对于广电集团来说，媒体相关经营主要包括广告经营和节目经营两部分，这些都应该由集团来统一管理，目前湖南广电集团和上海文广集团基本上做到了这两点。在人力资源的整合方面，对于中国的广电媒体集团而言，由于原有的人事机制早就是统一的，所以不存在再次整合的问题。
三、广电传媒集团化程度指标之二：竞争力指标
对于一个集团来说，竞争力是判断其实力的一个主要标准。竞争力是一个涵盖非常宽泛的指标，因此可以把它作为评价集团的另一个重要的一级指标。集团做强，实际上就是要有竞争力。其中主要包括以下几个因素。
（一）集团发展战略的评价因素
集团的综合实力竞争，最根本的是集团发展战略竞争，一个发展战略的不同很可能使不同的集团在5年10年后走向不同的发展方向，从目前来看，集团竞争主要体现为资金实力的竞争，但真正的竞争应该体现为战略竞争。竞争的核心是创新能力，这是节目频道、台、集团发展的最重要的因素。但集团发展战略作为对于集团竞争力的重要评价指标，定性分析的可行性要大于量化分析，如果集团在发展中呈现出多元的走向，甚至有可能跨行业跨地区，这就需要在动态过程对其进行评价，这是一个动态的二级指标。
（二）集团实力的评价因素
1、规模化指标：市场份额、资产总额、盈亏比例、收入来源及比例、经营项目数量等。广电媒体集团的规模化发展必须拥有低成本、高效率、资金雄厚的财力支撑。这可以分解为五个小指标。一是资产总额。利用资本市场的功能进行资本积累和资产增殖，加大对广播影视传媒资源的开发，使广电业走上现代企业资本运营的道路。湖南广电集团目前大约有44个亿，他们提出的下一步计划是五年内突破百亿，并对此表示乐观。二是盈亏比例。这实际上反映了集团的经营状况。三就是成本核算机制。四是必须拥有一定的经营规模和一定数量的经营项目及非相关项目：这实际上增加集团收入来源和抗风险能力。五是市场份额，这是规模化指标的决定性因素，指媒介产品在相关市场的占有率。
2、媒体资源控制力指标
对媒体资源的控制力势必要涉及到媒体集团所操控的机器设备、人力资源和电视台、频道和优秀节目、主持人等要素，看它在主要的媒体市场上对媒体资源的控制能力。也就是说有没有能力将主营业务本身做好，做成一个核心价值，形成赢利的中心点。
(1)技术设备指标
拥有在世界上或者在全国先进水平的技术。广播电视是一个高投入的行业，因此没有较好的技术和先进的装备，很难在竞争中夺取先机。这一指标既要从硬件即现有的技术装备和装备更新率来衡量，也要从软件即对这些设备的合理管理和有效利用的能力来衡量。
(2)人力资源指标
拥有一批高智力、高文化、高素质的复合型的综合人才。这一指标实际上应该包括现状和制度两个层面，现状由集团员工的学历、职称情况来反映。制度主要看其各项人事制度是否完善。制度主要包括激励分配制度、考评制度和培训制度。
(3)品牌指标
包括品牌频道、品牌节目、品牌节目主持人。必须拥有在社会上有鲜明特色，有影响力，有知名度，受众公认的强势品牌。对于广电集团来说就是要打造好媒体的品牌，集团的竞争最终是产品的竞争。
3、社会影响力指标
社会影响，包括社会知名度、集团本身的自我发展能力等。
总之，在集团市场发展取向和内部资产联结关系认定的前提下，对广电传媒集团化程度可以广电传媒集团资源整合程度指标、广电传媒集团的竞争力指标等几个方面来评价。需要指出的是，目前中国的媒体集团还处于系列化发展层面，集中体现在系列化的电视频道的发展，随着系列化发展的成熟，将会进入一体化的跨媒体发展阶段，在全社会范围之内优化资源配置，直至通过资本链接的方式去形成一个多元化发展的格局。所以，集团化程度评价指标是一个动态的评价指标体系。本文构建的集团化评价体系对媒介研究具有广泛的适用性，是对于媒介集团发展目标的有效性评价，将有助于提高广播电视产业评估体系的合理性和可预见性，进一步推动中国广播电视产业的良性发展。
（本文系由作者主持，中央电视台资助的部级课题“中国电视综合评价体系研究”阶段性成果）