中小学校长变革型领导行为的研究
杨 媛
(中共平凉市委党校，甘肃平凉 744000)
摘 要 ：将变革型领导理论引入校长管理实践中，在借鉴变革型领导理论和相关研究的基础上，梳理出变革型领导的结构特征并编制问卷。通过对校长所在学校的教师进行问卷调查，了解目前我国中小学校长变革型领导行为的现状，最后对如何提升校长变革型领导行为提出具有针对性的策略。
关键词 ：中小学；校长；变革型领导行为
一 、问题提出
社会转型加速带来的外界环境变化正在以各种形式渗透到教育事业的方方面面，变革已成为当代学校发展的基本需要和必由之路，而变革中的学校更需要校长拥有较强的适应性、前瞻性和创造性。然而，面对时代赋予的机遇和挑战，与之密切相关的校长的领导行为却普遍反映出缺乏适应时代发展的意识，长此以往，很可能导致学校办学缺乏服务意识、适应意识和创新意识，也无法适应教职工需求层次提高、发展迅速的未来环境，因此校长必须从领导方式上进行改变，重新确立学校价值观。所谓变革型领导一般是指领导者为组织构建愿景，并通过与下属沟通、促进下属思想转变、尊重并关心下属、向下属授权等方式，满足他们心理层面的需要，使他们逐步意识到实现组织目标的重要性，进而对原有的价值观念、人际关系等进行变革，从而获得卓越的组织利益的过程。Bass最早对变革型领导的结构进行了研究，并同Avolio一起指出了变革型领导的四个维度，即领袖魅力(Charisma)、个别化关怀(Individualized Consideration)、智力激发(Intellectual Stimulation)、激发鼓舞(Inspirational Motivation)。此后国内外各学者对于变革型领导结构的划分大多都是以Bass所提出的变革型领导的四大结构为出发点的。
本研究旨在通过问卷调查了解目前我国中小学校长变革型领导行为现状，考察校长变革型领导行为是否因性别、年龄、学历、职称、任职年限、学校类型和学校层次的不同而有所差异，从而探索变革型领导理论对学校管理的促进作用及对校长提升领导效绩的意义，为校长适应基础教育改革、促进学校变革指引方向和出路。
二、研究方法
(一)研究对象
主要通过对中小学教师的调查，以此作为考察校长的变革型领导行为的依据。以教师作为调查对象主要是出于以下两点考虑：第一，对校长自身领导行为的测量很可能引起校长的防备心理，会降低问卷的可信度；第二，相对于校长，将教师作为调查对象能够扩大样本的覆盖范围。本研究以北京市中小学教师作为调查对象，选取北京市大兴区、顺义区、朝阳区共计26所学校，随机抽取教师410人，发放问卷410份，回收问卷370份，剔除无效问卷68份，有效问卷302份，有效回收率82%。
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(二)研究工具
从教师的角度出发，在广泛调查、参考有关文献的基础上进行归类整理，最终确定校长变革型领导的六个维度：发展组织愿景、变革思维、激发成员才智、提供支持与激励、授权、公共关系。其中发展组织愿景，是指作为校长要了解学校组织成员对于学校发展的想法，并将这种力量整合，转换为学校共同追寻的愿景目标；变革思维是指领导者需要具备能够依据社会环境的变化不断地进行改革与创新的观念和思维方式；激发成员才智是指校长激发教师固有思维的转变，并为教师们提供资金及技术支持，从而不断提升其解决问题的能力；提供支持与激励，是指校长不仅帮助教师解决生活中的困难与需求，还包括对教师的工作给予指导与反馈；授权是指领导者将权力分解和下放给组织中的团体或个人；公共关系是指校长不仅组织校内团体活动，还要处理好与上级行政部门、家长、社区、周边学校及媒体的关系。
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7. 学校层次变量比较
本次调查以乡镇行政区为调查单位 (水系为主，结合流域经过的行政区域)，调查范围覆盖全区10镇、4乡（含1民族乡）。调研组根据实地考察，文献资料收集，关键人物访谈以及问卷调查等四种调研方法进行对宁德市蕉城区水利风景区资源进行调研。
6. 学校类型变量比较
三、研究结果及分析
(一)校长变革型领导行为的总体状况
通过问卷了解校长的领导行为及其在各维度上表现出的特点。表1显示，变革型领导的得分均值为3.87，标准差为0.486，测量得分波动不大，处于变革型领导的中等以上水平。因此本次调查中北京市中小学校长的变革型领导行为得分与最优化的状态之间仍存在差距，这说明在学校管理中校长倾向于采取变革型领导行为，但还未能经常采取变革型领导方式，变革型领导行为还需提升。六个维度相比，校长在激发成员才智方面表现较好，而在提供支持与激励方面不是特别理想，这一方面有待提高。
表1 校长变革型领导行为的总体状况
(二)不同情景下校长领导行为的差异分析
1. 性别变量比较
本研究采用了独立样本T 检验对不同性别的校长变革型领导行为是否存在显著性差异进行了分析统计。表2表明，女性校长在变革型领导六个维度及总体问卷的平均得分上均高于男性校长，除在公共关系维度外，性别变量对于其他五维度及总问卷的影响均不存在显著性差异。
表2 不同性别校长变革型领导行为比较
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
2.年龄变量的比较
运用单因素方差分析来比较不同年龄校长在变革型领导上的差异表现。可以看出，不同年龄阶段在变革型领导行为量表的平均得分上存在极其显著的差异，p =0.008<0.01。多重事后比较的结果表明，41-50岁的校长变革型领导行为好于31-40岁的校长(p =0.41)，也显著好于50岁以上的校长(p =0.06)，也就是说41-50岁的校长变革型领导行为表现得最明显，其次是31-40岁的校长，总体来看，“50岁”以上的校长变革型领导行为表现得最弱。
表3 不同年龄校长变革型领导行为比较
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
3. 学历变量的比较
虽然中级职称的校长在变革型领导行为上得分均值略高于高级职称的校长，但并不存在显著的统计学差异，原因可能在于：尽管职称在一定程度上可以反映出校长的一些专业素质、管理能力，但是变革型领导行为更强调校长对学校变革的预测能力以及对下属的关心与扶持，强调建立合作的伙伴关系，从这个意义上来说，职称的高低可能更能体现校长对学校事务的管理、维持的能力，而并不能表现出校长变革型领导行为的高低。
表4 不同学历校长变革型领导行为比较研究
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
分析表明，不同学校类型在变革型领导及其各维度上存在显著性差异，p =0.000<0.001。小学的变革型领导得分最高，其次是普通高中，接下来是完全中学和初中。多重事后比较的结果显示，在变革型领导整体和各维度中，小学、普通高中、完全中学的校长均与初中校长之间存在显著性差异。
本研究将校长的职称划分为初级、中级和高级，其中初级职称的校长人数为0，因此在统计中，并未将初级职称纳入进行比较。结果显示，中级职称的校长在变革型领导总体均值以及各维度均值上均高于高级职称的校长，但它们之间并不存在显著性差异。
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表5 不同职称校长变革型领导行为比较研究
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
在对不同层次学校校长变革型领导行为进行单因素方差分析发现，其在变革型领导问卷总分上存在极其显著的差异(p =0.001<0.01)，而在各维度上的表现也存在不同程度的差异，并且市示范校的校长的得分均值最高，区示范次之，非示范学校最弱。多重事后比较分析结果表明，在变革型领导行为总体均值以及各维度上，市示范校、区示范校同非师范校之间的校长变革型领导行为均存在显著性差异，而市示范与区示范学校之间并不存在显著性差异。
从表6可以看出任职年限在很大程度上影响着校长变革型领导行为，不同时段的任职年限存在极其显著的差异，p =0.002<0.01，且任职年限为9-14年的校长变革型领导行为平均得分最高，4-8年的校长次之，其次是3年及以下的校长，15年及以上的校长的得分最低。多重事后比较发现，任职年限“9-14年” 组和“4-8年”组的变革型领导行为显著高于“3年及以下”和“15年及以上”组。
学生丁：要求原三角形的面积，先求出底边上的高。用两个同样的原三角形拼成一个正方形，如图5，很明显原三角形的高为8÷2=4厘米，则原三角形的面积为8×(8÷2)=16（平方厘米）。通过动手操作，不仅可以帮助学生理解数学原理和数学知识，同时也培养了它们的创新能力。
表6 不同任职年限校长变革型领导行为比较研究
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001， 下同
本研究主要采用平均数差异显著性t 检验和方差分析等统计分析方法，以 SPSS11.5 版处理全部数据。
4. 职称变量的比较
表7 不同学校类型校长变革型领导行为比较研究
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
本研究相比于过去已有的研究，其维度的构成最大的不同就是提出了“授权”与“公共关系”维度，因为相对于传统的领导理论，变革型领导更加强调授权与结盟的作用，因此注重权力的下放以及良好公共关系的维持，也是变革型领导者所必备的一项素质。问卷采用“1完全不符合”到“5完全符合”五点计分法，用Cronbach α内部一致性信度系数作为信度指标，变革型领导行为总量表的α系数为0.918，其中六个维度α系数分别为：0.900、0.904、0.897、0.904、0.913、0.903，α系数大于0.6，表明中小学校长变革型领导行为量表具有较好的信度。
5. 任职年限变量比较
对于工程建设的相关规范、标准的编制和修订，建设行政主管部门和行业协会要积极组织建设、设计、施工、监理单位进行宣贯学习和技术培训。特别是设计单位，要更新观念，积极进行相关软件的研发升级，将高强钢筋应用的相关标准、规范纳入到工程实践中。
表8 不同学校层级的校长变革型领导行为比较研究
注：*p <0.05，**p <0.01，***p <0.001，下同
四 、分析与讨论
(一 )性别不同所表现出来的领导行为差异
除公共关系维度外，男女性别因素上，变革型领导总体情况以及其他各维度上均不存在显著差异。出现这一结果的原因可能在于，变革型领导对于领导者的要求更全面、灵活，具有挑战性，使得男、女校长在学校管理过程中能够尽情地发挥各自性别上的优势。例如廖志德认为女性具有天然的母性，她们包容、理解、平和、温柔，能够替别人着想，这些都是女性擅长的特征〔1〕。而男性校长在处理学校事务中可能表现得更加理智和豁达，更善于使用较为强硬的手段来领导和管理学校。可能正是男、女校长在性别上所固有的优势和劣势，导致其在变革型领导行为各方面得以平衡和互补。
(二 )年龄不同所表现出来的领导行为差异
在年龄变量中，变革型领导行为及各维度在不同年龄组均存在显著差异。其中，年龄在41-50岁的校长其变革型领导行为总体得分最高，31-40岁次之，50岁以上的校长变革型领导行为最弱。具体来说，年龄在41-50岁这个阶段的校长，他们有较为丰富的人生阅历，在经过多年的教学或管理工作后，积累了诸多的实践经验，渴望成功的愿望也更强烈，这一定程度上增强了其提高领导效能的决心。相比之下，年龄在31-40岁的校长，缺乏管理和领导方面的经验，在学校中没有足够的威望，但是他们对待工作却更加热情，往往能够精力充沛地描绘组织愿景并激励下属，也能够将权力下放给学校各职能部门，以获得更多的帮助与支持。50岁以上的校长尽管他们在教学、领导方面的经验较为丰富，但烦琐的学校工作很有可能消磨了其工作的热情和动力，他们更倾向于保障学校各项事务的稳定，而非变革型领导。
(三 )学历不同所表现出来的领导行为差异
学历的不同极大地影响着校长的变革型领导行为，硕士及以上学历的校长在变革型领导行为上表现最佳，本科学历次之，专科及以下学历表现最为不济。孙锦明对江西省公立学校校长的领导行为进行研究后，做出了学历在大专及以下的校长的领导水平低于更高学历校长的领导水平的判断〔2〕。硕士学历以上的校长往往具备丰富的教育理论知识和学校管理知识，对新思想的接受程度较高，在学校管理和领导过程中，也更倾向于使用这种新理论和新理念。同时我们也发现，在提供支持与激励上，本科学历的校长变革型领导行为的均值要高于硕士及以上学历的校长，出现这种情况的原因，可能是变革型领导行为中的部分因素不能完全靠学历来获得，并非获得越高的学历对下属就越会施以更多的关怀和支持。
(四 )职称不同所表现出来的领导行为差异
不同学历的校长在变革型领导行为总体均值及各维度上均存在极其显著的差异(p =0.000<0.001)。学历在本科和硕士及以上水平的校长，他们在变革型领导行为上的表现显著好于专科学历的校长(p =0.000)，而硕士及以上水平的校长的平均得分要高于本科学历校长，但两者之间并不存在显著性差异。在五个维度上，不同学历校长表现差异均极其显著，学历越高的校长表现得越好。但是从提供支持与激励维度上看，本科学历的校长平均得分要高于硕士及以上学历的校长，与大专及以下学历的校长存在显著性差异。
(五 )任职年限不同所表现出来的领导行为差异
本研究依据学者戴和巴基格鲁(Day & Bakioglu，1996)建构的关于校长专业发展的理论框架，将校长任职年限划分为初始期(1-3年)、发展期(4-8年)、自治期(9-14年)和成熟或倦怠期(15年及以上)四个阶段〔3〕。处在自治期和发展期的校长，他们的变革型领导行为得分上的均值较高，其次则是尚在初始期的校长，而成熟与倦怠期的校长的得分均值最低。处于自治期的校长，在经历过工作和生活中的各种酸甜苦辣之后，积攒了丰富的实践经验，他们已然成为这个专业内的行家里手，自信心不断增强。发展期的校长，熟悉了工作过程，也能把管理经验上升到理论高度，办学有主见，管理有特色。而处于成熟期的校长，可能因为年纪偏大，身体状况欠佳，投入工作中的精力已远远不够，外部社会不断变化和教育改革的冲击，使他们对这种压力应接不暇。
(六 )学校类型不同所表现出来的领导行为差异
总体来看，小学校长的变革型领导行为表现最好，这可能是因为小学阶段，小升初实行就近入学，不存在升学压力，上级行政部门对于小学的考核和评估也较为多元化，从而使得小学校长有更多的时间和精力去关注学校发展中存在的问题。而普通高中的校长要比初中和完全中学的校长变革型领导行为得分高，这与王磊等人的研究较为一致，他通过研究发现，与小学、高中、完全中学相比，初中学校校长在变革型领导行为方面比较薄弱〔4〕。可能是由于实行小升初就近入学，初中生源容易参差不齐，而高中按照分数录取，使得初中比高中校长面临更多的生源质量之类的困扰。
(七 )学校层次不同所表现出来的领导行为差异
不同学校层级也表现出极其显著差异，市示范与区示范学校明显高于非示范学校。首先在国家政策层面上，政府对示范性学校给予了极大的重视，其次，示范性学校相较于非示范性学校，它们承担了更多的社会责任，在成为其他学校表率的同时，示范校的校长也积极进行改进学校的实践，不断转变学校成员的固有思维方式，他们往往不拘泥于学校现状，不断尝试学校发展的新路径。
五 、思考与建议
(一)对教育主管部门而言
1.完善中小学校长选拔与退休制度。首先在选拔校长的过程中增加女性校长进入领导岗位的机会，让更多的女性走上教育领导岗位。研究表明在各维度中，女性校长的变革型领导行为均好于男性，但在调查中发现女性校长的数量要少于男性校长；其次是提高校长选拔的学历要求。在本研究中，大多数校长具有学士学位，具有硕士、博士学位的校长寥寥无几，同时学历越高的校长，其变革型领导特征越突出。相比之下在一些发达国家，其小学校长必须是大学毕业或获得学士、硕士学位，中学校长必须有硕士或博士学位〔5〕。因此，改善校长的变革型领导行为，必须提高校长的学历水平；最后重设校长任命与退休年龄。我国目前均存在干部任用年轻化的趋势，因此有关部门在任命校长时，应充分考虑校长经验积累的重要性，将任命年龄下限规定在40岁为最佳。另外，在校长退休年龄上，也应该有严格的规定，由于年龄在50岁以上的校长存在严重的职业倦怠感，因此，可以相应地提前校长的退休年龄，缓解校长们的职业倦怠感。
2.加强校长培训工作。目前我国中小学校长通常是培训结束、一证到手后便再也不参加其他各种培训，往往是一劳永逸〔6〕。教育主管部门对校长的培训必须注重发挥校长在培训过程中的主观能动性，提倡以问题为中心的或案例式的培训，让校长们提出问题，参与讨论，鼓励他们提出不同的意见，从而培养校长们的思维能力与创造性，指导校长自觉地将理论与学校实践有机地结合起来，用理论指导实践，推动教育改革。
3.简政放权，加强对示范校的评估与督导。学校要变革要发展，那么就必须要获得更多的自主权，简政放权是发展学校的当务之急。教育行政部门要在太多的控制与没有控制之间寻求一种动态的平衡，尊重中小学校的办学自主权，把权力切实下放到学校。另外，教育行政部门还要加强对示范学校的评估和督导，做到具体学校具体分析，在对学校认真进行评估的基础之上，充分肯定成绩，指出努力方向。
罗振宇：我们这一代人有形形色色的焦虑、各色各样的答案。随着时间的推移，所有的讨论都逐渐聚焦到以下问题上：第一，我们不是强者，还能不能登上舞台？第二，我们刚刚进场，怎么找到新玩法？第三，跟不上变化，会不会被淘汰……
where I0 is the saturation current, V is the employed voltage,n is the ideality factor, q is the charge of electron, T is the absolute temperature, and K is the well-known constant of Boltzmann.
(二)对校长而言
1. 提高自身素质，克服职业倦怠感。本研究发现，校长们对于学校变革的敏感度不够，对新事物的尝试还有欠缺。校长在实践变革型领导行为过程中，首先要强化自己的力量，有勇气从原先的状态中脱离出来，实现组织变革是校长领导的终极目标。研究表明，提高素质和积累经验对于校长变革型领导行为表现具有积极作用，校长应该在努力提升自己的素质和学历水平的同时，注重经验的积累，增强工作能力。但我们也应该注意到，任职年限在15年以上的校长其变革型领导行为显著降低，这类校长极易产生职业倦怠感。因此，校长必须克服从业过程中所面临的职业倦怠，树立正确、积极的自我概念，在职业压力面前，进行积极的心理调节，采取有效措施消除或减轻倦怠感。
与全样本一致，管理层能力对研发投入影响在国有组和民营组均表现为1%显著性水平的抑制作用。二者相关系数分别为-0.0755和-0.0518，这说明，虽然我们不能忽视高技术企业中国有经济占据较高比重的合理性，但国营企业繁冗的决策机制与治理架构，加之经营目标的多元性，可能使高能力管理者进行高风险创新活动的意愿更低，验证了假设1b。
2. 实行人性化、民主化的学校管理。第一，要给予教师更多的关心和支持。本研究调查结果显示，校长在为教师提供支持与激励方面得分最低。根据马斯洛的需求层次理论，对下属生长性需要的改善，能够带给其更大的满足感，提升其为组织服务的动力。因此，校长要多方面了解教师的困难与需求，肯定每一位教师的优点，给予其足够的信任，为教师提供进修学习的机会，既鼓励其不断充实自我，也应该给予教师足够的自主与自由，从而获得教师的信任，提升领导效能。第二，要保持与教职工的沟通顺畅。领导者要时常与教师沟通，建立起一种密切的对话关系。在本研究中，教师在回答例如“遇到不同意见时，校长会主动与我沟通”等问题时，指出很大一部分校长并没有正面地给予肯定回答。一位优秀的变革型领导者应该一直处于不断交流和对话的过程中，在对话中成长。第三，要善于授权。与校长个人相比，作为整体的学校成员能找到更好的问题解决办法〔7〕，校长要让教师在获得自主权的同时承担起相应的责任，以激发其主人翁意识。校长要明确各层级的权利与责任，鼓励教师参与学校各项事务的管理与决策过程，同时尽量避免干涉教师职权范围内的工作。
3. 重视和谐公共关系的建立。校长与上级行政部门保持良好的关系，一方面可以使上级部门及时了解学校发展情况，另一方面也可以为校方争取更多的指导与帮助。学校要成立“家长委员会”，经常邀请家长到校参加学校各种活动，要求教师与每一位学生家长保持联系，互通情报。校长也要注重与社区关系的处理，积极承担社会责任，除此之外，校长还应该重视与大学、媒体的关系，比如经常邀请大学或科研机构人员来学校开展合作研究，并且与社会媒体进行定期的交流沟通，这不论是对校长个人还是学校发展，都具有积极意义。
参考文献 ：
〔1〕廖志德.柔性领导〔J〕.能力杂志，2000(531):22-27．
〔2〕孙锦明，周艳.中学校长领导行为的实证研究〔J〕.教育科学研究，2009(2)．
〔3〕张俊华.教育领导学〔M〕.上海：华东师范大学出版社，2008．
〔4〕王磊，黄帆，冯晓莹.中小学校长变革型领导、组织氛围和教师领导的关系〔J〕.教育测量与评价，2013(6)．
〔5〕吴恒山.中小学校长选拔与培训的中外比较〔J〕.外国中小学教育，1997(5)．
〔6〕田丽丽.中学校长变革型领导及其与领导效能关系的研究〔D〕.郑州：河南大学，2005．
〔7〕谢彦龙.学校转换型领导对我国校长的要求〔J〕.平顶山师专学报，2003(5)．
作者简介 ：杨媛(1990-)，女，甘肃静宁人，中共平凉市委党校讲师，研究方向为领导管理学。
中图分类号 ：G471.2
文献标识码： A
文章编号： 1005-3476(2019)01-0047-07
(责任编辑 ：张 敏 )
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