信息技术与管理变革（注：本文是九五重点课题资助项目），本文主要内容关键词为：信息技术论文,课题论文,本文论文,重点论文,资助项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
1946年第一台计算机诞生为标志的第一次信息技术革命以来，信息技术的发展，经历了超大型计算机为中心的集中处理阶段和个人计算机为中心的分散处理阶段。目前，以微电子技术、信息技术和现代通讯技术相接合为特征的第二次信息技术革命的浪潮正席卷全球。这种浪潮的意义是深远的，特别是“新技术渗透到组织设计、流程、战略和组织于外部的关系中，剧烈地改变了组织内部的操作与整个组织的机制”＜#1#＞。
信息技术作为一种渗透性强、倍增效应高的最活跃的生产力，在企业中起着重要作用。Morton M.S.Scott研究信息技术与企业的关系可以概括为以下几点：1.信息技术给生产、管理活动的方式带来根本性的变革；2.信息技术将经营的各种机能统合起来；3.信息技术改变了许多产业的竞争状态；4.信息技术给企业带来新的、战略性的机遇，使企业对其使命和活动进行反思；5.对企业管理的重大挑战是，如何把企业改造成为有效的运用信息技术，在全球竞争中立于不败之地的组织。Morton还强调，信息技术不会自然而然的产生效果，要想通过信息技术来提高企业组织的有效性，必须有意识地、积极努力地对企业组织进行变革＜#2#＞。
信息技术的发展对管理变革起到推动作用，经济的全球化又对管理变革提出了需求。目前，国外关于管理变革形成了一些新的观点和理论，如企业再造工程(Reengineering)、敏捷制造(Agile Production)、计算机集成制造(ComputerIntegrated Manufacture System)、学习型组织(Learning Orgnization)等。我国国有大中型企业正处于两个转变的过程中，有效地利用信息技术，借鉴国外先进的管理思想，提高企业经济效益和市场竞争能力，成为广大学者和企业界人士普遍关注的问题。本文阐述了信息技术在企业中的发展、现状及其对管理变革的作用，介绍国外最新的管理理论，对我国企业的管理现状进行剖析并展望其研究方向。
2 信息技术在企业中的发展及其应用
五十年代初期，计算机在管理中的应用只局现于处理日常事务，例如：记帐、生成文件、管理报表等。目前，以计算机为核心的信息技术已经遍布企业的每个角落，在生产、销售、经营决策中起着重要的作用。
事务处理系统（Transaction Processing System简称TPS）产生于50年代初，用来处理组织中的基本活动和事务，服务于组织的操作层。TPS又被称为“组织的消息处理系统”[3]，它通知管理者企业内部操作状态和企业与决策信息系统的关系[4]。TPS在当今的企业中发挥重要作用
管理信息系统（Managemant Information System简称MIS）产生于50年代末60年代初，用于处理结构化的问题并直接为企业的底层业务和中层管理服务，可以在线地获得组织当前的状态和历史记录，起监督控制、决策制定和组织行为管理的作用[5]。一些学者把MIS看作是支持组织局部功能的所有信息系统的统称。
决策支持系统（Decision Support System简称DSS）产生于70年代，借助于灵活的人一机交互方式与强大的模型、数据调用功能，支持中、高层管理者有效地处理其面临的半结构化(semi-structured)和非结构化(unstructured)决策问题[6]。
高层管理信息系统（Executive Support System简称ESS）这一名词的正式提出是1982年，它从MIS和DSS中提取信息，特别是组织外部信息，供管理者对现状和前景进行分析[7]。多数的ESS还附有电子邮件、决策支持系统、专家系统、计算机媒体会议及文字处理等功能，以便更好地支持领导人的决策[8]。
计算机的应用并不局限于经营管理，它在设计、生产控制和销售方面都发挥积极的作用。60年代，企业利用计算机来进行物资管理，W.Wight,W.Ploshi设计出物资需求计划管理系统(Material Requairements Planning)，它根据产品结构所需材料与完工日期进行生产计划和物料控制的系统。到了70年代，这种系统又将生产过程中的一些环节包括进来，使系统得以发展。80年代初，又加上了高层长远规划和财会职能，形成了以物流为主干线，包括若干子系统的大系统，形成了制造资源计划系统（Manufacturing Resource Planning简称MRP Ⅱ）[9]。
计算机在各项专业管理中的应用，极大地提高了效率，使企业管理发生了根本的变化。但是，相当长的时间里，计算机在管理中的应用还存在相互分割，各自为政的局面。70年代由J.Harrington首次提出“计算机集成制造系统”（ComputerIntegrated Manufacture System简称CTMS）的观点，它是将企业的经营管理、计划、产品设计、加工制造、销售及服务等环节的人力、财力、设备等生产要素集成起来，使之一方面能够发挥自动化的高效率、高质量，另一方面又具有充分的灵活性，以利于经营、管理及工程技术人员发挥智能，实现产品结构及各种生产要素的优化组合[10]。
计算机在管理中的作用除了向集成化方向发展外，还在向网络化方向发展。90年代，企业网络已经成为连接企业内部各部门并于外界交流信息的重要基础设施。企业内部互联网(Internet)作为新的工具极大影响企业的经营管理，Internet的工作流工具大大提高工儿效率、节省时间；Internet的群件工具使各个部门相互共享信息、共享知识，通过Internet的通讯功能可以实现虚拟办公[11]。
3 信息技术对管理的变革
3.1 生产流程的变革 计算机集成制造技术给企业传统的生产模式带来了很大的冲击，它打破了传统分工论依赖于职能部门通过分工与串接来完成整个工作的过程，产生了并行工程和协同作业的思想。并行工程（Concurrent Engineering简称CE）是一种以加速产品开发为目的，集成、并行地设计产品及其相关过程（包括制造和支持过程）的系统方法。CE主张打破组织单元间的传统边界，建立一种合作关系为基础的协同工作模式[12]。对现有的工作流程重新整合，取消生产过程中一切不产生附加价值的活动，建立直接服务于顾客的工作组，使工作单元由面向职能型转变为面向过程型[13]。
3.2 组织的变革
3.2.1 组织结构的变革 组织中信息传递的方式已经由单向的“一对多式”向双向的“多对多式”转换。“一对多式”的单向为主的信息传递方式，形成“金字塔”式的组织结构。随着企业网络化的发展，现代企业将越来越通过水平，对等的信息传递来协调企业内部各部门、各小组之间的活动。组织从阶层化向水平化转变[2]。关于未来企业的组织结构，一种观点认为，信息系统使高层管理人员的集中控制能力增强，从而可以取消中间管理层次，实现组织扁平化，组织结构呈倒"T"[14]；一种观点认为，计算机使中层管理人员获得更多的信息，他们在重要的决策中发挥作用，集成制造技术的引入减少操作层工人的人数，组织结构呈"◇"[15]；实施分布式网络化的虚拟制造，企业结构不再是固定不变的，而是逐步倾向于分布化、自主管理、讲究轻薄和柔性的网络结构[16]。
3.2.2 由集权制向分权制转化 过去许多企业采用的是高度集中的单一决策中心，这种结构有许多缺点，诸如：容易产生官僚主义、低效率；管理多层次、组织结构僵化；统一地控制产品和经营方式容易脱离市场的实际需要等等。目前国外许多大公司都在逐步将过去高度集中的单一决策中心组织逐渐地改为适当分散的多中心决策组织[9]。企业的宏观规划、市场预测等经营活动一般通过跨职能、跨部门的多功能小组来制定，这种由多个组织单元共同参与、共同承担责任，并由共同利益驱动的决策过程被称为组织决策过程[17]。使员工的参与感和决策能力得以提高，变集权制为分权制的组织形式已经成为一种趋势。
3.2.3 打破组织的界限 利用信息网络，企业的管理者、技术人员以及其他组织成员比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行信息交流、共享信息资源。企业的经营活动打破时间和空间的限制，出现了新型的企业组织形式一虚拟企业，虚拟企业是指把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越时空约束、利用电子手段联系、统一指挥的经营实体。企业的虚拟化可以使一个企业的某一种要素或某几种要素与其他企业系统中某一种或某几种要素相结合，形成新的生产力。企业的虚拟化还表现为企业的共生和策略联盟＜#16#＞。
3.3 企业文的变革 企业中信息流通能力的提高，使知识共享和协同合作成为企业的准则，企业更尊重和重视人的价值，员工决策能力的提高增加了员工对企业命运的关注。在新的企业文化中，领导者与员工、员工与员工之间通过垂直和水平的信息交流和公开协商，广泛沟通和交流，形成团队学习的气氛，使每个员工能共享远景，提高企业整体搭配和实现目标的能力。领导者对员工主动引导，由工作监督者和控制者转变为企业目标、组织设计、企业文化的营造者和团队学习的教练，提高了员工解决问题的能力和归属感[18]。改变了员工评价标准，绩效考核和奖励从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果，决定晋升的因素由绩效为主转变为兼顾绩效与技能[13]。
4 国外新的管理理论
国外的学者和企业界人士从不同的角度探索管理的变革，形成一些新的观点和理论。
4.1 再造工程 (Reengineering) 美国麻省理工学院的M.Hammer主张对企业的生产流程、管理组织系统进行重组、再造，提出企业重组的理论。它对再造工程的定义是：将组织的作业流程，作根本重新思考和彻底翻新，以便在成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。其中心思想是抛弃对现有工作的假设，以服务顾客为宗旨，对作业流程进行根本性的变革。M.Hammer还认为企业再造应组成跨职能、跨部门的工作团队，便于信息在各个部门得以充分利用。美国的柯达、福特和ABB等公司便是再造工程在企业中应用的成功案例[13]，[19]。Rob Puboff,CraigCarter指出今天和未来成功的公司将是通过再造增强企业成长能力的公司[20]。Champy认为企业再造不是一蹴而就的，至少需要十年的努力才能实现。他还强调再造工程是与企业文化（企业的价值观、信念、报酬）紧密相连的；要重视人的作用，企业再造增强了对员工的依赖[21]。Raymond L.Manganell,Steven P.Raspa指出应从战略上实施再造工程，它的范围是公司的各个部门，重点在核心的工作流程；Reengineering工作团队应以系统的观点看待组织上的变化（目标体系、组织结构、动机和企业文化），而不局限于工作流程[22]。
4.2 敏捷制造 (Agile Production) 1991年美国为恢复其在制造业的领先地位，提出面向21世纪的敏捷制造战略。对制造业而言，敏捷的含义是对多变的市场需求快速反应，能有效的满足用户需求和组织的充分柔性。Kidd定义，敏捷制造是一种结构，在这个结构中每个公司都能开发和实施自己的经营战略。构成这个结构的基石是三种基本资源：1.有创新精神的管理结构和组织，2.有技艺有知识且被适当授权的人员，3.先进制造技术（柔性技术和智能技术）。敏捷源于三种资源的有效集成[23]。敏捷制造企业的特点：1.分布式网络集成具有不同资源优势的公司组成虚拟企业；2.用柔性和模块化产品设计和制造方法；3.提倡以“人”为中心，建立相互信任、分工协作的伙伴关系。4.满足用户要求的程度作为产品和服务的质量评定标准和获得报酬的依据[24]。
4.3 学习型组织 (Learning Organization) 麻省理工学院教授Peter M.Serge的著作《第五项修炼》(The fifth Discipline)提出学习型组织的模式，他认为组织通过连续地学习，不断地进行自我调整和改造以拓展自己适应环境迅速变化的能力。这种组织是由一些学习团队组成的，它具有核心的价值观和远景，通过整体的动态搭配造就实现共同远景的能力，不断地反省求真，勇于挑战成长极限及过去成功的模式，造就异乎寻常的成果。要建立学习型组织必须通过五项“修炼”，即锻炼系统思考能力、自我超越、改善心智模式、建立共同远景和团队学习，五项修炼的核心是系统思考[25]。在学习型组织里，管理的基本职责和管理实践的中心是产生和培育一种学习的气氛。管理者的任务不是进行控制或解决危机，而是鼓励经验学习、产生开放交流的气氛、提倡创造性的对话，使组织的学习过程变得容易[26]。Senge指出组织向学习型组织转变过程中领导者扮演重要角色，未来的领导者将是工作的设计者、变革的支持者和团队学习的教练[27]。
5 我国国有大中型企业的管理现状与展望
我国的企业，特别是大中型企业是国家经济的命脉，目前正处于两个转变的过程中，国有企业在新旧体制转换时期面临严峻的形势，主要表现为：经济效益严重滑坡、产品积压严重、资产负债率高居不下、国有资产流失严重、国有企业技术、管理水平下降、职工积极性不高等。这些问题的原因可归结为三个方面：一是体制问题；二是制度问题；三是管理问题。解决国有企业问题的根本途径是深化体制改革，为国有企业创造一个更加完善的外部环境，在改制的同时强化内部管理，激发国有企业内在的活力[28]。实现两个转变需要把“改革”和“管理”有机地结合起来[29]。
从目前我国企业的管理现状看，一方面，由于国家总体财力不足，资金投入有限，经营的许多条件亟待改善；另一方面，由于一些企业对管理工作普遍不够重视，基础管理薄弱，管理机构臃肿，管理人员配置不尽合理，管理手段落后，人、财、物等方面存在严重浪费现象。我国企业需要综合治理，特别是要把技术进步和建立现代化管理紧密结合起来。
在体制改革和技术改造中要充分发挥信息技术的作用，将信息技术的应用与管理变革结合起来加以分析，总结成功和失败的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，探索适合我国国情的现代化企业管理模式。