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第一家”接手“健力宝”
当记者来到离广州３０公里的三水市西南镇一隅的健力宝饮料公司时，落日的余晖洒在庞大的厂房上，四周一片寂静，曾经忙碌的部分生产线已经停止运转，员工开始放假休息，他们在焦燥地等待来自高层的最后通知，盘算着自己的去留。因为他们知道，在外方正式接手健力宝之后，一场人员的换血行动将不可避免。
１９８５年，广东国际信托投资公司、三水轻工食品工业公司、澳门南粤贸易有限公司和中国银行广州分行信贷部共同创建了健力宝。２０００年，健力宝成立股份公司，其股东共有四家：广东健力宝饮料厂占健力宝集团公司的６０％股权，澳门南粤集团（广东省政府在澳门的窗口企业）有限公司占１０％，香港顺明企业有限公司占１５％，而广信企业发展公司占１５％。广信破产清算后，２００１年６月１９日，健力宝饮料厂在拍卖会上以４５２０万元的价格购回了广信拥有的１５％股权，从而占健力宝股份公司７５％的股权。而健力宝饮料厂，则是政府全资拥有的企业。
尽管当事人三水市政府秘书长周永基对记者的口吻一直是健力宝的股权转让事宜仍在谈判之中，但这不过是公关措辞。记者从健力宝内部人士得到的消息是，在经过与包括达能、新疆德隆在内的数家企业的接洽后，作为健力宝第一大股东的三水市政府将其持有的７５％的股权转让给新加坡“第一家”食品公司已经是铁板上钉钉的事情。甚至在几天之内，股权转让协议就可能正式签订。
面对蜂拥而至的记者，作为中方谈判小组重要成员的周永基显得非常激动，他一再指责媒体的过早介入导致谈判横生波折，使他每日疲于奔命似地要对付记者与闻风而至的债权人。三水市政府专门成立了６人谈判小组，除周永基外，其他３名谈判成员分别来自国资办、体改办、工业局，而健力宝的两位副总裁也在谈判小组成员之列。
很多人认为健力宝是一个民族品牌，但周永基却并不同意这样的说法，并称健力宝早已是中外合资企业。而据记者的了解，健力宝确是早已合资，但这所谓的中外合资只不过是与实为中资的外资公司合资而已，只能算是“假洋鬼子”。对于谈判的具体事宜，周永基是三缄其口。记者从健力宝内部人员得到的可靠消息则是，此次转让的实际价格为３．８亿元人民币，新加坡“第一家”食品公司将成为第一大股东。新加坡“第一家”食品公司是一家私人企业，其执行主席是以生产春卷皮著称的“薄饼大王”魏成辉，他曾被新加坡总理点名赞扬为“具有事业进取精神的新加坡人”。“第一家”于１９８６年开始进军中国，主要投资的是酒业，另外还与“三鹿”等国内知名企业建有合资公司。为了核查健力宝的资产状况，“第一家”已经派员进驻健力宝。３．８亿元，这一价格低得确实出乎许多人的意料之外，以健力宝６０亿的品牌资产，却只卖得如此价钱，无疑会让那些曾经看着健力宝成长的人伤感万分。最为心痛的，当然是李经纬。
政府与管理层的分歧
在此次股权转让中，最为耐人寻味的是，健力宝的创始人、现在的掌门人李经纬，居然不出现在中方的６人谈判小组之中。当健力宝被外资收购的消息爆出之后，李经纬也好象完全失了踪，人们听不到他的任何声音。自己沤心沥血培育起来的企业易手他人，对于他来说，无疑是将亲儿子出卖。
在２００１年于郑州举行的粮酒会上，健力宝取得了巨大的成功之时，笑逐颜开的李经纬曾声称：“我有话要说。”然而现在他为什么选择了沉默？
在采访过程中，记者听到的说法是，作为健力宝的高层管理者，其与政府的裂痕早已非常明显。而健力宝副总裁黎庆元则一听到采访，就将所有的责任都推到了政府的头上：“这完全是政府行为，不是我们的事情。”他说，而其他的高层人员也都是相同的口吻。面对这样的说法，作为政府代表的周永基则相当恼火。
那么在健力宝的经营之中，作为大股东的三水市政府究竟扮演的是什么角色？记者听到的是两种截然不同的说法，来自健力宝内部的说法是，政府一直都在插手健力宝的经营，例如健力宝购回广信１５％的股份就是在政府的直接授意之下进行的，而李经纬更是宣称健力宝最主要的问题是“体制的问题”。周永基反驳了这种说法，他说健力宝的经营一直是非常独立的，政府只是作为大股东在行使其应有的职权。
其实“业绩”永远是股东意志与管理者之间斗争的关键词。多年来，健力宝上缴的税收占了三水市财政收入的４５％左右，是三水市财政的最大来源，这自然使得其在三水经济中有着沉甸甸的份量。在三水市政府的一份年度工作报告中，甚至有“发挥健力宝名牌带动作用，加快经济社会发展步伐”的字句。对这样一个重中之重的企业，三水市政府一心想通过它的高速成长来带动经济的成长，但健力宝的管理层显然让它失望。从１９９７年开始，健力宝在市场上出现萎靡不振的态势，持续３年下来，政府已经开始失去信心，并开始筹划将股权出卖，而２００１年健力宝业绩的一落千丈终于使政府铁下心来。但是以李经纬为首的健力宝管理核心却极力反对股份出售，始终不配合重组。有媒体甚至称李经纬为组织资金回购政府股权而被政府拒绝。周永基向媒体宣称：政府并不在乎能将健力宝多卖几个钱，关键的是找个好婆家，当年出卖强力给青啤就是三水政府一直引以为豪的一个案例。政府的目的是要一个新的管理者带动健力宝起飞，从而给当地带来税收和就业，甚至带动相关产业的发展。
长城毁于何处
记者从健力宝销售公司了解到，从１９９７年始，健力宝便已经在市场上节节败退，２０００年的销售量虽然有一定幅度的反弹，仍只有５０万吨，销售额为２６．５个亿，与国内饮料业的其他巨头相比已经是不值一提。而２００１年的情形则更可用“惨烈”二字来形容，茶饮料的异军突起使健力宝在市场上雪上加霜，市场销售下跌得近乎一半。
虽然已经不再是一个举足轻重的企业，但健力宝曾经有过的辉煌无疑使人们对它今日的没落充满了疑问。业内人士的答案是，健力宝败于市场决策失误和多元化的歧路，当然，也有人才政策的弊端。
市场决策失误 市场的失误缘起于健力宝当年进军海外市场的“壮举”。１９９４年前后，作为中国最早起步的“健力宝”决策层热血沸腾，决定高举“民族品牌”声势浩大地进军美国市场。据美国司法部中国籍的公务员陈英全叙述当时情景，霎那之间，几乎是美国所有的电视、广播、报纸，都宣传过中国的“健力宝节”。然而时过境迁，与健力宝自己宣传的完全不同，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的“美丽”都没有出现。表面的风光与超市架上的了无踪迹形成的强烈的讽刺。健力宝为打进美国市场耗费了巨资，有媒体报道说是４０００万美金，还有说是８０００万美元，还不包括在新西兰、加拿大、新加坡等地花的钱。到底花费多少钱，这只有老总李经纬说得清楚。但有一点可以证实，“健力宝”所花的钱，是中国企业当时进军美国市场的“前不见古人”。
进军海外市场遭受重创，使“健力宝”资金相当紧张，为在市场上的节节败退埋下了关键的隐患。几亿元人民币缴了“学费”，既然是付了“学费”，“健力宝”应该有所“得”，但“健力宝”并没有汲取教训，又酿成其决策上新的失败。
在健力宝销售公司，记者看到了其近几年来推出的一系列产品，包括果汁水、乐臣可乐、红茶等，令人感叹的是，这些产品在市场上几乎无迹可寻。
涉足快餐业是健力宝多年来的梦想。早在１９９４年初，健力宝就与国内贸易部食品检测科学研究所成立了专门的课题研究组，研制开发中式快餐，并投入１６０多万科研费用。产品相当成功，集团高层也一致认为，健力宝中式快餐绝对更适合中国人的口味，“只要有大量的投入，将有非常广阔的市场前景”。但是，由于进军海外市场失败导致的资金缺乏，这个计划被迫宣告流产。
１９９８年４月份，健力宝推出了乐臣可乐。据说其配方是世界上最大的香精香料公司美国ＩＦＦ公司，在对美国可口可乐、百事可乐两大可乐反复比较鉴别后，针对中国人的口味而设计的。但这个产品至今没在消费者面前露过几回脸。健力宝销售公司的人员告诉记者，乐臣可乐只在少量区域市场上才推，因为难以和两乐正面交锋。既然对这个产品如此没有信心，为何又花了大量的人力、物力、财力研制生产呢，非常可乐为什么可以取得成功？
待到果汁饮料市场火爆时，健力宝也在匆忙之中推出自己的果汁系列。但消费者的口味转变得非常快。果汁饮料的“蛋糕”尚未做大，另一股“功能”饮料风就吹到。在风云变幻的饮料市场，健力宝的果汁系列就这样断送了前程。
几次失手，有许多因素，但市场时机的把握不当是其失败的一个重要原因。实际上，健力宝在其巅峰期，销售额也不过在４０亿元左右，经过几次这样的折腾，已经伤及到其身子骨。而一些销量极小的产品没有规模效益可言，但健力宝决策层却没有当机立断砍掉这些项目，使之对企业的整体运作造成了不小的负担。
记者注意到，健力宝近期也推出了功能饮料超得能，希望这一次不再是健力宝的又一个“追风行动”。
多元化的歧路尽管整个健力宝集团仍不是一个规模很大的企业，但是它的简介上却是一个“以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产等为一体的多元化大型企业集团”。多元化本身并无对错之分，但健力宝的多元化之路，却是一条歧路。
１９８９年，体操王子李宁加盟健力宝，次年创建李宁体育用品公司。经过十年的努力，“李宁牌”已成为中国体育用品的第一品牌，公司已经在全国建立３００多家专卖店、２０００多家零售网点，这无疑是健力宝集团的亮点之一。但是，在两乐的重重夹击之下，当时的健力宝在饮料上仍远远未达到能真正和两乐抗衡的实力，分开一部分资金去搞服装，自削实力。再加上进军海外市场的失败所导致的资金短缺，健力宝的广告大幅减少，市场销售迅速下滑。
与此相似的是令健力宝困扰不已的健力宝大厦。健力宝大厦是一幢坐落在广州旧城区的３８层写字楼，健力宝集团的办公室设在３３至３８层。当年，为了摆脱地处三水偏僻小城的不利环境，健力宝集团耗巨资在广州建起了这座大厦，并将总部迁移到了这里。但是，几年的时间，广州的中心商务区早已迁移，选址的失误使健力宝大厦的销售非常不理想，而健力宝自己使用五层已嫌多。“我们这个健力宝大厦在广州绝对是上了档次的，它花了健力宝十几个亿，造成了流动资金的困难。”一位健力宝的员工坐在装修豪华的宽敞的办公室里，向记者介绍，“健力宝曾经赚了不少钱，但现在市场环境并不好，健力宝的情况也好不到哪去。这座大厦占用了太多的流动资金，你说如果将这些钱投入到市场中会有多好。”这位员工叹了一口气。
多年来，资金确实成为健力宝发展的一个瓶颈，多个项目因为缺少资金而失败。虽然李经纬曾经明确表示，可以合资，只是品牌要掌握在自己的手中，但实际上，在“民族品牌旗帜”的光环下，“合资”已经成为了关于健力宝冒天下之大不韪的话题，而外界并没能细细区分“合资”与“品牌控制权”的关系。最为要命的是，投照集团的设想，“以健力宝多年来的经营业绩，募集１０至２０个亿不成问题。”然而，上市的名额却迟迟不能“花落”健力宝。而据健力宝集团董事兼副总经理阮钜源今年６月份透露，上市最早也是２至３年以后的事。
没有资金，健力宝有如在沼泽地中前行，举步维艰，而在各地横向联合的饮料企业则更是因管理等原因令其头痛不已。
与健力宝陷入多元化的陷阱对比，两乐公司的成功在于专注。可口可乐公司从创业开始至今１００年，仍一直专注于可口可乐这种棕色碳酸饮料的经营。百事曾经致力于开发餐饮、酒店等相关产业，像肯德基家乡鸡、意大利必胜客等公司都曾是它的子公司，但是经过一段时间的经营后，就果断地决定，将百事可乐饮料公司与其他业务剥离，使公司能够集中精力做百事可乐为代表的饮料主业，并将这种专注延续到今天。而健力宝缺乏的，恰恰就是这种专注。
人才政策的弊端 外界分析健力宝的市场败因，一直将其终端不畅作为一个重要的原因。但是，健力宝销售公司的人员告诉记者，市场滑坡的真正原因并不在于此。实际上，从２０００年开始，李经纬已经提出重点要解决销售终端的建设问题。而另一个为人所忽略的事实是，健力宝的网络比起两乐来，丝毫不见得逊色。但尽管如此，在今年的市场上，健力宝仍然未能够一洗颓势。归根结底，是销售人员的管理出了很大的问题。没有合理的激励机制，没有出色的管理人员，使健力宝空有一个完善的网络，却发挥不出效益。
对此，打下江山的李经纬有切肤之痛。他指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才，尤其是缺中层以上的人才。“打个比喻，一个人，只能担１３０斤的担子，再加上几十斤，腰骨要断了。你要找能担２００斤的人。”虽然有这种认识，
但健力宝偏居三水小城对高素质人才形不成很强的吸引力；过去的老人身居要职，新陈代谢并不容易。这其中有着健力宝作为国企的体制弊端，另一方面也跟李经纬个人不无关系。李经纬曾经这样说：“我的队伍和我合作了１０年了，你不能把他一脚踢开吧，还要讲感情吧！”李也抱怨健力宝仍是国有企业，“要是私营企业，老板一句话，对不起你去别处发展吧，但我这里不行呀！”“干部换不下来”是李的最大遗憾。
与此同时，企业内部的派系纷争令李经纬苦恼不已，长期以来，集团内部分成不同的派系，内部的斗争早已使其自乱阵脚。
从安达信进入重组的运作之后，健力宝走到了另一条路的路口，上市可以在一定程度上缓解长期以来的资金饥渴症。而此次出让股份如果成功，也基本意味着长期困扰健力宝发展的体制问题，将得到彻底的解决。
一位业内人士提示记者，随着外资公司在国内主板上市的坚冰已经开启，外方入主健力宝后，将有可能加速其在国内上市的步伐，而另一个可能是，健力宝的新东家，有可能将它在海外上市，比如在新加坡。健力宝地处佛山地区的一个成功案例，就是鹰牌陶瓷在新加坡的上市。
无论上市与否，体制的转换也必将使健力宝经历一个“排毒”的过程，一位健力宝工作人员告诉记者，很难说在健力宝没有好的管理观念，但往往不能实行，原因就在于体制不行。新东家对健力宝应该是一个不错的机会。“当然，对于你们记者来说，这是又一个民族品牌的倒下，但是对于一个企业来说，究竟是生存发展重要还是所谓的民族品牌重要？”
他反问记者。
“民族品牌”的思考
“民族品牌”的问题是众多媒体感兴趣的话题，这也是健力宝被收购事件的标志性意义，然而，在采访中，无论是健力宝管理层还是政府方，反复强调的是，不希望再听到有关民族品牌的议论。
光环总是要消失的，然而在中国加入ＷＴＯ之际回顾过去，“民族品牌”这个光环似乎已不再那么重要。ＷＴＯ专家、对外经济贸易大学教授薛荣久就指出，在ＷＴＯ之下重新审视，过往民族产业的提法在今天并不太恰当，而应改称为“境内产业”。全球化早已成事实，许多产品已不在一个国家生产，尤其是对于跨国公司而言，它们究竟是那一国的“民族产品”，已经很难说得清了，最重要的是能给国家经济带来活跃，给当地带来就业与税收。
从另一个角度来看，我们或许没有必要苛求每一个“民族品牌”能有多长久，这只是一种不现实的想法。一个国家的经济发达，必然会出现新的国内品牌的崛起。因此，对于“民族品牌”的问题，人们的看法无疑会趋于理性。
而对于健力宝来说，生存无疑是永恒的主题，品牌只能是其后的选择。被外方收购，或许会给它带来一个新的巅峰。