上海环江投资发展有限公司
摘要：笔者就职于某上海地方国有地产企业，现阶段正面临企业整合，在引入战略投资者的先进管理经验后，现阶段的招标工作得到了规范与改进，但同时还是存在着一定程度的问题，故而为了尽可能保证建设单位的自身利益，就要切实地强化招标工作的质量。鉴于此目的，笔者结合切身工作经验，对招标环节中出现的问题进行了详细的分析，同时制定了相对应的解决措施，以供参考。
关键词：建设单位；招标；问题；措施
招投标作为我国建筑工程承发包的主要方式，在国有企业中有着非常广泛的影响。随着我国地产行业的市场竞争变得越来越激烈，笔者就职的上海地方国有地产企业为了加强自身的竞争能力，正在经历一轮整合浪潮，在引入了某央企地产企业的先进管理理念后，招标工作的管理制度正在不断改进，变得愈发规范和高效。但在管理制度的具体落地过程中，也不可避免地产生了实操人员对管理制度理解不够深入，使制度得不到具体落实的现象，为了能够切实提升企业招标工作的质量，本文对于工作过程中存在的具体问题及其原因要进行了详细的分析，并根据实际情况制定了对应的解决措施。同时还介绍了现有的成功管理经验，以供交流与探讨。
1将招标工作规范化的意义
规范化的招标工作可以大幅度地降低企业的采购成本，同时通过甄选优质的供应商，亦能够使工程的完成质量得到保障。进一步地，如果能够对招标工作的前置条件例如图纸、清单与技术要求等做到规范，也能极大地减少后期的索赔与变更，使工程的成本管控得到保证。最终通过对招标工作的良好管控，能够实现的是供应商之间的有效竞争、成本的有效管控、工程质量的有效保障、减少后期审计风险以及招标人员的价值提升。
2 目前企业招标工作中常见的问题
2.1前置节点完成发生严重偏离
图纸、清单与技术要求是招标工作启动的重要前置节点。每个项目在启动伊始都会制定一份完整的招标计划，上面会明确上述重要前置节点的完成时间，并列明何时发标、开标、并完成定标等节点。前置节点能够按时完成是整个招标计划能够得到落实的重要保障。但在实际招标过程中，经常发生招标工作前置节点完成时间发生严重偏离的情况。笔者在具体负责的某一黄浦江沿岸高档住宅项目示范区精装修工程的招标过程中就遇到了下述情况，由于设计部门对于示范区中样板间和售楼处方案的反复调整，造成了样板间图纸完成延后一个月，售楼处图纸完成延后三个月。为了满足项目部要求的进场时间，结果整个示范区招标工作被迫划分为两个标段，即标段一为样板间，标段二为售楼处。由于售楼处施工图纸完成时间的严重滞后，导致最终招标采用的尚为扩初图，使原定计划采用的总价包干模式被迫变更为了综合单价包干模式。总之，设计图纸的一再滞后不仅造成了招标工作量的成倍增加，也使成本管理增加了非常多的不确定因素。
2.2 对供应商缺乏有效管控措施
笔者在过往的工作经历中了解到，在招投标的过程中，围标、买卖标以及陪标等现象是非常常见的，以上现象的存在将招投标工作的程序严重破坏，使得一些竞标单位受到了不公正的待遇，也同样会致使业主的利益受到损害。
此外投标单位在招投标过程中常用的伎俩还包括虚假包装，转包以及低价中标等方式。所谓的虚假包装，就是投标单位为了能够承接工程，对于企业的运行状况以及企业的规模进行粉饰，使自身具备投标的资格。转包的现象也较为普遍，其主要表现在建筑企业凭借自身资质承接工程之后，会将工程项目转包给不具备相应资质的其他建筑企业，从而获得经济差额，但是这样一来，就会导致工程项目的质量无法得到有效的保证。此外，在进行投标的过程中，建筑企业还会采用压低报价的形式进行投标，在凭借低价中标之后再通过频繁提出工程变更来产生收益，这样一来就会导致工程项目的进度与质量管理出现失控。
以上种种现象，使得招投标工作失去了其本身所具有的意义，并且也不利于我国建筑行业的长远发展。为最大程度的解决以上问题，就需要企业必须要充分做好供应商的资格审核工作，以此来保证投标活动能够发挥自身的作用。
2.3 招标人员缺乏价值提升途径
笔者所就职的是地方国有地产企业，长期以来由于缺乏竞争，产生了工作氛围死气沉沉、严重缺乏活力的现象。此外，由于招标采购工作的特殊性，使得不少工作人员养成了只会走走流程，以贯彻领导意志为宗旨的工作作风。在这种缺乏变革与竞争的整体氛围下，大多数工作人员久居一职且安于逸乐，使得企业整体缺乏竞争力与活力。再加上在决策层面缺少先进的市场化运作理念，使得企业的经营业绩在最近两年出现了严重亏损，从而导致招标人员的个人价值提升也出现了严重瓶颈。
3改善招标工作的具体途径
3.1 将前置条件的完成质量与效率标准化
笔者在实际工作中深深体会到招标工作是一项非常需要各部门之间有效配合的工作。整个招标过程可谓一环扣着一环，哪一个环节如果出了问题，就会导致整个招标工作完成的严重滞后并还会造成工程质量失控、成本管理失控等恶劣影响。所以对于重要的前置节点必须设立非常明确细致的完成质量与提交效率标准，尽最大可能避免由此造成的项目进度延误。
对于图纸质量，可以规范为必须是施工图招标并且通过审图。要求设计人员对应招标计划制定配套的出图计划，将对出图计划的完成率纳入各人业绩考核，甚至可以跟整个设计部门的考核进行挂钩，来增强设计部门按时出图的意识。对于清单，可以固化从图纸完成到提交清单的时间并且明确清单的完成质量标准。对于技术要求，可以按专业制定技术要求需求模板，将设计样品质量标准化，并向提供者进行前期交圈，减少工作过程中的反复。
作为一名招标管理人员，其实是一名各项工作的统筹者，更是一名其他部门员工工作的推动者。招标管理人员要拒绝“等、靠、要”，必须积极发挥主人翁精神，给前置节点的完成与否设立红、黄、绿灯机制，已经逾期的为红灯，节点完成时间临近的为黄灯，按时完成的设置为绿灯，对黄灯的及时预警，对红灯的进行通报，时刻将招标计划的完成率放在第一位。
3.2建立规范化的资格预审流程
笔者所在的企业现已建立了一套完善的资格预审制度来对供应商进行管理。详细流程为：首先甄选优秀市场资源以及已优秀合作供方得出符合要求的资格预审单位，称为“潜在供应商”，对潜在供应商进行考察，具体考察地址可以包括供应商企业办事处、在建项目、工厂等。对于考察不合格的单位，列入考察不合格名册，在考察合格前不允许投标。对于通过考察的单位，列入试用分册，可以进入入围投标阶段，在中标合作后产生履约评价，并进行定级审批，对于定级审批通过的单位列入合格分册。对于未通过定级审批且在履约过程中出现过重点事项（串标、安全事故）的单位列入不合格分册，两年内不允许投标。在整个资格预审环节中要求供应商提供单位人员的社保证明材料，对于拟派驻的项目管理团队人员进行仔细审核，必须在该单位的社保名单之列。如此一来，转包和串通投标等现象就能够得到最大程度的规避，并使得企业的供应商管理具有规范化的发展方向。
图1 资格预审流程
3.3引入先进理念进行组织建设
笔者所就职的企业在引入战略投资者后，吸纳了对方企业一大批年轻骨干力量加入到项目管理团队之中，在团队建设伊始，就提出了简单、坦诚、阳光的口号。
在组织架构上，按招标专业进行分工，分为精装组、机电组、土建组，并设置运营管理组。在制度流程上建立公开招标、邀请招标、询价操作指引，专家库管理指引，供方名册管理指引，并制定标准招标文件、标准合同、项目分判等范本，使招标工作标准化。在团队建设上，建立部门内部周例会培训、分享机制，业务遇到问题可以随时培训、沟通解决，并逐步建立培训体系，将培训常态化，促使组织快速成长。在员工思维上，强调以业绩为导向，制定个人业绩合同，时刻自检，定期研讨，辛苦不向业绩妥协。
4.结束语
现今笔者所在的企业基于公司性质及业务推进需求，已经制定了招采管理中长期战略规划，从团队及制度建设，到以基础体系建设为核心，并逐步深化支撑体系，我们的最终目标，是确保实现合规、优质、高效、价值的招标管理战略目标，打造一支国资房产开发供应链管理的专业团队。
参考文献
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论文作者:归洛圣
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第2期
论文发表时间:2018/6/20
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