资本运营：外经贸企业发展的有效方式，本文主要内容关键词为：企业发展论文,外经贸论文,资本运营论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代，我国的外经贸企业几乎都遇到了一些共同的问题——资金短缺、人才缺乏、竞争激烈、经营环境日趋艰难，外经贸企业下一步向何处去已成为业内人士日益关注的问题。今年3月中旬在海南省召开的“国际经济合作改革与发展暨经验交流会”上提出了外经贸企业资本运营这样一个命题，抓住了问题的症结，点出了外经贸企业发展的趋向，具有现实的指导意义。什么叫资本运营？如何看待资本运营？外经贸企业怎样进行资本运营？本文拟就此谈一些粗浅的认识。
基本概念
从今天社会主义市场经济的实际情况看，资本的实用定义应当是可以创造利润的资源。这种资源大体可以分为有形资源与无形资源两种。有形资源包括：生产资料、资金及可占有并可供生产使用的物质；无形资源包括：知识、技术、专利、品牌、客户网络、公共关系等等。资本运营就是运用企业所拥有的资源，使其创造出利润，或转化为可创利的新的经济增长点。其活动形态概括起来讲，就是企业资本存量的流动与重组。
企业资本运营依赖两个方面的运作，一是内部经营管理的强化；一是对外部资源的占有、利用、组合，以及对已有资源的放弃与剥离，即企业外延整合。
强化管理——企业四大要素的优化组合
企业经营依靠四大要素维持，即：人、资产、资金、组织。四大要素的有机组合是企业生存的基本条件。
1.人
人是知识、技术和劳动力的载体。调配得当，使用得当，人就是一种可以创造利润的资源，就是企业赖以生存和发展的资本；反之，调配失当，人就是一种包袱，就是消耗其他资源、拖累企业创利的赘物。合理地调配和使用人，是企业正常运作的前提条件。
2.资产
资产是企业经营活动的基本凭借。主要指有形资源中的土地、设备等生产资料。从现代企业管理和资本运营角度讲，企业所拥有的无形资源也应当计入企业的资产之中。盘活资产，不仅仅是要求启动、运用手中呆滞的生产资料，也要求充分利用自己的品牌、技术、信誉、客户网络等无形资源。在盘活资产的过程中，人们往往注意到了资产的有形部分，却不知道自己拥有的无形资源含有多么大的价值。
3.资金
资金是企业的血液。企业靠资金来启动和运作，资金的配置和使用决定着企业经营的方向和经营的成果，资金的获取又决定着企业经营成果的大小和多寡。从哪里获取资金，获取什么样的资金，是直接融资和间接融资，是长期融资还是短期融资，各部分融资的比例怎样安排，资金使用的状况和成本如何，资金的回报率怎样，这些都是企业经营者必须时刻关注的问题。
4.组织
组织是企业的骨骼。组织的力量是一种乘数效应。企业内部各部门的有机组合，可以充分发挥出组织的合力；反之，机构重叠，相互制肘，力量分叉，只能抵消甚至毁灭企业的生命力。
强化企业管理，就是要使企业的四大要素优化组合，以使企业能够有效地控制经营成本，提高生产经营效率，开发新产品，拓展新市场，让企业的潜能得以释放。
企业外延整合的现实要求
西方数理经济学认为，在自由竞争的条件下，资本在追逐利润的过程中，会使资本得到最有效、最合理的配置，从而在经济发展格局上出现“一般均衡”状态。但在现实生活中，这种“一般均衡”状态是不存在的。经济是不以人的意志而向前发展的，发展就必然破坏均衡。一些国家和地区发展了，一些国家和地区停滞了；一些行业兴盛了，一些行业衰败了；一些企业发达了，一些企业濒临破产——落差不可避免地出现了。而利润恰恰就来自于这种落差之中，来自于由于落差而引发的资本流动之中。
一个企业在其发展的过程中会逐渐培植出自己的产品开发、生产销售、经营服务等特有优势，并在市场竞争中占有一个份额。在这种情况下，企业的经营者往往把注意力集中在自己经营的商品的市场占有率、品牌的知名度、企业的经营规模上，关注竞争对手的商品质量、成本和营销手段。思维的方式和知识的体系逐渐固定了，企业因此也就容易产生一种阻碍创新的思维惰性和操作惯性，这种惰性和惯性，也叫企业的刚性。不注入新鲜血液，不重组资本，不借助外力的推动，一句话，不“创造性地破坏”（熊彼德，美国经济学家1883－1950年）企业现有的资源配置格局，不进行企业的外延整合，企业的生命力就将逐步消失。
资本运营——收购兼并
企业外延整合的基本内容是资本运营。资本运营的方式包括：股份制改造、合营、技术转让、战略联盟、引入外资、兼并收购、长期融资、公司上市、资产剥离等等。
股份制改造——以公司股权、产权的重组，引入新的管理机制和资金；
合营——借助对方的优势资源，以调整自己的资源配置，在同一个经济体内谋取各自的利益；
技术转让——谋取或让出技术、专利，以求在最短的时间内取得或保持技术上的优势地位；
战略联盟——在同类或相关行业内建立生产、供销、服务联盟，以保持稳定、长期的商业利益；
引入外资——引入外国资本以推动企业资本潜能的释放；
兼并收购——通过资本市场或场外交易，有偿获取或转让公司股票、股权和产权，以达到全部或部分控制或放弃公司产权、经营权的目的；
长期融资——以股票、债券等方式从社会上直接融资；
上市——企业资本公众化，以达募集资金、改善经营的目的；
资产剥离——将与企业主体业务无关的资产或业务从公司主体中分离出去，让其自行发展。
在资本运营的各种方式中，收购兼并是资本扩张的最基本的手段，也是资本运营中最复杂、最有效的手段。说复杂，是因为收购和兼并一个企业并非简单地购买一件商品，它涉及被收购兼并对象的内在价值的评估，收购兼并方式和步骤的选定，收购兼并后的适时重组，并使其成为公司新的利润增长点等等。所有的策划工作都要做到准确、细致，稍有疏忽，就可能导致整个行动的失败。
说有效，是指兼并收购可以在最短的时间内，以最少的成本代价，获取最大的资本产出效益，使企业资本得到迅速的扩张。饮食业有名的“娃哈哈”本不过是千人规模的校办工厂，可它却通过兼并2000多人的杭州罐头厂而使自己的资本实力成倍扩张，在最短的时间内提高了自己的生产量，扩大了自己的市场份额。世界上的超大型企业，没有一个不是通过几次大的兼并收购行动，在资本重组中获得几何级数的发展的。
强化管理与资本运营的关系
在一般情况下，一个企业在其草创之初，由于投资巨大，企业效益一般不高。企业运转趋于正常之后，效益逐步提高，并达到规模效益的极限。但是，随着同业竞争的加剧，企业技术的渐趋落伍，设备、人员的老化，企业开始步入衰退期。在此期间，企业如果加强内部管理，追加资本进行技术更新改造，开发新产品，采用新的营销手段，企业寿命可以延长，企业呈树式发展。随着企业规模的增大，企业投入越来越多，投入产出之比却呈递减的趋势。这是由于产品市场容量、企业技术寿命和固有资本结构的局限，禁锢了企业资本的产出效应。
可是，企业如果采取资本运营，却可以出现另外一种情形，即梯式发展。企业通过每一次的资本重组，以质的变化获取了新的生命力。随着基础的加宽加厚，企业一个一个台阶的向上迈进，其发展的空间往往超出人们的想象力。
企业经营管理的强化与资本运营的实施，是企业飞翔的双翼，没有内部经营管理的强化，企业资本运营就失去了操作的前提和基础；反之，没有成功的资本运营，强化的经营管理就不能得到广阔的施展空间，前期积累的资源也不能转化为支持企业长盛不衰的新的资本增长点。资本运营的每一次成功操作，对企业产生的推动作用，常常要几倍、几十倍于前期经营管理效益的总和。但是，如果没有强化的经营管理，企业在资本运营后的磨合期内，就不可能消化新进入的资本，达到资本重组后应获取的最大产出效果。
外经贸企业的发展取向
外经贸企业在自己的发展历程中培植了自己独有的行业优势，拥有着丰厚的专业知识、客户关系、公司信誉等无形资源，但企业在有形资源的占有上与其他行业相比则明显不足，企业的知识体系和操作方式大多是窗口型的，没有实业基础的支持，家底薄，发展后劲不足。
而另一方面，随着市场经济因素的渗透和扩展，国内相当部分的国营企业不能适应市场经济的要求而濒临破产，他们的困难主要不是因为缺乏固定资产的支持，而是缺乏市场经济的知识、信息、技术、资金，缺乏启动的钥匙。这些企业是一笔巨大的潜在财富。
一方面是实业的饥渴，一方面是资产的闲置，这就是资产配置的错位，这就是经济系统中的落差，这就是企业发展的机会。外经贸企业要抓住这个机会，充分利用资本运营的手段，把自己无形资源的优势与他人的有形资源结合起来，改善自己的资本结构，扩充自己的实力。
外经贸企业可以利用企业股份制改造以引入企业发展的资金，转变自己的经营机制；利用合营来获取对方在地缘、资源、市场等方面的优势；利用技术转让来获取开拓新产品的专利与技术；利用外国资本来发展境外市场；利用长期融资来壮大自己的资金实力；利用战略联盟与企业经营的相关环节建立纵向或横向的稳定、互利关系；利用收购兼并去重组自己的资本结构，改变只从事商品经营、服务经营的经营格局；利用上市来改变自己的经营方式。总之，在资本运营中，我们有许多事情可做。
外经贸企业必须清醒地看到，固守原有的经营模式，我们的优势将随着市场的变化而一一丧失。在商战中，我们将不再独占外经贸知识；我们的经营成本将因实业公司的参与竞争而居高不下；我们的公司信誉将因我们有限的能力而逐渐消失；我们的最宝贵的财富，无形资源的载体——人才，也将离之而去，而市场的占有份额是与人才的占有成反比例消长的。外经贸企业要有忧患意识，要懂得机遇的可遇而不可求。
他山之石
在资本运营中，外经贸企业并不突出，但也不乏成功之作，可以为鉴。
1.资本扩张的典范——中国海外集团
中国海外集团是中建总公司在香港的派驻公司，在进入香港的头13年里，集团为了资金问题吃了不少苦头，有着难言的痛苦经历。1988年，集团开始考虑通过上市来解决资金不足的问题。经过4年的运作，集团于1992年拿出经营效益最好的房地产业务——中海发展公司上市。由于准备工作做得好，又选择了市场普遍看好中资股——红筹股的时机，上市获得了香港股市前所未有的成功，集资超额认购近100倍。由于中海发展仅是地产业务，公司集资规模有限，1993年，海外集团又安排中海发展收购了母公司的工程承建业务，上市公司由此获得了最有利的资产组合，资本规模也大大扩张。与此同时，公司又强化了内部的经营管理，使公司走上了规范化经营的道路。在此基础上，公司开始了一系列的融资安排。
1993年12月，公司在对各种融资手段进行了研究比较之后，采用直接融资方式，向欧美投资者推出了1.5亿美元的可换股债券；1995年8月，公司行使认股权认股，集资8.2亿港元；1996年7月、1997年1月，中海发展又两次配股，使公司总发行股数达到48.6亿股。低成本的大融资给公司的大规模经营创造了极为有利的条件，公司连续参与了一系列超过百亿港元的大项目。
今天，海外集团与上市前的1991年相比，企业集资融资能力增加了3倍，营业额增加了3.5倍，上市公司利润增加了4倍，资产净值增加了7.1倍，公司市值从1992年的33.8亿港元增加到200多亿港元，位居香港600家上市公司的第32位。
最近，中海发展投资7500万美元收购了广西南宁“四桥一路”的15年经营权，使公司在资本运营上又迈出了决定性的一步，即向实业化、多元化发展。
2.成功的收购者——华润创业
华润创业是香港华润集团在香港收购的上市公司（原名永达利），为实现多元化经营，华润创业准备打入北京房地产市场。如按通常做法，从公司注册、人员组织、资金筹备、业务开展，到打响牌子，创出效益，要有一段漫长的路程，要有一笔巨大的资金投入。华润创业运用资本运营的方法走了一条捷径。
华润创业在北京找到了一家有影响、有规模、资金遇到困难、希望引入外资的房地产公司——华远公司。在仔细研究了收购和重组的可能之后，1994年，华创与香港太阳世界、美国国泰财富合资在英属维尔京群岛注册成立了坚实有限公司（华创持股57%，是控股公司），再以坚实公司收购了北京华远公司的52%股权。1996年，又进一步扩大到62.5%。华创公司通过控股坚实进而控股华远，成功地打入了北京房地产市场。
华创公司的收购行动很值得研究，要进入一个自己未涉足的领地，最好的办法莫过于利用当地法人的参与。为规避风险，采取合资的办法，并在合资中紧紧把握控股权，也不失为明智的举措。华创公司的这次收购行动是典型的资本运营。
三个误区
1.消化不良的多元化
理论上讲，企业经营应当朝着多元化方向发展，但多元化并不适于所有公司的所有发展阶段，多元化是要有条件的，这个条件就是：企业经营的四大要素能对新业务的适时消化；企业对新开展的业务有到位的调控能力；新业务对企业资本的优化组合和总体效益有积极的推动作用。否则，多元化只会在企业体内多造就几个导体，多了一些“梗阻”。
2.拼凑起来的集团化
集团化是企业规模经营的一种形式，它应当是资本扩张和资产重组的结果，是经济运作中的自然组合，集团中的各个成员与集团主体要有同体的血脉联系。行政命令的拉郎配，虚张声势而集合起来的乌合之众，都不可能产生规模经营的效益，也不可能持久。前几年，国内某工业系统建立的集团公司，维持5年以上的不足12%，就说明了问题。
3.盲目跟风上市
上市是公司资本经营的一种手段和方式，不是包治百病的灵丹妙药。企业资本运作未达到一定的水准，企业上市后没有业绩，投入的资金也会抽逃。某家企业上市后，内部经营管理未能随之强化，以致在国外大项目上严重亏损，股票价格大跌，就是一个警戒。
资本运营，说到底是由人来操作的，一个真正的企业家应当有发现市场资源配置落差的眼光，并运用手中掌握的资本，去进行扩张与整合，从中抓到企业发展的机会。