公司战略治理研究述评与展望，本文主要内容关键词为：述评论文,战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
董事会的战略作用日渐得到管理学界和企业界的认可，董事会作为战略决策的重要主体参与公司战略的制定，并监督公司战略的实施。但是，公司战略决策的参与主体并不局限于董事会，公司高管层作为公司战略决策的另一重要主体，在公司战略形成和实施过程中也同样扮演着重要角色。以CEO为代表的公司高管层提出战略方案，并在战略方案获得董事会批准后具体负责实施，这一行为过程必然要涉及一个难以回避的问题：董事会和高管层共同作为战略决策主体，在整个战略形成和实施过程中如何进行权力分配和制衡，以确保公司战略决策的科学化，进而确保公司竞争优势的构建和维系？通过合理配置决策权来提高公司战略决策的科学水平，正是现代公司治理的核心内容之一，而公司科学决策的最终目的——构建相对于竞争对手的可持续竞争优势，是公司战略发展的一个永恒命题，由此形成了公司治理和战略管理的一个交叉领域，即公司战略治理(corporate strategic governance)。
现有的公司战略治理研究都认为董事会和高管层均会对公司战略的制定和实施产生重要影响，但大多仍只强调某一方对公司战略制定和实施的主要影响，很少关注两者之间的互动可能对公司战略产生的影响。董事会和高管层在公司战略治理过程中并不是简单的战略制定、实施和监督关系，因此必然会涉及两者之间的行为互动。而这种基于董事会和高管层之间互动和决策权优化配置的战略决策机制正是公司战略治理的核心内涵，也是公司战略治理研究的一个重要命题。本文在文献梳理的基础上，首先对公司战略治理的内涵进行了界定，分析并图示了战略治理与战略管理、公司治理之间的联系和区别，然后从理论视角和决策主体两个方面对现有的相关文献进行了比较详细的述评，最后在分析了现有公司战略治理研究仍存在的问题以后，探索性地提出了一个基于董事会与高管层竞合关系的公司战略治理研究框架，并且指出了若干未来研究方向，以供国内学者深入开展公司战略治理研究参考。
二、公司战略治理概念界定与相关概念比较
(一)公司战略治理概念界定
“战略治理”一词最早由Kriger和Rich(1987)在分析跨国公司设立国外子公司董事会的原因和方式时提出，他们俩认为国外子公司董事会是母公司为了更好地管理国外子公司而开设的一个了解当地环境的“战略窗口”(strategic windows)。不过，这两位学者并没有深入阐释战略治理问题，而只是强调了子公司董事会在跨国公司战略过程中扮演的角色。
虽然战略治理的概念早在1987年就已经提出，但当时并没有引起学者们的关注。直到进入21世纪以后，学者们才开始关注董事会的战略角色，并且把董事会视为公司战略治理的主体。公司战略治理典型地涉及董事会如何确保公司战略得到有效执行的问题(Schmidt和Brauer，2006；Ratnatunga和Alam，2011)。董事会指导公司战略实施的效能主要体现为公司资源配置决策是否与公司战略相一致，这种既含有结构因素又包括行为因素的战略决策过程就是所谓的战略治理(Schmidt和Brauer，2006)。其后的战略治理研究延续并拓展了公司战略治理的这个内涵(参见表1)。战略治理的核心就是利用股东、董事会和管理层之间的关系来创造价值(Carlsson，2002)，也有学者(如Kumar，2008；Wajeeh和Muneeza，2012)把战略治理称为“战略性公司治理”(strategic corporate governance)。
由表1可知，相关学者充分强调了董事会在公司战略治理过程中应该充当的重要角色。但也有学者认为，公司行为是高管行为的反映(Hambrick和Mason，1984)；公司高管层作为公司的驱动力，负责确定公司成长和扩展的最高目标(Carlsson，2002)；公司高管的战略行动能力应该在战略管理研究中占据中心位置(Barkema和Shvyrkov，2007)。也就是说，在追求优于竞争对手的绩效的战略过程中，公司高管团队也发挥着重要作用。公司董事会和高管层两者具有各自的战略职能，对公司重大决策过程负有直接的责任(Pearce和Zahra，1992；Westphal，1999)。
由上可见，战略治理研究应该同时关注董事会和高管层这两个治理主体以及两者之间的交互关系，并且回答作为战略治理主体的董事会和高管层应该依靠怎样的制度安排来构建公司竞争优势这个公司战略治理的核心问题。因此，本文认为，公司战略治理是指战略治理主体通过构建有效的公司治理架构来优化配置公司的战略决策和执行权力，进而创造公司价值的一种微观组织机制。
(二)战略治理与公司治理、战略管理的联系和区别
战略治理作为公司治理和战略管理的一个交叉领域，与公司治理、战略管理关系密切(参见图1)。战略治理、公司治理和战略管理三者的最终目的是一致的，都是要为公司构建和维系可持续竞争优势，最终为公司创造价值。战略管理视角下的公司价值创造就是要公司基业长青；公司治理视角下的公司价值创造就在于建设正式的公司治理结构和机制，确定和把握公司的发展方向；而战略管理和公司治理双重视角(即战略治理视角)下的公司价值创造则表现为战略治理主体利用公司治理架构来确保公司基业长青，即通过建立有效的微观战略组织机制来构建和维系可持续竞争优势。
图1 战略管理、公司治理与战略治理关系辨析
战略管理研究的一个基本前提是高管在制定公司战略方面起主导作用(Westphal和Fredrickson，2001)，但不过多提及董事会。公司治理是设计相关制度以协调公司利益关系，但不只局限于战略领域；而战略治理则更注重长期利益分配问题，关注如何在法人治理结构(包括董事会和高管层)框架下进行科学的战略决策、执行和监督。Kumar(2008)明确指出，战略治理就是公司治理的战略化(strategizing)，或者从战略高度来对待公司治理问题。他的精辟论断既说明了战略治理与公司治理之间的联系，又区分了两者在研究范畴上的不同。
三、公司战略治理研究回顾
为了更好地展现公司战略治理研究现状，下面从理论视角与治理主体两个方面对现有文献进行述评。
(一)基于理论视角的研究述评
公司战略治理研究是战略管理研究和公司治理研究交叉发展的结果。现有公司战略治理研究较少使用单一理论，主要整合代理理论、资源依赖理论、高阶理论、资源基础观等两种或两种以上的理论作为研究的理论基础。
1.代理理论。代理理论为公司战略治理提供了重要的理论基础，几乎所有的公司战略治理研究都离不开代理理论。根据代理理论，在公司战略决策过程中，高管层通常负责战略提议和实施，而董事会负责审批和监督(Tang等，2011)。代理理论特别强调董事会对高管层实施战略监督和控制的重要性，认为董事会主要依靠外部董事，独立、有效地监督高管层的决策和绩效，降低因把战略决策权授予高管层而产生的代理成本。现有研究表明，董事会通过约束高管层的行为来解决研发投资(Kor，2006)、国际化(Chen，2011)等战略决策中的潜在代理问题，时刻提醒高管层制定和实施有利于公司提升竞争力和绩效的战略(Kor，2006；Jackling和Johl，2009；Musteen等，2009)，并且有效协调股东和高管层之间的关系(Tihanyi等，2003)。如果董事会不能对高管层实施独立的监督和控制，那么就会削弱自己对战略决策的贡献(Kang等，2007)，甚至做出不明智的战略决策，最终导致公司绩效下滑(Davis和Thompson，1994；Useem，1996；Chatterjee和Harrison，2001)。
总之，基于代理理论的战略治理研究表明，监督是董事会实施战略参与的一种重要形式。因此，代理理论为分析董事会与高管层在公司战略过程中的竞争关系提供了重要的理论支撑，着重强调了董事会对高管层的战略监督作用以及董事会通过对高管层实施监督来参与公司战略治理的路径。
2.资源依赖理论。资源依赖理论是公司战略治理研究运用较多的一种重要理论，为理解董事会参与战略治理提供了重要的理论基础。基于资源依赖理论的相关研究主要关注董事会提供资源的作用，并且把董事会视为资源提供者。Pfeffer和Salancik(1978)认为，董事会可以带来四种主要的好处：一是提供咨询和建议；二是帮助公司获取合法性；三是充当公司与外部组织沟通的渠道；四是充当公司从外部获取重要承诺或支持的优先通道。Hillman和Dalziel(2003)认为，董事会的资源提供职能涵盖多种不同的活动，具体包括提供合法性、专业知识、管理咨询与建议，为公司与其主要利益相关者或其他重要实体建立关系，为公司获取资源提供便利，建立外部关系，推广创新，帮助制定战略或其他重要决策，等等。董事会成员具有相关的专业知识、经验和技能(Gales和Kesner，1994)，能够对高管层的决策提出质疑，并且有效评估战略实施结果。此外，董事会成员可能与供应商、分销商、客户、其他企业等保持着良好的关系，能够帮助高管层积累专业知识和储备资源，并向他们提出意见和建议(Hillman和Dalziel，2003)，使他们能更好地了解公司特点和外部环境，有助于高管层拓宽视野(Chen，2011)，从而增强高管层驾驭环境不确定性和复杂性的能力，帮助他们克服在战略制定和实施过程中可能遇到的问题(Clarysse等，2007)，最终有利于高管层卓有成效地实施公司战略。
总之，基于资源依赖理论的战略治理研究表明，董事会扮演的资源提供角色是董事会实施战略参与的基础。而资源依赖理论为我们分析董事会与高管层在公司战略治理过程中的合作关系提供了重要的理论支撑，重点突出了董事会对于高管层获取为制定和实施战略所必需的资源的重要服务作用。
3.高阶理论。高阶理论为董事会和高管层参与公司战略过程奠定了坚实的理论基础，是公司战略治理研究的一种重要基础理论。根据高阶理论，组织是其高管的映像，因此，组织高管的特征能部分预测组织结果——战略选择和绩效水平(Harnbrick和Mason，1984)。组织管理者在可观测的经验和心理特征(如价值观、认知风格等)上的差异影响其对现实的认知和解释，并且导致不同的管理行为和战略选择(Finkelstein和Hambrick，1996)。价值观、行为规范、兴趣等认知特征会显著影响公司获取和解释市场和顾客信息的方式，进而影响高管的战略选择能力(Hambrick和Mason，1984)。高管的可观测人口统计特征差异可能会影响他们的价值观、认知、信念和知识基础，从而影响他们的战略决策(Finkelstein和Hambrick，1996；Herrmann和Datta，2005)。因此，高管的人口统计特征可充当其认知风格和知识基础的有效代理变量(Hambrick和Mason，1984)。高管团队①构成是公司取得成功的一个潜在决定因素(Vanaelst等，2006；Wright等，2007)。
基于高阶理论的战略治理研究表明，董事会特征和高管层特征影响公司的战略选择和最终绩效，为揭示董事会与高管层如何影响公司战略过程提供了重要的理论支撑，突出了董事会和高管层在公司战略过程中的重要作用。
4.资源基础观。资源基础观作为战略管理的主流理论观点，为旨在构建公司可持续竞争优势的战略治理提供了理论基础。资源基础观认为，资源能够降低企业对外部环境的依赖程度、所面临的不确定性和交易成本，从而有利于企业的存续和发展(Pfeffer和Salancik，1978)。资源和能力是企业竞争优势的重要来源(Barney，1991)，公司董事和高管所掌握的专业知识、经验、技能是公司有价值、难以模仿的特殊资源，为公司构建和维系可持续竞争优势所必需。此外，他们拥有的丰富的社会关系具有复杂性和不可模仿性(周建等，2010)，因此，对于构建可持续竞争优势可能比其他资源更为重要。基于资源基础观的战略治理研究表明，董事会和高管层的能力和社会资本会影响它们的战略职能履行及其效果(Pennings等，1998；Oh等，2006)，为揭示公司战略治理如何创造和维系可持续竞争优势提供了重要的理论支撑，并且着重强调了董事会和高管层的人力资本和社会资本在构建和维系公司可持续竞争优势方面所发挥的不可替代的重要作用。
综上，没有哪一种单一理论能够充分说明或者解释董事会和高管层参与公司战略治理的性质、程度和结果。尽管基于不同理论视角的研究存在一定的分歧，但都证实了董事会和高管层在战略管理和公司治理实践中扮演了重要的战略角色。代理理论、资源依赖理论、高阶理论和资源基础观从不同的视角为我们揭示了董事会和高管层在公司战略治理过程中的作用，有助于我们更好地理解董事会和高管层如何参与公司战略治理，为我们研究董事会和高管层在公司战略治理过程中的交互关系提供了理论基础。由上可见，公司战略治理研究必须融合多种理论，进一步深入探讨董事会和高管层为构建和维系可持续竞争优势及创造公司价值而参与公司战略治理过程并实现决策权优化配置的微观组织机制。
(二)基于治理主体的研究述评
公司战略治理研究可追溯到对高管层、董事会战略角色的研究。随着环境压力与公司战略治理实践的不断变化，董事会与高管层之间的互动对公司战略的影响也逐渐引起了学者们的关注。下面分别从高管层对公司战略的影响、董事会对公司战略的影响以及董事会与高管层之间的互动对公司战略的影响三个方面来介绍现有的公司战略治理研究成果。
1.强调高管层对公司战略影响的研究。早期学者们普遍认为，高管层特别是CEO在确定公司战略方向、制定战略规划和指导战略实施方面负有主要的责任(Gioia和Chittipeddi，1991)。而与高管层相比，董事会则通常被或明示或隐含地认为仅仅对公司战略方向产生较小的影响。学者们对高管层如何影响公司战略进行了大量的研究，具体涉及高管团队构成特征，如年龄(Wiersema和Bantel，1992)、任期(Finkelstein和Hambrick，1990和1996)、受教育背景(Tihanyi等，2000)、社会网络(Collins和Clark，2003)、认知冲突(Li和Li，2009)和高管团队异质性(Hambrick等，1996；Carpenter，2002；Talke等，2011)等，对战略决策过程(Souitaris和Maestro，2010)、战略选择(Yoo等，2009)、战略变革(Wiersema和Bantel，1992；Cho和Hambrick，2006；Kwee等，2011)、全球化战略(Carpenter和Fredrickson，2001；Levy，2005)、研发投资(Kor，2006)、创业战略(Li和Li，2009)等的影响。下面对涉及董事会的高管层与战略关系研究进行述评。
(1)高管担任公司董事对公司战略的影响。这方面的研究主要关注高管担任本公司董事和高管担任其他公司董事对公司战略的影响。
首先，高管担任本公司董事对公司战略的影响。Baysinger和Hoskisson(1990)以及Judge和Zeithaml(1992)研究认为，内部人能在董事会讨论中提供有价值的见解和信息，从而有利于董事会更多地参与公司战略决策。而Westphal和Fredrickson(2001)则研究发现，外部董事要面对更加严重的决策不确定问题，因为他们可用来分析公司战略问题的公司专用性知识以及履行战略治理职能的时间和精力都少于高管。此外，还有学者研究了公司前CEO留任董事长对公司战略和绩效的影响。Quigley和Hambrick(2012)对前CEO留任董事长的181家高科技公司进行的实证表明，前CEO留任董事长会对新任CEO的自由裁量权、公司战略变革和绩效产生影响。具体而言，公司前CEO留任董事长会限制新任CEO的自由裁量权，从而影响其实施战略变革或显著改变(有可能变好也可能变坏)绩效的能力。简言之，前CEO留任董事长会减弱新任CEO的影响力。如果前CEO放弃董事长一职，那么，公司的战略变革概率就会急剧提升，用ROA测度的绩效往往显著偏离CEO更换前的水平。这表明前CEO留任董事长的限制性影响是暂时性的，而不是永久性的。
其次，公司高管担任其他公司董事对本公司战略治理的影响。有研究表明，公司高管担任其他公司董事获得的经验和信息会显著影响他们随后的战略选择(Haunschild，1993；Davis等，1994；Mizruchi，1996)和公司绩效(Yoo等，2009)。高管的外部关系作为信息渠道，会影响他们对环境问题的看法，与外部互动获得的信息和产生的社会影响会在公司战略方案中得到反映，因而有助于形成各种供战略选择参考的备选方案(Geletkanycz和Hambrick，1997)。Useem(1984)在访谈了129名美国和英国公司高管和董事以后指出，公司高管可以通过董事连锁来对最新的商业实践和整体商业环境做出最佳的“商业审视”。他们担任董事的公司正在做的事情可能对于他们自己管理的公司大有参考价值。Haunschild(1993)研究发现，高管担任董事的公司的收购倾向与高管自己管理的公司后续的收购战略之间存在很强的关联性。高管通过连锁董事关系可以获取收购信息，特别是与银行有连锁董事关系的公司可以获取更多的财务信息，从而帮助公司效仿其担任董事的公司的收购战略。Geletkanycz和Hambrick(1997)考察了高管团队成员的外部关系如何影响其战略选择的问题，结果发现随着行业内社会关系的增多，高管识别新机会或者设想创新性战略方案的能力反而会减弱，致使高管无法设想并实施偏离行业一般趋势的方案。不过，不同行业间的社会关系会促使高管制定偏离行业一般趋势的战略。也就是说，在不同行业担任董事的高管，更可能在自己管理的公司发起战略变革。
(2)董事会对高管层与战略关系的调节作用。随着相关研究的推进，学者们逐渐认识到董事会作为一种权力制衡力量可以调节高管层与战略之间的关系，从而减弱支配型CEO(指相对于高管团队其他成员而言非常强势的CEO)走极端的倾向，进而提高公司取得良好绩效的可能性(Tang等，2011)。面对强势的董事会，高管层更可能自律，而且通常不会谋求一项很可能被董事会否决的议案获得通过。强势的董事会会对高管层的战略决策施加严厉的约束，因而能调节CEO对战略的影响。
Chen(2011)基于高阶理论和代理理论，选用我国台湾上市公司的面板数据实证分析了独立董事对高管团队特征与公司国际化关系的调节作用。结果表明，随着董事会独立董事人数的增加，高管团队任期与公司国际化之间的正相关性以及高管团队国际化经验与公司国际化之间的正相关性会变得更加显著。因此，Chen(2011)的这项实证研究支持了独立董事作为监督者和资源提供者能向高管提出更好的意见和建议并强化高管国际化战略行动能力的观点，同时也加深了我们对董事会如何以“适当的应景方式”参与高管团队战略行动的理解。
此外，另有学者考察了CEO和董事会之间的相对权力在CEO影响公司战略和绩效方面所起的作用。具体而言，Johnson等(1993)研究表明，强势的董事会(即外部董事人数和持股比例高)会更多地参与公司重组决策，而强势的高管(即持股比例高、任期长)往往会阻止董事会参与决策。Golden和Zajac(2001)研究发现，当CEO相对于董事会而言大权在握时，董事会不太可能对公司的战略变革产生影响。Tang等(2011)也研究发现，CEO占据支配地位的公司往往会发生战略偏差问题(即偏离行业集中趋势)，从而导致极端的绩效。
以上这些研究共同表明，高管层通过确定公司总体战略方向来影响公司的行为和绩效。不过，学者们也逐渐认识到董事会在高管层与战略关系中扮演着重要的角色，并且与高管层一起共同影响公司的战略选择和绩效。因此，公司战略治理研究必须同时关注董事会和高管层这两个战略治理主体在公司价值创造中的作用。
2.强调董事会对公司战略影响的研究。越来越多的学者认识到董事会战略角色的重要性，考察了董事会特征(Ogbechie等，2009；De Villiers等，2011)、董事会多样性(Miller和Triana，2009；Ben-Amar等，2013)、董事会权力(Horner，2011)、董事会资本(Haynes和Hillman，2010)对公司战略变革(Haynes和Hillman，2010)、创业(Tuggle等，2010)、次级贷款(Muller-Kahle和Lewellyn，2011)、国际化(Barroso等，2011)、多元化(谢绚丽和赵胜利，2011)、研发支出(Kor，2006；Dalziel等，2011)、创新战略(周建和李小青，2012；Balta等，2013)、并购(Ben-Amar等，2013)等方面战略决策的影响。这些研究都表明，位于公司战略治理顶端的董事会成员与高管团队成员一起都会对公司战略决策产生重要影响。下面主要从两个方面对涉及高管层的董事会与战略关系研究进行述评。
(1)其他公司高管担任董事对本公司战略的影响。其他公司CEO或高管是董事会职位候选人的一个重要来源。任命其他公司高管担任董事，会影响本公司的重大战略决策。Faleye(2011)研究发现，当有其他公司的CEO担任本公司董事时，本公司CEO的薪酬会大幅增加，而薪酬对公司绩效的敏感度则会下降。此外，其他公司的CEO担任本公司董事对本公司创新没有影响，但与较高的收购回报相关。其他公司的CEO担任本公司董事，一方面能对本公司产生正向影响，给本公司董事会带来独特的才能和经验组合，并且显著影响董事会的建议职能，在识别和利用战略机会方面发挥重要的咨询作用；另一方面，其他公司的CEO担任本公司董事也会对本公司的高管激励产生负向影响，不利于本公司董事会履行监督职能。Westphal和Fredrickson(2001)认为，董事会可以通过从外部挑选具有其心仪的战略经验的新CEO来体现自己的战略偏好。他们俩(2001)采用美国工业和服务业大中型上市公司1984-1996年的数据实证发现，董事会在CEO特点和公司战略方向上的偏好确实对公司战略方向的确定产生重要影响；公司任命新CEO后发生的战略变革反映的是董事会而不是高管层的影响。
(2)高管层在董事会与战略关系中的中介和调节作用。董事会对公司战略的影响可能是通过影响高管层的战略行动能力来实现的。Kim等(2009)从理论上分析了董事会多样性和领导力结构对高管团队战略行动能力的速度和广度的影响，并提出了相应的命题。他们的研究表明，集权型董事会领导与高管团队战略行动能力的速度正相关，与高管团队战略行动能力的广度负相关；不过，董事会多样性与高管团队战略行动能力的速度和广度都正相关。董事会通过对高管团队的战略控制，以微妙的方式影响高管团队的战略行动能力，进而影响公司的战略过程和结果。他们的研究为揭示董事会影响公司战略的机理提供了有益的启示。除了中介作用外，高管层在董事会与公司战略关系中还可能起到一定的调节作用。Haynes和Hillman(2010)考察了CEO权力在董事会资本与战略变革之间的调节作用，结果表明CEO权力在董事会资本广度与战略变革两者之间起调节作用，强势的CEO会削弱董事会资本广度对公司战略变革的正向影响。而Boyd在1994年也曾实证表明强势的CEO会影响董事会的独立判断和控制作用的发挥。如果没有强势的CEO存在，董事们就能参加更多的讨论和辩论，表达更多的不同观点(Zahra和Pearce，1989)。
虽然现有研究已经证明董事会战略角色的重要性，但并没有深入考察董事会战略参与的性质、程度和结果(Kim等，2009)，更没有深入研究高管层对董事会实施战略参与的影响。而深入考察董事会战略参与的性质、程度和结果以及高管层对董事会实施战略参与的影响，对于深化公司战略治理研究，理解董事会和高管层这两个战略治理主体在公司价值创造过程中各自发挥的作用显得尤为重要。
3.关注董事会与高管层关系对公司战略影响的研究。有学者(如Tricker，1996；Monks和Minow，2004；Brunninge等，2007)指出，在公司治理研究中，同时考察董事会和高管团队等不同治理机制的研究，特别是董事会和高管层之间互动的研究相对较少。Nielsen(2010)认为，不同治理机制之间的互动效应以及高管层、董事会和CEO之间的互动关系是一个极具前景的研究领域，有可能取得颇有价值的重要研究成果。下面主要介绍同时涉及董事会和高管层对公司战略影响的研究。
(1)董事会和高管层之间的交互对公司战略的影响。有学者开始关注董事会和高管层的交互作用及其对公司行为的影响。例如，
等(2011)考察了新创高科技公司高管团队特征(凝聚力和多样性)与董事会战略参与之间的交互影响以及这种交互影响对高管团队效能的影响。他们认为，董事会战略参与的程度取决于高管团队的多样性和凝聚力，但实证仅仅证实了高管团队多样性对董事会战略参与程度的正向影响：高管团队多样性越高，董事会战略参与的程度就越高，而且还会反过来提升高管团队的效能。也就是说，在高管团队多样性较高的情况下，董事会会较多地参与战略决策，而董事会较多的战略参与会正向影响高管团队的效能。他们的这项研究有助于我们深入理解高管层和董事会之间的交互作用及其结果。
Kor(2006)采用已IPO的技术密集型公司的纵向数据实证分析了高管团队构成和外部董事构成对样本公司研发投资的影响，结果发现：这些样本公司的研发投资随着高管公司任期的延长和外部董事比例的提高而减少；高水平的高管团队专有性经验共享和高比例的外部董事会抑制研发投资；高管团队职能背景异质性和外部董事比例的交互影响与研发投资强度负相关。这个结论说明，高管团队构成和董事会构成对公司研发强度产生叠加影响。如果公司的竞争力要依靠持续的研发投入来维系，那么就应该特别注意上述交互影响，并且通过调整高管团队构成(如更换高管以缩短他们在公司的任期)或者调整治理机制(如用其他治理机制来部分替代董事会监督)来促进高管层和董事会之间的建设性对话。
(2)董事会与高管层关系对公司战略的影响。Westphal及其同事开启了直接考察董事会与高管层关系对公司战略行为和绩效影响之先河。而他本人在1999年探讨了高管和外部董事之间的社会关系能否通过鼓励发表有关战略制定的意见和建议来促进董事会的战略参与这一问题，结果表明CEO与董事会关系中的社会因素(如信任、社会责任感)不但不会削弱董事会的监督作用，反而会促进CEO与董事会之间的合作，提升董事会效能，促进董事会的战略参与并提高公司绩效(Westphal，1999)。Wu(2008)把董事会与CEO的关系分为正式关系(董事会参与公司决策)和非正式关系(董事会和CEO之间的社会关系)，并且选用我国台湾198家工业企业的调查和档案数据考察了董事会与CEO之间这两种关系如何影响新产品导入市场的绩效。结果表明，董事会参与公司决策、董事会和CEO间的关系与公司新产品导入市场的绩效之间均呈倒U形关系。研究还表明，董事会与CEO关系的效能取决于环境和组织间关系特征，董事会与CEO之间的正式关系和非正式关系分别受到市场不稳定和公司间董事连锁等因素的调节影响。此外，Chahine和Goergen(2013)选用美国1997-2008年间首次上市的500家公司的数据考察了高管团队成员和董事会成员之间的关系对公司绩效的影响，结果表明高管团队成员与董事会成员之间的家族关系和社会关系会对样本公司的IPO定价和IPO后的运营绩效产生不同的影响：家族关系或许有利于解决管理者与所有者之间的利益冲突，但也可能有助于侵占中小股东利益并且/或者攫取控制权私利；而社会关系可能有利于价值创造，但也可能导致堑壕效应和管理层权力过大等问题。同时，Chahine和Goergen(2013)也证实了高管团队成员与董事会成员的社会关系强度与公司IPO定价和IPO后公司运营绩效均正相关。但是，高管团队成员和董事会成员之间的家族关系会显著降低IPO绩效，并且损害公司价值。
上述几项研究表明，董事会与高管层之间的交互影响、信息交流和批判性讨论(critical discussion)等社会心理过程都可能影响董事会效能(Forbes和Milliken，1999)，进而影响公司整个战略过程和组织绩效。高管层和董事会之间的建设性对话能够提高公司战略决策的质量，而两者之间的冲突和权力斗争则会产生负面能量和不利的战略决策环境(Kor，2006)。这些研究同时关注了董事会和高管层对公司战略选择和公司绩效的影响，为我们从董事会与高管层关系的视角深刻理解公司战略治理内涵，认识董事会与高管层等不同治理机制在公司战略治理过程中的作用不无助益。
四、现有研究不足分析与未来研究展望
通过以上文献梳理不难发现，现有的公司战略治理研究虽然取得了不少值得关注的成果，但仍存在不少问题。
具体而言，首先，现有的公司战略治理研究能够运用公司治理和战略管理的主流理论，如代理理论、资源依赖理论、高阶理论和资源基础观，来分析董事会和高管层在公司战略治理过程中各自扮演的不同角色，但没能超越战略管理和公司治理的界限，综合运用其他学科的理论观点来考察公司战略治理所涉及的董事会和高管层心理和行为因素对公司战略和绩效的影响。
第二，现有的公司战略治理研究比较强调董事会或高管层某一治理主体对公司战略选择和公司绩效的影响，但对战略治理过程的考察还不够深入。具体来说，虽然部分研究考察了董事会与高管层之间的关系对公司战略和绩效的影响，但基本上仍停留在静态描述两者关系的水平上，因而无法全面揭示两者之间的交互作用及其对公司组织结果的影响，而且还忽视了董事会和高管层在公司战略治理过程中的权力配置这一影响公司价值创造的重要因素。
第三，现有的公司战略治理研究大多采取实证方法来分析董事会或高管层某一治理主体对公司战略选择和公司绩效的影响，或者将其中一方作为中介或调解变量来加以研究，因而无法充分揭示两者相互作用的动态过程。
第四，现有研究主要采用数据库、网站、公司年报等公开发表或容易获得的二手数据开展实证分析，从而在一定程度上影响了研究结论的效度。
最后，现有的公司战略治理研究基本上都是针对西方国家成熟大公司的治理实践展开的，而只有少数研究考察了我国台湾等新兴经济体公司以及新创、高科技等处于不同发展阶段或不同类型公司的战略治理实践。由于公司战略治理安排具有较强的情境依赖性，因此，现有的公司战略治理研究结论明显缺乏普遍适用性。
下面针对现有的公司战略治理研究仍存在的问题，从董事会与高管层之间的竞合互动关系出发，构建一个基于董事会与高管层竞合关系的公司战略治理研究模型(参见图2)，并提出若干研究建议，以供后续相关研究参考。
第一，深入揭示董事会与高管层在公司战略治理过程中的交互关系(参见图2中的虚线框①)。战略决策的制定和实施是一个动态过程，是董事会和高管层之间交互作用、相互协商、彼此争论的结果(Kor，2006)。两者必然在公司战略治理实践中持续不断地开展正式与非正式的竞争和合作，各自履行自己的战略治理职能，从而确保公司价值创造机制的正常运行。因此，董事会与高管层之间的互动是公司战略治理研究必须关注的一个重要方面。从本质上讲，董事会与高管层之间必然存在竞争和合作两种性质截然不同的关系。未来应该加强对两者之间竞合关系的研究，深入考察董事会和高管层竞合关系的产生原因、影响因素、演化过程以及影响效应，如董事会和高管层各自的团队特征(包括董事会和高管层的规模、结构、构成等)以及成员个体的人力资本、社会资本、个性特征和心理特征(如气质、性格、风险偏好、认知方式、认知冲突、心智模式等)。此外，还应该关注董事会和高管层之间的信息传递和沟通方式、学习机制、冲突解决机制等，因为这些因素最终都会影响公司战略治理的效果。因此，未来相关研究应该运用社会学、心理学等学科的理论，如社会认同理论、认知理论、冲突理论、团队竞合理论、团队效能理论等，深入探讨董事会与高管层之间的互动及其影响效应。在研究方法上，除采用问卷、访谈等方式外，还可以尝试运用实验研究方法，将董事会和高管层的动态决策过程转化为实验室实验和场景实验，对两者的互动行为进行细致的观察研究。
第二，深入探讨董事会与高管层在战略决策过程中的权力分配问题。Fama和Jensen(1983)将决策过程分为提议、审批、实施和监督四个环节。在公司战略决策方面，董事会和高管层的职能既有分工又有交叉。两者之间不同的互动方式会导致不同的公司战略决策权配置，从而要求公司采取不同的战略治理模式，进而导致不同的公司绩效。战略过程由战略制定和战略实施两个环节构成，两者紧密相关(参见图2中的虚线框②)。战略制定涉及战略决策提议和审批。一般来说，高管层负责战略提议，董事会负责战略审批，也就是说，高管层负责制定公司战略，董事会负责审批；两者作为合作者，应该通过建设性对话来确定公司战略，尽可能在公司战略制定方面达成一致(参见图2中由
表示的合作关系)。战略实施涉及战略决策的执行和监督两个环节，高管层负责制定战略实施计划和具体的战略实施，并定期向董事会报告战略实施情况；而董事会则负责对战略实施进行监督，并控制高管层可能采取的机会主义行为，以确保战略实施计划得到贯彻执行，并在环境发生变化时根据需要做出相应的调整。战略实施和监督更多地体现基于代理理论的董事会监督高管层的关系(参见图2中由
表示的竞争关系)。
注：表示合作关系；表示竞争知系。
图2 基于董事会与高管层竞合关系的公司战略治理模型
第三，深入研究董事会和高管层之间战略决策权优化配置对公司价值创造以及竞争优势构建和维系的影响，也就是进行公司战略治理效能评价研究(参见图2中的③)。在整个战略治理过程中，董事会与高管层之间的建设性对话与协作有助于提高战略决策和执行的速度和质量，从而有利于提升公司绩效；而两者之间的抵触和对抗则会降低公司战略决策和实施的效率和效果，因而不利于公司构建和维系竞争优势。公司战略治理效能是保证公司战略治理科学化和价值创造的必要条件。因此，后续公司战略治理研究应该关注公司战略治理效能评价的问题。
为了有效实施公司战略治理效能评价，就必须根据公司战略治理动态过程和环境来确定公司战略治理效能评价原则和标准，采用科学的方法对公司战略治理状况做出客观、准确的评价，并具体落实在公司战略治理指数(strategic governance index)构建上。公司战略治理指数应该包括反映战略治理过程和结果的指标：过程指标主要涉及竞争过程和合作过程，而结果指标则主要反映公司资源配置决策与战略匹配程度以及公司绩效等。通过因子分析和德尔菲法对不同的指标赋值，最终形成公司战略治理指数。
第四，探讨公司战略治理的边界，挖掘情境因素对公司战略治理效能的影响(参见图2中的④)。任何治理机制都不能单独发挥作用，必须适应不断变化的情境条件(Strebel，2004)。因此，治理研究不能忽略情境因素，任何治理安排的权变效能理应能够反映治理安排的运行情境(Wu，2008)。我们认为，公司战略治理作为微观层面的一种组织机制，必然会受到公司所处的宏观法律、政治、经济、社会、文化环境的影响，不同制度背景下的公司战略治理也必然存在差异。如前所述，现有的公司战略治理研究主要是针对西方国家成熟大公司的，而利用新兴市场经济体的数据可以更好地评估已有研究结论的普适性，解释新兴经济体公司董事会和高管层的互动关系对公司战略的影响。尤其是在中国大量公司面临战略调整和治理改革的背景下，中国公司的战略治理是未来相关研究应该关注的一个重要方面。
除情境因素外，治理机制的相对价值还取决于公司自身的条件。不同的治理结构对于面临不同挑战的公司来说具有不同的价值(Dowell等，2011)。例如，董事会的监督对于面临较大财务困境的相对年轻的公司来说似乎没有价值，而对于组织结构复杂的大公司，监督则很可能是董事会的主要任务(Coles等，2008)。同样，CEO兼任董事长对于快速决策不如监督高管那么重要的公司来说可能具有不同的价值(Dowell等，2011)。因此，未来的公司战略治理研究还应该关注不同类型的公司和同一公司在其生命周期不同阶段的战略治理过程和机制。
①“高管团队”最初主要是指高管层，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理(Hambrick和Mason，1984；Finkelstein，1992；West等，1996；Li等，1999)，他们被统一称为“高层主管”(top executives)或“高层管理者”(top manager)，简称“高管”。随着高阶理论被扩展应用到董事会研究(Hambrick，2001；Carpenter等，2004；Finkelstein等，2008；Hambrick等，2008；Horner，2011；Ben-Amar等，2013)，高管团队也开始包括董事会主席、副主席等董事会中的执行董事。但在一般情况下，如无特别说明，高管团队就是高管层，两者通用。
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