个人薪酬与团队无关？，本文主要内容关键词为：薪酬论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理人员究竟应该根据个人表现还是团队整体表现来决定团队成员的薪水，这始终是个难以定夺的问题。然而，近期研究发现，我们往往忽略了一个基本要素：团队成员之间的信任度。
有证据表明，在信任度低的团队中，应该根据团队成员的个人贡献来支付报酬。对公司来说，这个发现很有用，因为在当今的全球商业环境中，低信任度的团队日益增加。在短期内通过网络进行跨文化合作的虚拟团队在很多公司已经成为典型模式，然而，团队成员之间往往没有时间逐步树立起对彼此能力、诚信和可靠性的信心。
长期以来，许多公司都认同这样一种传统理念，即以团队为基础的薪酬体系是激励合作的最好途径。根据南加州大学高效组织研究中心的调查，2005年的《财富》1,000强公司中，85%或多或少都采用了以团队或者集体为基础的薪酬体制，而在1990年，只有59%的公司这么做。但事实上，团队成员对薪酬标准公平性的肯定才是推动团队合作的动力，让他们感到薪酬分配公平合理则是第一步。
我和同事们对49个4～7人团队进行了研究。这些团队成员都是从美国一所商学院的学生中抽取的，以团队为单位做一些为期四个月的项目。我们发现，那些对同伴的能力、诚信和可靠性缺乏信心的团队成员往往更欢迎基于个人绩效的奖励制度（在本案例中，奖励是采取评分的形式）。而且，他们越是不信任他们的同伴，就越在乎是否采取了自己所偏好的奖励制度。这项研究与华盛顿州立大学的克里斯廷·库恩和马克·约克的研究结果恰好吻合，他们发现人们宁愿放弃可能获得更高薪酬的机会，也不愿将自己的薪酬和那些自己尚不认同的团队成员联系在一起。
就我们研究的团队来看，随着成员合作时间的增加，彼此间的信任感不断增强，对于是否采取其偏好的奖励制度，他们也不再强烈关注了。但是，他们对基于个人绩效的奖励制度的偏好只是略有减弱。这告诉我们一个道理，只有当团队成员之间建立起了高度的信任感，才能真正接受以团队为基础的薪酬体系。
一家总部位于美国，致力于为其他公司提供零部件的跨国公司找到了为团队设计薪酬体系的有效方法。该公司提炼出以下原则：
倾听员工的心声 在将三个独立部门重组为十来个以客户为中心的多职能团队时，公司从各团队中抽取了一些员工作为样本进行了调查询问，结果发现他们对以团队为基础的薪酬体系非常抗拒。
识别团队成员的特定角色 公司根据每个团队成员的特定技能，建立了一套差异化的薪酬体系。因为每个人都承担独特的工作职能，所以对于经理来说，识别每个员工对团队的贡献也相对容易。公司会根据岗位知识和工作质量这样的衡量指标对每个员工进行绩效评估。
保持评估的一致性 同一团队的每个成员都应由同一位经理而不是一组职能经理来进行评估。
认同个体贡献，培养团队精神 公司充分认同个人对团队的贡献，并不断让员工了解自己所在团队在企业的成功中所起的作用，从而鼓励团队的精诚合作。
该公司意识到，许多员工认为，将自己薪酬中的很大一部分与他们并不完全信任的团队成员的业绩挂钩，这种做法有欠公平。这种不公平感不利于团队建设。因此，公司没有强制性地通过集体薪酬制度促进团队合作。相反，公司采取了更符合员工和团队需要的薪酬制度，避免团队成员的消极怠工或者离职。正如我的另一项研究所揭示的，这些后果正是低信任度团队容易遭遇的陷阱。
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