国际竞争中的跨国公司战略联盟，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,战略联盟论文,国际论文,竞争中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，国际市场上存在着两种明显的趋势：其一是，随着消费需求、产品及产品制造日趋全球标准化、世界技术创新多极化和持续升温的国际投资及跨国经营，国际竞争异常激烈。而且，企业间的商业竞争日益表现为国际竞争以至全球性竞争。与此同时，自80年代起，另一种趋势也在不断地增强，那就是在全球范围内跨国公司之间战略联盟的不断形成与迅猛发展。且正在逐步改变着当今国际竞争的格局与游戏规则，促进了跨国公司组织结构和管理方式的变革，使原有的公司管理战略和国家政策都面临新的挑战。本文试就跨国公司战略联盟的有关问题进行系统地探讨。
一
所谓战略联盟是指公司之间基于正式的相互协议而建立的一种商业合作关系。参加联盟的合作公司汇集、交换或统一某种或某些特定的商业资源以谋取共同利益，同时合作公司仍保持各自的独立性。这一联盟带有明确的战略性，订有明确的战略目标，一般旨在服务全球或地区性市场。合作的内容广泛，从竞争前的研究与开发到最终产品的分销，涉及增值链条的各个环节。战略联盟的结合方式多种多样，有的采取非股权方式、如联合研究与开发、交叉许可证安排和交叉分销等。但较多的采取股权方式，例如，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司通过交叉控股结成战略联盟。福特汽车公司还与日本丰田汽车公司通过在美国加州建立一个法律上独立的合资企业构筑两大公司战略合作的结合点。
尽管跨国公司间合作并非一种新的现象，而且近10多年来发展起来的跨国公司战略联盟在合作方式、目的和领域等方面与不同国家企业间的传统合作关系相类似。但是，我们应该看到，它在许多重要方面同传统的企业跨国合作存在着显著的差别[①]，已经超出了传统上两个不同国家企业之间合作安排的范畴。这主要表现在以下几个方面：
第一，合作的主体不同。传统的企业跨国公司一般在竞争实力和资源方面相关悬殊，通常是跨国公司为了进入一国或一地区市场而与当地企业合作，如发达国家跨国公司与发展中国家当地企业之间的合资企业或许可证安排等，而战略联盟则通常是两个以上且主要是发达国家跨国公司之间为服务全球或地区市场而结成的战略伙伴关系，参与联合的跨国公司在全球竞争实力与资源方面旗鼓相当。
第二，合作方的关系不同。在传统的公司踞国合作中，合作公司之间几乎不存在直接的竞争关系；而结成战略联盟的跨国公司往往是国际竞争中的宿敌，并且在合作的同时仍存在直接的相互竞争。
第三，合作方的贡献不同。在传统的合作关系中，跨国公司的贡献主要是资本、技术、管理技能和出口渠道等，当地公司的贡献主要局限于地方性资源，如当地市场知识、商业联系和分销渠道等；而结成战略联盟的跨国公司在技术、资本、生产和营销方面的贡献比较平衡。
第四，合作的目的不同。跨国公司传统合作的动机主要是进入一国或地区市场，也有时是基于对规模经济和获取资源等经济因素的考虑，这些动机也构成跨国公司结成战略联盟的部分原因；但是，跨国公司战略联盟主要是基于竞争与战略方面的考虑，是跨国公司寻求增强全球竞争力的一种战略选择和在变化的国际经济环境下的一种新的竞争武器。
最后，从发展趋势上看，跨国公司战略联盟具有增长迅速、行业集中、地区集中和以股权联合方式为主等特点。根据一项对主要是美国公司与其他国家跨国公司战略联盟的抽样调查[②]，在增长速度方面，1988～1989年两年内建立的战略联盟数量是1986～1987年两年内建立总数的3倍以上；在行业方面，跨国战略联盟主要集中于电力与电子工业、各种服务业、化学与相关产品、非电力机械、运输设备、金融服务和通讯等行业。如果排除服务业，其他行业都具有经营成本大、进入壁垒高且技术变革迅速等特征；在地区方面，跨国战略联盟主要集中于美国、欧洲和日本三大贸易区之间；最后在结合方式上，股权方式占主导地位，69%的战略联盟采取合资企业方式，其余是联合研究与开发、许可证安排、共同生产或营销等非股权方式。
目前，世界各国主要跨国公司都已经并继续在通过各种方式与其他竞争公司建立广泛的跨国、跨行业和跨领域的战略伙伴关系。例如，截止到1992年，美国国际商用机器公司在世界范围内所建立的战略伙伴关系达2万个以上[③]。目前公司间盘根错节、错综复杂的战略联盟与合作关系一条条无形的丝线正在将各国企业日益紧密地编织在一个庞大的全球竞争与联合网络之中。
随着跨国战略联盟与合作的发展，跨国公司在结构上逐步演变成“全球网络公司”。跨国公司的全球性经营扩张主要表现为两个相互交错网络的拓展与延伸，一是由跨国公司通过海外直接投资在世界各国或地区建立的海外子公司所组成的公司内部网络；二是跨国公司通过全球性的战略联盟与合作而与其他竞争公司建立的公司外围网络。从时间上看，直到70年代，跨国公司的发展典型是依赖拓展公司内部网络。自80年代起，国际竞争环境变化使它们愈来愈倾向联合安排，发展公司外围网络。跨国公司内、外两大网络相互渗透、相互补充，构成跨国公司进行全球竞争的战略基础与经营体系。根据最近的一项调查，日本公司55%的生产物资供应是来自公司外围合作网络，40%是来自公司内部网络，只有5%是来自非合作性交易[④]。
二
跨国公司战略联盟的迅猛发展以及由此而产生的深刻、广泛的影响引起了经济学和管理学理论家们的关注，许多学者从交易成本、技术创新、公司结构及竞争战略等多方面，多视角地对这一问题进行探讨和诠释，见仁见智。但是，无论哪一个理论学派都强调环境变化因素在战略联盟发展中的决定性作用，承认跨国公司战略联盟的发展是跨国公司对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。
根据泰吉（T.T.Tyebjee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出的“战略缺口”（Strategic Gap）假说[⑤]，近20年来国际竞争环境的深刻变化对公司的效绩目标造成了巨大的压力，因而，当公司扫描竞争环境和评估它们的自身竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略效绩目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了公司走一切依靠自身资源和能力自我发展（go-it-alone）的道路，在客观上要求跨国公司走战略联盟与合作的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。公司的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越强烈。
目前国际竞争环境中导致跨国公司战略缺口扩大，从而跨国公司战略联盟发展的因素可以归纳为以下几个方面。
（一）技术方面
当今国际商业竞争的核心是技术竞争、同样，国际战略联盟也主要表现为跨国公司在高新技术、产业技术创新方面的合作。因此，技术创新一直是推动跨国公司战略联盟生成与发展的重要力量。科学技术发展和国际技术竞争在许多方面产生了跨国公司战略联盟的必要性。
其一，随着科学技术发展日趋复杂，新技术研制成本日益增大，而且蕴含着极大的风险。据估算，开发一种新型计算机主机要花费5亿英镑。设计和制造一种新型的4兆位动态随机存储器需投资20亿美元。建立一家半导体晶片制造工厂也需投资5亿美元以上。任何单个公司，即使是雄厚的大公司也难以负担如此巨大的技术创新投资。甚至几家大跨国公司在技术创新方面联手在国际竞争中仍有时显得捉襟见肘。如英国金融时报1990年的一项调查表明，欧洲三大芯片生产巨头，即菲力普公司、西门子公司和汤姆逊公司，以它们的联合实力也难以承受与日、美竞争对手相抗衡所需的研究与开发投资。
其二，成功的技术创新不仅要求创新公司具有投资与风险承受能力，而且要求加速新技术的研制与商业化应用过程。激烈的国际技术竞争和科学技术的发展加速了技术的更新换代，从而使产品的生命周期缩短，形成对创新公司的巨大时间压力。时间上的落后和商业应用过程的缓慢意味着技术创新公司不仅难以获取由技术垄断带来的高额利润，甚至难以收回技术投资成本。
其三，当今科技发展呈现聚合趋势。新的科学突破通常是多种学科知识溶合的产物，如高温超导涉及材料科学家、物理学家、化学家和电力工程师的通力协作。新兴技术产业往往也是不同行业技术的结晶，如电讯技术的发展就是溶合了计算机技术和通讯技术。因此，现代科学技术的发展要求创新公司建立广泛的合作关系。
其四，技术创新竞争与目前世界技术创新多极化突出了在世界范围内建立产品统一的规格和技术标准的重要性。例如在计算机行业，需要建立世界范围内统一的计算机操作系统，否则，就会影响社会分工与协作，造成资源的浪费。对于在技术创新过程中忽视确立统一标准的公司，也将会造成技术研制成本的增加和技术应用的时滞。而统一的技术标准的建立需要同一业行或同一技术领域世界主要创新公司之间的合作。
（二）经营范围和地区多样化
国际竞争要求参与竞争的企业必须实现经营范围和地区多样化。只有实现经营范围多样化，包括经营产品和行业的多样化，才能对变化莫测的技术创新做出迅捷的反应，充分利用新的技术开发成果，获取经营范围经济。只有实现经营地区多样化、全球化，才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力。同时通过全球生产营销网络，在最短时间内，在最广泛的市场应用新的技术成果，加速技术创新的成本回收与获利。
（三）产业竞争结构
目前世界上大多数行业，特别是一些高技术产业，竞争结构以垄断寡头竞争为主导。如半导体、计算机和汽车等行业的国际竞争主要是少数几家或十几家世界主要跨国公司之间的竞争。这种垄断寡头竞争结构带有极大的不稳定性，一旦其中一家公司与其他公司结成战略联盟，都会造成原有竞争均势的失衡，就会对其他竞争公司的竞争地位构成直接威胁，从而引发其他公司“追随领先者”的反应，导致更多的公司寻求战略伙伴。
（四）环境的不确定
当今国际竞争环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。这种国际竞争环境要求跨国公司建立高度灵活的经营结构和组织结构。
总之，以上阐述的国际竞争环境变化中的趋势和特点及其对跨国公司经营管理所提出的客观要求，都在不同程度上形成对跨国公司强大的竞争压力，扩大公司的战略缺口，从而削弱跨国公司完全依靠自身资源和能力在新的竞争环境中生存与发展的能力，促使跨国公司另辟蹊径，走公司间战略联盟与合作的道路。
三
跨国公司战略联盟的迅速发展，全球公司间联合与竞争网络的形成，正是跨国公司适应国际竞争环境的变化趋势而进行的战略调整。它们日益深刻地认识到，在今天的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再是完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司所结成的战略联盟网络的广度和深度。只有走公司间战略联盟与合作的道路，才能弥合不断扩大的战略缺口，才能增强公司在全球竞争中的生存与发展能力。
第一，通过战略联盟，跨国公司可以聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和潜在风险。例如，美国国际商用机器公司在研制世界上最大的商用飞机发动机时寻找战略合作伙伴就是为了分摊这项预计耗资12～20亿美元的巨大投资与风险。
第二，通过联合研究与开发，跨国公司可以互相交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，在新技术研制过程中取长补短，适应当前科技发展的溶合趋势。如奥利维蒂（Olivetti）公司与美国电话电报公司战略联合的主要目的就是要利用它们互补的技术优势开发新的产品技术，以获取更大的技术协同优势。
第三，通过与同一行业、同一产品或技术领域的主要公司结成战略联盟，跨国公司可以借助联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一技术标准。例如，日本索尼公司与荷兰菲力普公司就是基于它们以往各自设定VCR产品标准上的失败教训，在CD盘技术领域进行合作，目的在于协调和建立CD的国际技术标准。
第四，跨国公司还可以通过广泛的战略联盟迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。这突出表现在日本跨国公司与欧洲和美国公司的战略联盟上，根据一项对日本公司与美国公司战略联盟的调查分析[⑥]，日、美公司战略联盟的合作产品领域大都与美方公司的核心经营领域相一致，而与日方公司的核心经营领域相异，这是因为日本公司将美国高新技术产业公司的战略联盟作为进入这些产业并获取技术优势的一种重要机制。而日本公司与欧洲公司的战略联盟则不同，它主要是为了利用欧洲合作公司在欧盟市场的重要地位来渗透和拓展其欧洲市场。再如，美国福特汽车公司看好亚洲国家汽车市场的发展潜力，便与日本马自达汽车公司结成战略联盟，以此作为进入亚洲汽车市场的桥梁。
第五，跨国公司可以利用战略联盟来维系或增强已有的竞争地位。在当前垄断寡头竞争结构中，战略联盟已成为一种重要的竞争方式，也是一种新的“追随领先者”战略。例如在欧洲信息工业，美国国际商用机器公司曾占领欧洲计算机主机市场的70%和个人电脑市场的30%[⑦]，该公司在欧洲市场份额的扩大直接威胁着欧洲信息工业公司的生存与发展。因此，许多欧洲公司积极寻求与日本公司的战略联合，来抵御或抗衡美国国际商用机器公司在欧洲市场咄咄逼人的势力扩张。再有，由于亚洲国家一些跨国公司实力的不断增加日益威胁到许多西方国家跨国公司的竞争地位，因而，高筑进入壁垒，限制亚洲国家跨国公司的势力发展也成为一些欧、美跨国公司战略联盟的重要动机。在垄断寡头竞争结构中，在一个行业或地区市场一个或几个战略联盟的形成便会引发更多的公司作出相应的反应，带动更多的公司间战略联盟的发展。
第六，战略联盟还可以增强跨国公司经营与组织结构的灵活性与对不确定的环境变化的反应能力。同直接投资、收购和兼并等方式相比，战略联盟具有极大的灵活性。因为公司间的战略合作可以是长期的，也可以是短期的，过渡性的；合作伙伴公司可以是一家，也可以同时与多家公司相联合；合作可以跨领域，跨行业，也可以局限于具体产品或具体项目。跨国公司可以依据自身的经营战略需要加以选择，灵活地运用。如美国苹果电脑公司1991年与日本索尼公司进行战略合作，目的在于获取生产最低成本电脑的能力。一年后，当苹果公司达到了预期的目标，便终止了该项合作[⑧]。
此外，通过广泛的战略联盟，跨国公司可以互相学习不同国家的管理体系与管理经验。美国汽车公司在与日本汽车公司和零部件供应商的战略合作中，就学习吸收了日本公司在零部件设计、降低生产成本、提高产品质量以及加速产品开发周期等方面的管理体系和管理方法，增强了美国汽车公司的国际竞争力。
四
跨国公司战略联盟的迅速发展与日益广泛，公司间的全球战略合作网络日趋紧密，在不同程度上增强了国际竞争中少数国际垄断寡头的垄断势力，使世界科技发展的最新成果及其他资源日益集中在世界少数主要跨国公司手中。同时，由跨国公司战略联盟所带来的进入壁垒的提高在不同程度上会压抑竞争，削弱竞争。但是，跨国公司的战略联盟不可能取代竞争。跨国公司之所以不计前嫌，广泛地同过去的竞争对手结成战略联盟，其目的不是为了削弱自己，而是为了提高自身的全球竞争力，维系和增强自身的国际竞争地位。战略联盟只是一种手段，而非最终目的。
作为一种新的竞争方式，跨国公司战略联盟的广泛发展也在逐步改变原有的国际竞争格局与游戏规则。在传统的理论和以往的现实中，竞争一般表现为公司间的竞争，公司被视为“无意识海洋中有意识的岛屿”，在公司岛屿内部存在计划协调机制；而公司之间的关系则依赖于无形之后，即市场调节机制，表现为相互竞争关系。而公司间战略联盟与合作的发展使国际竞争版图上的公司界线日益模糊，代之的是无数个相互重叠、交叉的公司战略合作圈，由此国际竞争中形成了三种重要的竞争形态，即合作圈与圈外公司及其他合作圈之间的竞争，圈内公司在合作领域之外相竞争，圈内公司先合作后竞争。
（一）合作圈与圈外公司及其他合作圈相竞争。如前所述，欧洲信息业跨国公司与日本公司结成战略联盟的主要目的在于与美国国际商用机器公司在欧洲市场上竞争。而在计算机软件行业、文精公司（word perfect）与莲花公司（lotus）的战略联盟则是为了抗衡国际商用机器公司与微软公司（Microsoft）的战略联盟。目前，在汽车、信息、半导体、电讯及生物技术等一些技术竞争激烈且市场集中的行业，都存在主要公司之间形形色色的战略合作圈，圈内公司联合起来与圈外公司及其他合作圈相竞争。
（二）合作圈内公司在合作领域之外相竞争。如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃汽车公司联合在美国建立一家合资企业生产重型卡车，与世界上其他汽车公司相竞争。但在其他产品线，这两个公司仍保持竞争关系。
（三）合作圈内公司先合作后竞争。许多跨国公司间的战略合作是基于短期战略目标，一旦目标实现，合作就会解体。跨国公司之间的战略联盟不是静止的，一成不变的，而是流动的，不断地调整和重新组合。因而，跨国公司之间的合作竞争关系也是不断变化的。
跨国公司战略联盟的发展及其产生的深刻影响，无论是对于战略合作圈外的企业或者已结成战略联盟的跨国公司，还是对于相关的政府，都是一个现实的挑战。首先，对于仍被排斥于战略合作之外的公司而言，特别是发展中国家的企业，这无疑意味着国际竞争环境的恶化，跨国公司战略联盟提高了非联盟的进入与发展壁垒。
其次，对于已置身于战略联盟之中的跨国公司来说，如何协调公司内部网络与外围网络之间的关系，如何管理战略联盟内部的冲突与变化，如何在战略联盟中降低自身优势扩散同时获取最大的竞争利益等问题都仍在探索之中。在目前战略联盟失败率较高的情况下[⑨]，如何使其真正地成为一种行之有效的国际竞争手段，是目前跨国公司管理理论与实践所面临的重要挑战。
最后，在相关的、主要是西方国家政府方面，对跨国公司战略联盟发展的一个重要的政策反应就是在不同程度上缩小了对公司间战略联盟的发展具有负面影响的反垄断法的适用范围，放宽了对公司在研究与开发、生产和营销等方面战略合作的反垄断限制。此外，一些国家（典型的是日本）和地区（如欧洲联盟）政府机构还通过不同方式推动和直接组织本国或本地区的跨国公司战略合作。但是，跨国公司战略联盟的发展，使得来自不同国家的跨国公司你中有我，我中有你。而且合作领域十分广泛，特别是涉及尖端技术领域的联合研究与开发。这也使得主要是发达国家的政府在新形势下如何维护国家主权、保证国防建设以及保护本国技术与贸易地位等方面面临着新的政策挑战。
注释：
①S.Young,J.Hamill,C.Wheeler,J.R Davies International Marlcet Entryand Development,PP.273～274,Harvest Wheatsheaf,1989.
②R.Culpan,E.A.Kostelac Jr."Cross-National Corporate Partnership:Trend in Alliance Formation"in R.Culpan(eds)Multinational StrategicAlliances,International Business Press,1993.
③M.Y.Yoshino,U.S.Rangan:Strategic Alliances:An EntrepreneurialApproach to Globalization,P.9,Harvard Business School Press,1995.
④P.Gugler,J.H.Dunning "Technology-Based Cross Border Alliances"in R.Culpan(eds)Multinational Strategic Alliances PP.149～151,International Business Press,1993.
⑤T.T.Tyebjee "Japan’s joint Venture in the United States"in F.Contractor,P.Lorange(eds)Cooperative Strategies in InternationalBusiness,Lexington Books,1988.
⑥C.C.Baughn,R.N.Osborn "The role of Technology in the Forrnationand Form of Multinational Cooperative Arrangements "in F.R.Root,K.Visdtibhan International Strategic Management,Taylor & Francis NewYork Inc.1992
⑦Managerial Efficiency in Competition and Cooperation P.50,Westview Press,1992.
⑧Building Strategic Relationships:How to Extend Your Organization’s Reach Through Partnerships,Alliances,and Joint Ventures,P.12,Jossey-Bass Publishers,1995.
⑨M.Cauley de la Sierra Managing Global Alliances PP.188～190,Addison-Wesley Publishing Company,1995.