供应商管理的似是而非，本文主要内容关键词为：似是而非论文,供应商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
爆发于2014年7月20日的福喜过期肉事件以公司倒闭的方式收尾。受福喜事件冲击更大的是下游公司。麦当劳报告显示，福喜事件导致其亚洲地区销售额大幅下滑，其8月全球同店销售额出现3.7%的下降。作为重灾区的亚洲、中东和非洲，店铺销售下跌14.5%。肯德基第一时间和福喜上海中止了合作关系，麦当劳则在9月3日完成了供应商更换。 福喜事件余波尚在，强冠又上了头条，这次是地沟油。截至2014年9月7日，台湾地区共有1200多家企业信誉受到影响，其中，台湾老字号味全集团、烘焙业连锁大腕85度C、盛香珍、味王、台糖等知名企业都出现在名单中。据称味全、85度C等涉事企业已损失过亿。 福喜、强冠的这些事故，都是因为供应商管理的“似是而非”。 审计要专业、深入 就福喜过期肉事件，笔者曾与几十位供应链总监探讨。大家一致认为，深入专业的供应商审计是可以发现福喜问题的。从事件相关报道中可以看到供应商审计的纰漏。一是提前通知使得供应商有足够的时间做准备。二是审计不深入不专业。各种报道提及，在审计过程中企业都是由供应商带路进行，严肃的审计工作当然应该按审计者的要求进行而非被引导。如果进行突然检查，几个小组同时进行，每个小组从生产记录中随意选取任意生产单号，沿着生产工艺逐个环节进行检查，必然能够发现疑点。而强冠事件中，管理没有深入到二级供应商是主因。在业务足够大的公司和具有安全风险的行业，应将供应商管理延伸到二级供应商甚至更多，如汽车及奢侈品行业。 管理此类风险的最佳实践是自己或者请专业独立第三方对一级、二级供应商进行管理，包括定期现场审计。优秀的供应商审计工作，往往具备如下几个特点： 分类管理 对于那些采购金额巨大、涉及物料关键或质量合格率偏低的重点供应商的审计检查频率要高，方式要彻底、专业、突然；对非重点或者绩效良好的供应商可在效率和质量之间平衡，但也需要在一定期限（如一年内）进行比较彻底的检查。 多级管理 部分行业不仅要对直接供应商进行管理，还要对二级供应商进行管理。在实际生产过程中，尤其是食品行业，上游供应商使用不常见的非法材料，后端质量检查是无法发现的，比如三聚氰胺事件，当时的质量检查项目中不包括对三聚氰胺的检查。食品、医药等涉及安全的行业，多级管理的必要性显而易见。 专业性 有的供应商需要进行彻底的全流程审计，即对其每个制造流程都要深入检查或者对某项流程进行专项审计，确保任何问题都能找到根源，找到解决和防范方案，避免以后还会发生。 流程要专业、全面、闭环 几乎所有大公司都有供应商管理流程，看起来也都全面、专业、闭环，但在实践层面，却往往似是而非。比如，某全球排名前三的数据扫描设备提供商，翻看其质量事件整改记录时发现，供应商提供的CAR（Corrective Action Report）报告中对质量问题的根源性原因描述为“管理不善”，其对此后续也未进行专项流程审计。“管理不善”没有精确地描述出问题的原因，这样的CAR报告无法保证供应商找到问题根源，根除质量问题。 国内民企在供应商管理方面的问题往往更多。某高速发展的国内家电企业，其采购部门工作处于无休止的救火状态，根源在于其在新供应商开发环节只关注价格，却忽视了相匹配的能力，结果导致后续的沟通、质量问题等造成的隐形成本非常高。此外，新产品开发时，新的零部件缺乏历史数据做基准，供需双方需要长达几个月的时间进行价格核定，影响到新品开发周期。这样的供应商团队及供应商关系，不但不能给公司带来竞争优势，反而是种拖累。 制造业企业采购成本占总体营业额的比重往往在40%～70%之间，管理供应商的重要性不亚于自身工厂的管理。供应商管理模块间关联交叉，总体来说，供应商管理追求引入正确的供应商、确保供应商高质量制造交付产品、出现问题能够找到正确的根源性原因并有彻底的解决方案，当然也包括通过持续改进及与供应商深度合作加快新产品开发速度、提升成本竞争力等方面。流程上专业、完整、闭环是保证供应商管理效用的有效途径。 开发 确保找到“正确的供应商”，即有竞争力、战略上相匹配、有强合作意愿的供应商。现实中更多的情况是，要么一味追求实力强，要么只找愿意合作的供应商。实力强者往往有许多客户，会将优质资源分配给那些采购量大、利润空间大的客户；愿意合作者可能不具有优秀的制造、品质保障能力，在后期合作中隐性成本更高。 日常绩效管理 基于数据和事实对供应商的实际交付绩效进行量化评估，辅以相应的奖惩措施，以便督促供应商不断改进。绩效评估通常主要包括准时交付率、质量合格率、价格优势、服务等。及时的数据分析往往也能帮助发现一些潜在风险。比如负责质量的副总离职，往往会很快体现在质量合格率上。 质量管理 通过现场审计、整改等手段对供应商的质量保证能力进行评估，对交付中出现的质量问题进行溯源及整改。 关系管理 将与供应商的关系进行分类管理，清晰定义哪些供应商是重要供应商（战略供应商），对于这种供应商，企业要投入较大精力建立和维护关系，比如定期举行高层对话会议、派出质量团队入驻现场帮扶等。而对于风险偏小的供应商，在管理上通常会追求效率，简化管理。 退出 在新老供应商切换过程中通常会出现诸多问题，有时会导致买方生产线停产，企业通常会制定比较详细的退出战略并付诸实施。比如，在正式结束与某供应商的合作关系之前，会增加订单提高库存水平、检查清理账务，有时还会涉及资产的处置等。 供应商管理影响产品竞争力 2007年，乔布斯亲自登门，说服康宁将大猩猩玻璃用在手机上，为此康宁需要大量的产业化改进工作。优秀的供应商不仅提供产品，更是某个具体工艺环节的专家，在产品设计上是企业的好帮手，甚至是老师。得到这样的供应商相助，产品竞争力可以做到更强。无论是最近不顺的锤子手机创始人老罗，还是“站在风口上猪都能飞”的“雷布斯”，他们的产品发布都会有个页面专门介绍供应商，背后含义不言自明：得一流供应商就能造一流手机。 产品竞争力的背后是技术竞争力、成本竞争力、服务竞争力。苹果产品价格很贵，但每次新品发布都趋之者众，这是技术竞争力，得益于与优秀供应商一起打造的硬件产品及APP软件生态。在智能机作为主流的时代，诺基亚的价格只有200多元的功能机销量却也依然可观，这主要是成本竞争力。上海一家制作线束的小型公司能够响应客户的小批量多品种的采购需求，而且能够满足客户甚至1天的紧急采购需求，这是无可比拟的服务竞争力。实现这些竞争力，除了自身内部生产制造管理模式的创新之外，更需要与供应商敏捷流畅的合作，也就是说要找到正确的供应商并辅以深度互信合作支持的供应商关系。老罗选择了最好的供应商，但不是最正确的供应商，因为自身实力不足难以在供应商的客户清单中排个好位置，很难确保供应商有足够的资源分配过来。 无论是福喜过期肉还是强冠地沟油都将成为过去，但其敲响的警钟则长鸣不已。良好的供应商管理能够帮企业消除风险，健康的供应商关系管理是提升企业竞争力的有力途径。