瓦格纳：拯救通用汽车的铁血斗士，本文主要内容关键词为：瓦格纳论文,斗士论文,通用汽车论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国通用汽车(GM)9月16日迎来了公司成立100周年庆典。在过去77年间以全球销量第一为荣的“汽车业界巨人”，最近由于汽油涨价和美国经济形势减速影响而陷入严重的经营危机。不过，通用还是有喜讯传来，在与最大竞争对手丰田的交锋中通用取得胜利，百年之际重新夺回汽车界老大的位置，在经济不景气的现在也算是瓦格纳交给股东们的一份不错的答卷。
通用汽车患上不治之症
自2005年以来，破产的阴云就一直笼罩着这个曾是美国经济象征的汽车巨头。
曾几何时，通用汽车被视为美国繁荣的同义词，正如前任董事长查尔斯·威尔逊那句广为人知的话所阐释的那样：对通用汽车有利的也一定同样有利于美国。通用汽车与员工以及主要经销商和供应商的关系，都是美国汽车业快速发展时期奠定的基础。然而，随着制造业在美国经济中地位的急剧下降，通用汽车当年的豪迈与自信已荡然无存。
转折始于2004年。当时美国的利率位于历史低点，贷款买车非常划算。美元贬值也使得美国生产的汽车与国外生产的汽车相比更具竞争力，但通用汽车却发布预警称，利润将低于预期，市场占有率不断萎缩，并被迫减产。与此同时，丰田、本田甚至现代这样的对手则越跑越快。从2005年开始，通用陷入连续不断的噩梦。
年初，通用汽车公司甩出20亿美元分手费，在情人节前夕与意大利的汽车生产商菲亚特“离婚”。早在2000年，菲亚特与通用签署了合作协议。根据协议，通用买下菲亚特集团旗下汽车公司20%的股权，协议还规定，菲亚特集团有权要求通用从2004年1月24日起，以市场价购买菲亚特汽车剩余80%的股份。从2004年底开始，菲亚特就不断给通用施压，要求对方履行当时的协议，收购菲亚特汽车剩余股份，否则就要支付一大笔违约金。但通用这几年不仅在欧洲市场表现一般，就连美国本土的销量也在下降，根本无心收购连年亏损的菲亚特。多次艰苦的谈判之后，通用终于痛下决心，花15.5亿欧元（约20亿美元）摆脱了菲亚特。
可是噩运还没到尽头。11月初，德尔福公司，一家在1999年从通用分拆出去的汽车零件生产商宣布破产。德尔福是通用汽车最大的零配件供应商，为了让德尔福生存下去，在2005年年初，资金本已非常紧张的通用汽车，不得不向德尔福提供了20亿美元贷款。更糟糕的是，为与德尔福和睦相处，通用汽车在繁荣时期同意给予工人慷慨的医疗保健和退休福利，这无疑是严重的不利条件。
北美市场的表现更是一片愁云惨雾，这已不是什么令人惊奇的事。通用在美国的市场份额已从2005年初的26%下降至年底的24.5%。日本竞争对手越来越强悍：丰田已经超越福特汽车，成为以销售量计算的全球第二大汽车生产商。分析人士预计说，它可能不久取代通用坐上头把交椅。
华尔街和舆论的不信任感则与日俱增。从2005年底开始，底特律最热门的话题就是通用会不会破产，这种悲观情绪在2006年初达到了顶峰。美国FORTUNE杂志在以《通用汽车悲剧》为题的长篇封面报道中下结论说：“没有人知道如何重振通用，内心里，大家甚至可能并不相信通用会被拯救。”华尔街的分析师则说：重振通用，就后勤和管理难度而言，要甚于伊拉克战争。
作为全球最庞大的企业之一，通用汽车的解困工作也成了全球最有难度的工作。通用汽车公司面临的困境，简直就是商学院的教授们研究一家不可救药的公司如何挣扎求存的最好案例。
底特律斗士登场
被企业界称为“黄金小子”的理查德·瓦格纳，接过了汽车业昔日王者的权杖。
面对公司的困境，瓦格纳没有表露出丝毫被击垮的迹象。他正想方设法把通用汽车从财务危机中解救出来，曾经是杜克大学篮球队员的瓦格纳喜欢用体育来打比方，“如果你希望迎接一场挑战，那么没有一个地方比通用汽车更恰当。这里有世界上最大的一场赛事。”
瓦格纳是通用的局内人。有财务背景出身的他，从哈佛商学院毕业后，进入了位于纽约的通用财务部门。通用的北美业务在1997年亏损8600万美元后，瓦格纳开始担任通用汽车执行副总裁兼北美业务部总裁，在他的多番努力下，通用北美业务奇迹般起死回生，开始逐年减亏，并于1998年实现赢利。这场漂壳的商战，使他得以在2003年顺利得到董事会的全员信任，出任通用汽车董事长兼首席执行官。
瓦格纳并没有把赛场上横冲直撞的作风带到商场上。作为一名为通用汽车工作多年的老将，瓦格纳很清楚通用汽车百病缠身的态势不是今天才突然出现。20世纪90年代的早期，通用汽车几乎将自己的全部精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车市场，甚至声称消费者的兴趣已经转向卡车市场。而结果是，他们忽视了对本来有良好基础的轿车市场份额的继续开拓，以及节能减排的大趋势，这才导致丰田等外国公司在北美市场有机可乘，酝酿成今天通用汽车老大位置难保的局面。
熟悉通用汽车文化和历史，令瓦格纳成为一个渐进式的改革者，他更喜欢有条不紊的办事方法。他坚信，只有妥善解决成本、质量、产品开发和市场营销等所有关键问题，才是挽救通用汽车的正确方法。对52岁的他来说，清晨早起开会、精疲力竭地连续工作已是家常便饭。
人们都在担心瓦格纳能否成为通用汽车的救世主。和IBM的郭士纳这类实现企业史上最成功的大逆转的商业领袖相比，瓦格纳显得太仁慈。他说，“老实说，我们在这方面进展不快，并不是没有找出问题的症结，而是因为它们都是很复杂的难题。”
2005年一季度北美业务亏损130亿美元，在意识到通用汽车正走向悬崖时，瓦格纳决定“自己跳进去”。于是，2005年4月，瓦格纳兼任北美业务最高负责人，直接操刀北美“减法”改革。
操刀北美“减法”改革
在看到通用汽车的最大麻烦不是管理，而是员工高昂的医疗福利问题金后，瓦格纳开始专注于与UAW（美国汽车工人联盟）谈判。
桑福德伯恩斯坦公司（华尔街知名证券分析公司）曾经预测：在美国每生产一辆小轿车，通用汽车要比日本企业多承担1350美元的养老费。通用汽车最大的问题之一在于员工的福利负担太重。通用每卖出一辆新车，所收货款中就有1500美元被用于员工的医疗福利。在通用汽车公司，员工的福利出奇地好，通用在美国的20万名员工及其家属，和100万名退休员工及家属一样，他们的医疗保险都由公司买单。
在看到通用汽车的最大麻烦不是管理，而是员工高昂的医疗福利问题金后，瓦格纳开始专注于与UAW（美国汽车工人联盟）谈判。
瓦格纳和工会达成里程碑式的协议，他将通用医疗保健支出每年削减30亿美元，并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。尽管弥补医疗保健和养老金的资金缺口仍将非常困难，但这些历史遗留成本最终会开始减少，据估计，通用汽车公司可以因此每年节省10亿美元。在达成协议的那天，通用的CEO瓦格纳称，那是“通用汽车历史上单天削减成本幅度最大的一天”。这一消息一经公布，通用汽车的股价立即大幅上升。
瓦格纳在北美的另一个减法则是关闭工厂、卖掉非核心资产，为简化业务和筹集现金，瓦格纳解除了与很多日本合作伙伴的关系，并忍痛以140亿美元的价格出售了旗下最赚钱的金融子公司GMAC的51%股权。
当然，没有企业重振是能单纯靠做减法来完成的，瓦格纳从未指望节流就能挽救通用汽车，他从不吝啬在新技术、新车型上的研发投入。仅在燃料电池车上，通用汽车在全球共投资了几十亿美元；在乙醇汽车上，通用汽车也投资了约20亿美元。
瓦格纳推出的复兴计划中明确把走新产品路线当作重点。他誓言通用不会像过去那样因财务压力而削减对新产品的投入。事实上，2005年通用已经尝到了推新品的甜头：在成功推出Aveo等系列产品后，雪佛兰的全球销量增长4.4%，达到437万辆。有迹象表明，通用针对美国市场新的汽车定价策略，包括减少大规模促销活动，也扭转了从前政策的不良影响。但瓦格纳也坦率地指出，“没有人能预见未来哪个技术会真正胜出，因为目前的确不知道哪个技术会真正地被采用。坦诚地说，我们有不同的解决方案，对于未来我们只能够拭目以待。但如果企业具有雄厚的技术研发实力，一定会最后胜出。”
2006年的一天，瓦格纳在接受上海证券报采访时指出，“在过去18个月当中，通用汽车减少了大概90亿美元的结构性成本，这对我们来说也是一个非常庞大的数字。在成本下降之后，我们的竞争力将会大大上升。”
击退“门外野蛮人”
在处理“内忧”的同时，瓦格纳还要对付棘手的“外患”。2006年，他与“门外的野蛮人”亿万富翁克里克·科克里安之战并不轻松。
在购买了通用汽车9.9%的股权、成为通用汽车最大个人股东后，科克里安与拯救日产的明星CEO戈恩会面，向他提出结成联盟的方案，希望推动通用汽车和雷诺日产联盟，以减少重复劳动、分担大部汽车零部件的采购工作，其中涉及让日产和雷诺收购通用汽车20%的股份。
瓦格纳很清楚地看到：结盟将阻止通用汽车建立任何合资企业，联盟使雷诺日产获得的利益将远远大于通用汽车。
2006年2月，为了向管理层施压，科克里安把自己的第一副手杰罗米·约克安排进通用董事会，约克成为通用汽车的董事后，数次表达对瓦格纳复兴计划的反对，称这一计划“既缺乏紧迫性又没有具体的实施目标。”他更认为通用旗下的八大品牌太多了，应进行缩减。
在瓦格纳的坚持下，一场控制权争夺战和公司未来发展战就此展开。对于渗入通用汽车心脏的约克，瓦格纳使了三招从容应对。
第一招，赢得内部和外部的支持。在科克里安的影响下，董事会可能更换董事长的传言四起。瓦格纳决定公开接招，并得到了通用汽车前首席执行官史密斯和经销商支持。在作客美国CBS“面对全国”的电视节目时，瓦格纳面对“也许你现在该辞职”的难堪提问时，坚定地回答道，“如果我不认为自己是最合适的人，我早就不干这份差事了。”
此举令瓦格纳形象深入人心。当看到这个节目后，股神巴菲特发给瓦格纳传真，并称“我为你喝彩”。甚至买了一辆凯迪拉克来支持瓦格纳。
第二招，在约克杀入董事会的次日，通用汽车13年来首次宣布将季度股息削减一半，至每股25美分。瓦格纳自动砍掉一半年薪，其余白领员工、董事会成员也相应降低了工资。此举令公司高层赢得了分担重组阵痛的美名。
瓦格纳的第三招则是一边质疑科克里安单独与雷诺日产谈判的结盟方式不合程序，另一方面，瓦格纳组队和雷诺日产进行直接谈判，但坚持要求如果雷诺日产购买通用汽车20%的股权，那就需要付出比他们预想中更多的钱。2006年10月双方谈判失败。瓦格纳不久对外表示：“合作对雷诺日产有利，但不能增加通用汽车股东的利益，结盟既会分散通用复兴计划的力量，也不能降低通用最头疼的劳动力成本过高的问题。”
瓦格纳赢得了一个短暂的胜利，但科克里安的达摩利斯之剑仍然悬在头上。不久，科克里安出售了价值4.62亿美元的通用股票，将持股比例从9.9%降至7.4%（仍是最大个人股东），被分析人士视作进一步向瓦格纳施压的信号。
面对科克里安的压力，一些董事也曾对瓦格纳的信心产生动摇，并决定在4月秘密开会以决定其命运。在知道这个消息后，瓦格纳的支持者都劝他应效仿当年拯救克莱斯勒的亚柯卡，在拯救时成为公司的公众面孔。瓦格纳决定主动并公开应战。在竭力游说各董事支持自己的同时，也发出了一个明白无误的信号：如果董事们不公开表态支持，他将立即辞职。他得到了两位董事——前CEO杰克·史密斯和前柯达CEO乔治·费舍尔的鼎力支持。通用汽车的经销商也在《华尔街日报》刊登广告支持瓦格纳。最终，瓦格纳胜利。
科克里安在控制权之战中败北。2006年末，科克里安通过两次出售、清空了其持有的全部通用汽车股票。
在2007年举行的股东年会上，瓦格纳毫不迟疑地指出：尽管通用汽车需要解决一些难题，但绝不会将通用汽车卖给其他投资机构。
品味重夺第一的滋味
对于瓦格纳来说，最为扬眉吐气的时刻还是以706万辆的前三季度销量从丰田手中夺回“全球最大汽车制造商”这一曾戴了76年的桂冠。
这位通用汽车的掌门人最近得到不少好消息，比如这家老牌汽车制造商第三季度金球销量上升4%，创下238万辆的销售记录。但对于瓦格纳来说，最为扬眉吐气的时刻还是以706万辆的前三季度销量，从丰田手中夺回“全球最大汽车制造商”这一曾戴了76年的桂冠。
通用的反击力量来自于海外市场的强劲销售势头，而这正是丰田折戟的地方。美国是丰田最大的市场，但今年三季度，它在美国市场的销量下滑近5%。瓦格纳并不能因为暂时的胜利就掉以轻心。毕竟，丰田前三季度的销量仅比通用少1万辆。
但瓦格纳在新兴市场押宝显然令其受益匪浅。如今通用汽车海外销量已占其总销量的六成左右，瓦格纳仍认为海外市场有潜力可挖，“我们非常欣喜地看到中国、印度、南非、俄罗斯正在惊人快速发展。据我们预测，2012年全球汽车销量将达8500万……其中约80%销往新兴市场。”
中国正成为通用汽车最大的海外市场。从1998年上海通用正式投产，到2007年销售479427辆（不包括出口），且成为国内合资汽车中乘用车年销量三连冠。瓦格纳欣喜地收获中国成果，因此当被问及，“在丰田汽车的追赶下，通用汽车全球老大位置不保”之类的话题时，瓦格纳总是巧妙地回答，“你应该问我：他们是否希望在中国市场超过我们？我们可是从一无所有到今天两倍于丰田在中国的规模；而且比他们更赚钱。”
瓦格纳对于通用汽车在中国的表现一直称赞不止，甚至将其与上汽集团的合作称为“美满婚姻”，并表示，“我不认为需要在俄罗斯或者印度寻找可替代中国的投资目的地。”
尽管通用汽车正在朝良性方向发展，但55岁的瓦格纳仍毫不隐讳地预测：对于通用汽车来说，2008年仍将是艰难的一年。在通用汽车39层的瓦格纳办公室里，他清楚地看到“我们仍然面临强劲的逆风：经济会更不景气，商品、钢铁以及能源价格居高不下。”瓦格纳也承认，“一时半会儿，我们还摆脱不了困境。”