经营管理：从竞争到竞合，本文主要内容关键词为：经营管理论文,竞争论文,到竞合论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
把出版视为产业已是一种共识，承认出版作为一种产业具有企业的特点，便成了当下探讨出版如何面对经济形势的变化和市场挑战的出发点与着陆点。
与一般生产经营型企业相似，出版业同样面临着国家经济体制的转轨、市场供需关系的变化和国内市场进一步对外开放格局的形成这三大挑战。如何进一步加快出版业的企业化过程，通过行业结构调整和制度创新增强企业实力与活力，探索即将进入国际竞争舞台的中国出版业的改革发展之路，无不对当前的出版弱势——经营管理提出了新的课题。
当前经营管理工作存在着若干共性的问题，这是出版社走向整体改造、聚合裂变、发展壮大的过程中不可回避的关键环节。
一、图书生产经营中的全程互动
传统的出版活动包括编印发三个相对独立的部门，各部门之间长期以来强调业务分工大于注重整体协作。独立变为孤立。这就使各部门间的工作仅是一种静态的衔接，缺乏有机的、共同面对市场的联系。在对信息这一出版资源进行选择—优化—物化—商业化的过程中沿用的仅是机械移动模式，不仅严重脱离外部市场，在自身内部的运作中也是信息不灵，周转不畅，目的不明。这使整个经营工作在产品和市场这两个最重要的对象上陷入了盲目的状态。
我们认为，经营活动贯穿于图书出版的全过程，并在每一个环节投下烙印。选题开发应以市场调研为前奏，优选符合消费者需求的信息资源；图书制作在生产周期、出版物形态、质量与制作成本方面为进入市场创造优良条件与空间；市场营销则负有将优化优质的图书产品以现代营销手段投放市场，并在动态的市场反馈中将消费者信息提供产品组织者与制作者的天职，从而使出版社具备强势的产品与优势的竞争条件，创造在竞争中扩展、强化的市场地位。
具体而言，出版经营的全程互动可拆解为
这样三组互动关系。除选题与发行这样老生常谈却始终疙疙瘩瘩的课题外，制作作为全程互动的中轴，具有越来越大的作用。除历来所要求的时间和印订质量的刚性要求外，包括材料类型、印装规格在内的书籍形态及符合消费者购买条件、具有与同类产品相比相对占优的价格优势的定价体系等柔性要求，也日益成为出版管理和经营的重要内容。强调编印发互动，就能使静态的业务连接变为动态可逆的经营活动，每一环节都为下道程序创造最优条件，并根据下道程序的不断变化来调节自身；同时，图书出版的内部活动至发行为止完成一个循环也绝不意味着经营活动的终结，来自于市场的供求变化与产品信息也不断刺激、丰富着编辑部门的策划、创造能力。
全程互动要求将出版视为一种团队活动，即既要求有单兵作战的能力，更需要团队协作的精神。部门和部门弱化彼此的分工界限，强调通气与配合，将整体效益的取得作为每一部门的工作出发点与追求。这既是认识上的，也是实践中的企业化课题。
全程互动需要企业内部实现完全的计算机管理，以印前、印中、印后出版社各部门间的工作移动、往返及沟通、调整为主要管理内容，以即将生产的图书产品是否在各相关部门及人员中获得最大程度的认同，尤其是关于其市场可行性和操作流畅性认同为核心要素，并将之扩展、延伸到与书店等外部协作者的信息互通互联上。无纸化办公的效率和便捷是不言而喻的，但当前很多出版社的计算机运用水平却很低。设备重复投资，软件选择混乱，电脑手工并用，加之领导者与管理人员不擅电脑操作，整个管理在低层次上徘徊。这对整个经营活动的现代性构成了障碍，更使全程互动返回到了原始的传统层面。出版工作向企业化靠拢，电脑管理这一关一定要突破。
二、制作与发行中的现实弱势
相对于出版过程中的编辑改革，制作与发行的改革，其现实难度要超出许多。除了宏观上需共同面对的整个行业弱势，发行与制作还存在着宏观弱势在具体层面上的显现。主要表现为人员素质达不到产业化发展的基本要求；体制落后，机制呆板；行业风气遭受污染。
人员：多由出版社内部转岗尤其是编辑岗位调整而来，素质（知识水平、业务能力）相对逊色；对社外聘用人员的资质认定在相当一个时期是草草了事，表明出版社经营部门人员构成的现状已远远不能适应竞争对能力本位的要求。
体制落后，机制呆板：出版社内部原有的角色分工安排事实上取消了出版的经营功能，而仅是一种手续的履行，导致了发行与制作人员普遍缺乏市场意识，不仅与外部需求而且与内部协作严重脱钩，在僵硬的体制内自我循环，不断衰退；而出版社固有的管理机制长期来也缺乏现实有力的措施，小调整不断，根本的触及症结的机制改革始终得不到贯彻落实。这就使出版社的体制与机制患上了低效的“改革症”，在自我重复和自我否定的怪圈里打转，而始终未能完成坚定有力的、向着市场目标的奋力一跳。
行业风气：众所周知出版业内的制作业即印刷业经历了从生产能力严重不足到生产能力相对过剩的转变，以纸张为主的印刷原材料也同样经历了这一过程；而发行业由原来的新华书店一统天下到各出版社自行组织市场，操办营销，其间也经历了由计划向市场的艰难转折。行业性质与要求的改变也相应使从业人员及结营手段发生了微妙的变化。商务活动、企业活动中的一些不正当手法如暗箱操作、个人受惠等也开始渗透到刚刚起步的出版经营活动中，使得这一领域内的经济活动从一开始就面临着在法律和教育的层面扭转和端正风气的任务。从某种意义上说，自我改造和纯洁、更新比从纯经营过程中取得突破更为重要。健康的机体和主体与竞争有序的市场环境的交会融合，是出版业繁荣稳定、促进社会主义精神文明事业和文化产业大局的一项重要保证。
三、经营过程中的要素控制
出版社的经营管理，在当前有两项最基本的任务：一是规范管理，二是发展提高。在WTO的进入壁垒终被跨过，产业政策和格局受到强烈震荡，产业危机日趋明朗的现实面前，如何把握挑战与机遇，在竞争中占得有利地位，是每一个从业人员尤其是国企管理者必须深刻思考并抓紧实践的前沿课题。客观地说，国内出版业这种落后的模式与低下的生产力，在外来资本和先进经营理念的冲击下，其阻抗能力是相当有限的。但同时，中国出版业的行业特殊性又为其创造了抵御冲击、抓紧发展的极其珍贵的条件：出版权的继续垄断、销售领域从零售到批发的逐年放开，为民族出版业赢得了准备时间和壮大空间。出版集团、发行集团这类大型“航母”的打造，也从规模经营的角度为现代竞争预备了实力。总而言之，出版领域内的规模战、持久战必将打响，出版社应全方位地做好准备，以现代知识经济的要求去规范、提高、充实、升华自身的体制与机制，以现代先进的生产—经营模式去改造固有的传统陋习和管理弊病，建立健全各项法律、法规和规章制度，并重点实验经营过程中的控制与激励机制，为提高企业素质，规范企业行为，扩大企业实力，升华企业境界打下坚实的基础。
（一）发行控制
发行是科学性、操作性很强的一线行业。发行机制是否规范、灵活决定了一个企业的营销能力。在产品与消费者之间，有市场运作和市场规律这两只有形无形的手在自由操纵。看得见的、运作的手如何紧握市场规律这只无形的手，使发行成为出版社经营的主阵地、桥头堡，成了企业进退的生命线。因而，必须有效控制发行，使之成为市场经济中按规律运行的、有创造价值的一项经营活动：
1.主导销售方式＋辅助销售方式 按发行方式，可分为批销、直销和特销；按部门分类，可分为营销、统计和储运。不同的发行方式针对不同的消费对象，在以同各类国营和民营书店进行的批零售业务为主导销售方式的前提下，应注意发挥直销和特销这种辅助销售方式的作用。在书店销售日益左右着出版社经营前途的当今，直接面对消费个体或消费群体的直销与特销日益显现着别样的优势，接近于100%的现金回收令其他销售望尘莫及，其对出版物在时空上的流通也产生了独一无二的效率。出版社发行部门应及时根据这一变化进行分项管理，以确保从不同渠道获得综合、立体的销售效益。
2.岗位设置与人员使用应遵循严格的原则 不设闲岗，人员可旧可新，可进可出，每一人员都有相应岗位的和岗位责任与岗位目标。管理人员视管理效果决定任免。积分考核，末位淘汰，保持压力与竞争。
3.以发行效益为中心的折扣杠杆 运用折扣调节的杠杆启动效益，是不少出版社都能灵活掌握的一把钥匙。但折扣的运用要以效益为中心。发行部的权限是在基本折扣范围内，对重大的订货、促销活动和重要批销、销货店和折扣变动，应把握长期与暂时、眼前利益与长远利益、个别地区、个别店与其他地区、其他店的平衡关系，即灵活掌握，又张弛有度，起到调节和控制作用，同时也控制发行中不顾成本、通过扩大费用片面增长销售的不良倾向。
4.建立监督、警报系统 对折扣、客户、造货、回款、退货等发行要素实行严格的监控，密切注视其在营销过程中的走势与变化。尤其应控制重版过时造成积压和初版发货不畅影响库存周转的现象；对民营书店更要讲求原则，防止其在一二年内达到顶峰后的滑落，造成对出版社的货款拖欠，长期无力归还的局面。这几年来北京的广域、风入松、席殊书屋等纷纷下跌使业内不少出版社被套牢，个中教训应当记取。退货是发货是否科学合理、销售店工作是否充分有效的一面镜子，退货量过大以及不讲究规则、制约是对社店双方的共同损害，出版社应与书店共同制订退货协议，规范退货行为，将退货控制在重发与适量补发的范围内，减少损失和耗费。客户管理和对客户服务更是出版社发行部应建的日常档案。对书店特性、能力和经营状况的及时、充分把握是发行的重要工作之一，把握了流通渠道等于间接把握了市场。这一点，对老练、成熟的发行部门而言，从来就是题中应有之义。
5.重建对发行的基本认识 ①发行的成败，决不仅仅是一个发行部门的问题，而是事关出版社形象、能力和品牌的问题，必须从整体上加以认识，在整体上加以规划和改造；②产品从投产到进入市场，涉及到一系列相关问题，不能单部门作战，或分部门孤立操作，必须全程联动、互动，形成整体合力和良性机制；③在生产能力过剩、产品特性雷同、市场环境劣下的情况下，必须以重点项目来取代全线出击，以优先发展刺激均衡发展，集中人力、财力和各种资源优先发展市场集中、竞争力强的重点产品和主力产品；④营销部门在产品的市场化过程中的确有着至关重要的作用，其好坏、强弱，在复杂的市场环境和激烈竞争中甚至是致命的因素。因此，掌握市场动态，摸索营销规律，配置竞争要素，提高核心能力，成为出版社必须重点触及的一个前沿课题。
（二）制作控制
主要从成本与质量这两个核心方面进行控制。
1.建立预算制与复核制，发票管理成为制度 上海文艺出版总社目前实行“一书一卡”制度。每一种书稿发稿时都由编辑提出相应的制作要求和估价，由制作部据之进行成本预算，同时也听取发行部意见，确定该书稿的印刷规格形态及定价，并对每一部分的费用都作精细估算。成书后，根据印订厂家开具的发票进行逐项核对，遇有出入尤其是较大出入便可进行查询。有效地保证了预算成本与实际成本的一致，为市场竞争创造了有利的条件。
2.工价分级管理 现行的工价体系比较倾向于国有印刷企业。各地新闻出版局与行业协会制订的印刷工价有利于出版行业的均衡发展，给相对落后的印刷业“输血”，以期国有印刷企业在困境中重新崛起。但一些民营、个体的印刷企业也相应沾了这一工价的光，顺风搭船，以其低廉的劳动力价格形成了某种非竞争优势。很久来出版社的经营工作中忽视了这一点。我们认为，国有印刷业与私营印刷业不能同等享有具有保护色彩的工价优惠权益，应制订二级工价分别对应国有与私营企业。一方面促使前者早日恢复活力，走向真实的市场，另一方面对二渠道工厂进行制约性交往，其工价至少应比国营工价高10%。这种打破平衡的做法也从一个侧面制约了少数出版社人员与民营企业间的某种不正常关系，强化了企业间的企业交往。对大印数图书以及特型图书，可以尝试采用“超低工价”“一书一价”、采用厂社“风险捆绑”和“利益共享”的合作模式。
3.厂家管理 与各类承印厂家制定《提高效率、保证质量的双向协议书》，强调图书的印制质量，对差错事故及类型进行规律性总结，并制订相应的防范措施及奖惩条例。优秀的管理活动必须深入至厂家的内部生产活动，质量才能有根本保证。当然，出版社确保一些优质企业的一定的业务量和正常支付加工款，是厂家做好质量工作的坚强后盾与动力，必不可少。
结语：竞争与竞合是一条必由之路
应当看到，市场经济将属于精神生产领域的出版业推向了竞争的前沿，而经营管理工作则成了前沿的一线，其面临的竞争不言而喻。然而，面对着经济的全球化与知识化的数字时代的到来，我们应该具有全面的战略眼光与睿智的头脑去分析、看待WTO后的图书市场格局。应该认识到，全球经济出现了兼并与合并、竞争与竞合的新态势，激烈的角逐导致剧烈的融合。中国出版业的经营管理工作必将在更为广阔的世界背景中去实现嬗变、转化，在更高的层次上经历生存与死亡、衰退与发展的悲喜历程。宏观大势已经形成，中观竞合也已吹响号角，微观经营更亟待提升。只有经营，才能竞争；只有管理，才能融合。世界经济发展走过的路，中国出版也必须走一回。