组织绩效与员工绩效怎样结合，本文主要内容关键词为：绩效论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
M公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。
最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分为78分，采购部文员B的最终得分为86分。A知道结果后感到很委屈，因为不论是从工作绩效，还是从能力等方面，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考评结果却比B低，A认为考评结果不公平。为此，A向公司人力资源部提出申诉。
公司人力资源部接到申诉后，从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力、还是从工作态度方面，A确实比B优秀。
面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“AB现象”并不是个案。如果将A的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。
管理者对下属及员工对自身的要求必然有所区别，这种差别会延伸至绩效考评的全过程，造成考评“基准线”的差异。
案例分析
公司在对员工的考评过程中，虽然最大程度地量化和确定了具体的考核标准，但其思路却还局限于“在部门内部比较的基础上产生结果”。由于比较的基准线存在差异（组织绩效与员工整体素质的差异），其结果必然存在部门差异。因此，根本问题就在于没有将组织绩效与员工绩效紧密结合起来，考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响。
部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的组成部分，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，原因有二：
1.某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是由部门绩效予以反映（“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难作出正确的选择。
2.部门负责人之间所存在的管理水平差异及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体效益产生差异。管理者对下属及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异并予以重视，势必使员工产生不公平的感觉。
解决方案
只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考评的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题。
1.整体思路：企业应关注多层次绩效管理实施
绩效有三个层次（如图所示），包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。
图 企业绩效的三个层次
这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由员工绩效构成的，没有好的员工绩效，就不会有好的部门绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业绩效，部门绩效和企业绩效是由基层员工绩效驱动形成的。
不同的企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面肯定各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。
如果我们只关注某一方面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但是部门绩效不好，或者部门绩效好，但是员工绩效不好，这是一种很普遍的现象，为什么呢？原因就是企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机的关联性，各自关注的焦点和方向发生了偏离。
一个科学的绩效管理体系，应该确保二个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。
而在整个绩效管理过程中，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定。帮助员工树立依托组织获得发展的观念，使员工认识到，只有与组织结成利益共同体，才能实现组织与员工的共同发展。
2.考核内容、考核视角、考核权重的确定
(1)关键绩效结果的考核（部门关键绩效指标，其权重约占60%），根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核；考核内容、考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共同确定。
(2)过程控制指标（总权重约占40%）及部门计划执行情况的控制指标（总权重约占10%)的考核，由考核管理委员会根据部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息反馈情况，依据事先所确定的考核标准实施考核。
(3)组织建设指标的考核（总权重约占15%），主要包括规范管理、组织气氛、下属培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准，报其主管副总经理同意后实施，考核期末，由其主管副总经理实施考核，考核管理委员会进行审核。
(4)费用控制指标（总权重约占5%），由财务部确定预算及考核标准并实施考核，结果报考核管理委员会审核。
(5)公共评议指标（总权重约占10%），主要包括服务意识、规范管理、岗位职能界定、组织气氛等指标，由平级关联部门实施评议，结果报考核管理委员会审核。
3.考核结果的评判
以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入四个考核等级。
先进部门——约占10%；
良好部门——约占30%；
合格部门——约占50%；
基本合格部门——约占10%
4.利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系
(1)员工最终绩效考核得分＝员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”
(2)部门绩效“调节系数”的确定
先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.7，其他员工的“调节系数”为1.4；
良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.6，其他员工的调节系数为1.3；
合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；
基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.5，其他员工的“调节系数”为0.7。
利用“员工最终绩效考核得分＝员工绩效考核得分×部门绩效‘调节系数’的公式”进行处理，M公司出现的所谓“AB现象”便不复存在了。