加快改革发展 增强供销社为农服务的功能和实力，本文主要内容关键词为：供销社论文,改革发展论文,实力论文,功能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在发展社会主义市场经济的新形势下，如何全面构筑具有中国特色、时代特征、供销社特点的新体制，增强供销社为农业、农村、农民服务的功能和实力，使之在发展农村市场经济中承担起新的历史使命，是当前供销社改革实践中亟待解决的重要问题。1992年以来，江苏省供销社从实际情况出发，坚持以邓小平同志建设有中国特色社会主义的理论为指导，以办成综合性农业服务组织为目标，以全面实行企业化集团化改革为途径，在全国较早地进行了供销社综合体制改革，并被省委、省政府确定为省级机关机构改革的试点单位。经过三年来的努力和探索，我们基本确立了面向社会主义市场经济的运行机制，实现了改革、发展、服务互相促进，共同发展的喜人局面。
1992年，全系统商品购销总额首次突破1000亿元大关，比上年增长30%；实现综合经济效益12.6亿元，增长43.6%；上交国家税费5.03亿元（不含所得税，下同），增长38.6%。1993年再上新台阶，商品购销总额达到1734亿元，比上年增长45.7%；实现综合经济效益15.9亿元，增长26.2%；上交国家税费6.4亿元，增长27.2%。1994年商品购销总额达到2262亿元，比上年增长30.4%；实现综合经济效益18.2亿元，增长14.5%，其中报表利润增长39.9%；上交国家税费6.8亿元，增长6.3%。全系统自有资金从1992年初的62.6亿元增至1994年底的112.4亿元，增长近一倍。商品购销总额增长三年跨了三大步，占全国供销社系统的比重由1993年的五分之一上升到1994年的四分之一。在国内贸易部组织的1993年全国“百强县级供销社”、“百强基层社”和“商场销售百强”评比中，江苏省供销社分别占23个、51个和30个。今年在上年高基数的基础上发展速度仍然很快，1-5月份全系统商品购销总额达到1008亿元，比上年同期增长52.6%；实现综合经济效益5.6亿元，增长67.6%；上交国家税费2.9亿元，增长21%。
在建立社会主义市场经济体制的过程中，江苏省的供销合作社事业之所以能实现大发展，主要是得益于改革。
一、彻底改革“四不象”传统体制，构筑城乡一体化的流通集团新体制，背靠农村，面向国内外大市场，开展大贸易，搞活大流通，使“三农”得利，供销社得益，互相促进，共同发展
应当说，自1982年以来，江苏省供销社就一直没有停止过对改革的探索，并取得了一定的进展。但由于种种原因，始终未能从根本上改变供销社在计划经济体制下形成的那副“不官不民、不政不企”的“四不象”面孔，组织结构松散，经营机制僵化。这种状况，既使供销社难以承担起引导广大农民走向市场经济的历史重任，也是我国发展社会主义市场经济新形势下供销社难以摆脱困境的根本原因。
从长期计划经济条件下演化而来的供销社传统体制，显然不能适应社会主义市场经济新体制的要求，必须进行改革。我们在实践中大胆界定县以上社为社团组织，是社有资产的所有者，它的基本职能是代行政务，管理社务，组织业务，搞好服务和对社有资产运营进行有效的监督管理。组建供销社（集团）公司，确定（集团）公司为多层次的企业法人，作为供销社走向大市场的有效载体。县以上社以直属企业为核心层，以资产联结为纽带，大力发展纵合横联，组建跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制、跨国界的综合商社式的企业集团，把“小帆船”编成“大舰队”，背靠农村，面向国内外大市场，开展大贸易，搞活大流通。一方面将本地农副产品、乡镇工业产品销出去，另一方面把大市场的信息、资金、技术等生产要素引进来，促进农业发展，搞活城乡流通，发展农村经济，增加农民收入。既有效地促进了城乡经济的良性循环，把农村的资源结构、产品结构与大市场的需求结构更加紧密地结合起来，也为供销社扩大购销，提高综合效益奠定基础。
目前，全系统已组建了各级社（集团）公司79个。三年来，这些集团在社会主义市场经济大潮中充分发挥了新体制的巨大活力，呈现出一派欣欣向荣、高速发展的景象。1994年有7个县级社（集团）公司商品销售超过40亿元，29个超过10亿元，最高的商品销售达到91.8亿元；实现综合经济效益超亿元的有3个，超7000万元的有7个，超3000万元的有14个，超1500万元的有29个。基层社综合经济效益超400万元的有2个，超300万元的有11个，超200万元的有44个，超100万元的有134个。省供销社（集团）总公司核心层拥有2个子集团、3个总公司和19个专业公司，由核心层企业通过独资、参股、控股等方式创办的各类经济实体170多家，另有以市、县供销社（集团）公司为主体的半紧密层企业120多家及协作层企业2000多家。在1994年全国500家最大服务业企业及行业企业评价中，江苏省供销社（集团）总公司（核心层）荣列“最大批发业”第2位，“最大流通业”第12位。
二、摒弃政府部门式的管理方式，建立企业化的领导管理体制，转换管理职能
供销社改革虽然进行了10多年，但省社基本上保留着政府职能部门的格局，对全系统沿袭着传统方式进行管理。在建立社会主义市场经济体制的过程中，随着政府转换职能和企业转换经营机制，省社只有主动与政府和企业“两转”双向接轨，才能把握改革的主动权，跟上时代的步伐。
1.精简机构，压缩人员。为了避免重蹈历次机构改革“膨胀——精简——再膨胀”的覆辙，我们采取“釜底抽薪”的办法，“撤庙搬菩萨”促进机关转换职能。在改革中，坚持“精简、统一、效能”的原则，大幅度精简调整机构，将原机关的16个行政管理处室精简重组为办公室、社务管理部、经济开发部和经营管理部，原来分散交叉在16个处室的工作职责归四个大类分解到一室三部。将行政工资制改为企业工资制。通过双向选择、民主评议、竞争上岗和多渠道分流，将原有的168名行政管理人员压缩至48人，50多名副处以上干部压缩到14名，实行一人多岗、一人多责，满负荷工作。
2.建立企业化的领导管理体制。各级副职改“分管”为“主管”，实行分管领导兼部门主管、分公司经理，按企业管理方式到岗到位，面对面地解决问题，提高工作效率。省社（集团）总公司实行总经理负责制，全权负责集团的经营管理活动；集团子公司同样实行经理负责制，负责社有资产的委托经营。为了将集团领导体制建立在科学、民主决策和有效监督的基础之上，我们除了采取多形式的监督约束之外，还先后制订实施了40多项政策制度，在集团内部初步形成了比较完整的监督约束机制。
3.建立统分结合的双层经营体制。对核心层企业实行“六统一”管理，即统一制订发展规划、年度计划，统一向税务部门实行总包总挂，统一组织实施重大投资项目，统一对外开展重大经营业务，统一管理资产的保值、增值和资产交易，统一聘任或解聘领导班子成员。对成员企业财务骨干实行集团总部和子公司双重管理、双重考核。通过改革，增强集团总部的管理能力、宏观调控能力和决策、投资中心的功能，增强集团的经济实力。我们在理顺省社（集团）总公司与核心层企业关系的基础上，明确核心层企业对外是独立法人，对内是委托法人，实行授权委托经营。省社（集团）总公司从微观管理中超脱出来，向核心层企业下放了经营、定价、分配、人事、内部机构设置等方面的权力，在资产管理、财务管理、经济合同管理、劳动人事管理等方面制定实施一系列相互配套的改革措施，集团内部的宏观调控机制和微观搞活机制初步形成，机关管理职能得到了根本性的转变。
4.加强和改善对系统的管理。在工作的中心、重点、内容、方式和作风五个方面实行重大转变，抓全局、抓重点、抓指导、抓协调，进一步加强和改善了对系统的领导、管理和服务。省社领导同志抓住供销社改革和发展的重大问题，深入基层调查研究，集思广益，科学决策，在各个阶段都提出了明确的指导思想、奋斗目标、工作重点和具体措施。同时，改变工作方法，改进工作作风，在重大改革问题上先行一步，做出样子，起到了较强的指导作用。在新旧体制转换、政策变化较大的情况下，我们不怕承担风险，据理力争，协调解决了供销社体制改革中上并下放的问题，制止无偿平调社有资产的行为，协调解决棉花流通体制改革、茧丝绸经营体制改革和农资放开经营中的一系列政策性问题，积极反映争取减轻供销社企业负担问题，结合实行新的会计制度，协调解决一些重大的财税、金融政策问题等等，有力地维护了供销社的合法权益。社务管理职能的转变，使各级社管理工作出现了人员少、效率高、服务好的新气象，系统工作抓得更加实在，更有成效，系统的凝聚力明显增强。
三、转换内部机制，取消企业行政级别，实行资产经营责任制，建立能上能下的用人机制、能进能出的用工机制、能高能低的分配机制和能设能撤的机构管理制度，把企业塑造成合格的市场竞争主体
体制决定机制，机制产生活力。在发展社会主义市场经济的新形势下，谁的机制转换得早，谁就有竞争力，谁就能求得生存和发展，谁就能在市场竞争中立于不败之地。在这几年的改革中，我们始终注意防止“一包就灵”、“一股就灵”等片面倾向，改革不搞形式主义，坚持在转换内部机制上下功夫，取得了明显的效果。
1.取消企业行政级别，破除企业“官本位”制度。在计划经济体制下，企业是行政的附属物，企业缺少自主权，缺乏面向市场、开拓进取的意识，在市场经济中缺乏竞争力。对此，我们进行制度创新，取消直属企业的行政级别，实行按经营服务能力和经济效益规模分类分级管理的办法，企业按经营规模和经济效益排“座次”，并对企业的经营管理在政策上加以区别，促使企业真正按照适应市场经济的要求来深化内部改革。
2.实行资产经营责任制。将市场机制引入集团内部的资产经营，实行有偿使用制度。以提高经济效益为中心，以资产保值、增值为主要内容，改革承包内容、承包形式、分配方式和干部管理方式。供销社（集团）公司将一定数额的社有资产拨付给由核心层企业法定代表人为首的领导班子集体承包，对资产保值、增值指标进行科学量化，重点考核企业综合经济效益完成情况，企业干部职工的分配与企业效益挂钩。在集团内部实行兼并、联合调配，优化资源配置，提高经济效益。
3.全面实行干部聘任制，建立能上能下的用人制度。在干部管理上，改任命制为聘任制，原有干部级别存入档案，按干部管理权限实行层层聘任，双向选择，竞争上岗，能者上，平者让，庸者下。在这几年中，先后有20多名不称职的中层干部被就地免职或提前内退，还有一批能力较差的干部被降职使用。同时，面向社会公开招聘人才，破格重用了一大批中青年业务骨干。这种以发展生产力为标准、动态竞争的用人方式，极大地增强了干部的危机感和责任感，干部队伍充满了生机和活力。初步建立起一个“引得进、留得住、创高效”的用人机制。
4.企业职工实行聘用制，建立能进能出的用工制度。企业新进职工全部实行聘用制，其档案放在人才市场，签订合同，严格考核后聘用。同时，对在职职工推行在岗、试岗、待岗的“三岗制”，并分别给予不同的经济待遇。对确实难以适合企业需要的职工，实行内退、留职停薪或辞退。
5.实行“一社多制”、能高能低的分配制度。实行企业工资制，同时引进“老外”、“老乡”、“老板”的分配机制，坚持效率优先，推行“税后见利分成”、有奖有赔的分配办法，干部职工实行风险抵押制度，把职工的切身利益与企业的兴衰紧密地结合到一起，有效地调动了职工开拓经营的积极性。
6.建立经济实体能设能撤制度。为打破过去经济实体设置僵化的格局，这几年来通过投资、控股、参股、裂变组建了一大批新的经济实体，巩固传统优势，形成新的优势。同时，根据市场变化和集团发展战略需要，随时采取兼并、转让、注销一批经济实体，优化集团内部资源配置。
四、背靠农村，面向国内外大市场，改革经营体制，全方位开拓经营
坚持立足“三农”，面向大市场、大贸易、大流通，全面改革经营体制，努力实现“四个转变”：
第一，在经营思想上，从为纯农业服务转向为大生产服务。打破单一为纯农业服务的旧观念，树立全方位开拓、为大生产服务的新观念。既搞好为纯农业生产服务，又积极为发展多种经营服务；既搞好为乡镇工业服务，又积极为城市大工业服务，把农村经济与大市场更紧密地联结起来。
第二，在经营范围上，从单一经营转向综合经营。冲破传统计划经济时对供销社经营范围界定、经营机构设置、经营阵地分工等方面的“紧箍咒”，立足主业，不断向传统经营的广度和深度延伸，形成主业优势；同时，全面开拓，宜商则商，宜工则工，宜副则副，宜农则农，实现专业经营规模化，综合经营多元化。
第三，在经营方式上，从计划分配型转向纵合横联型。实行经营环节、组织体制上的联合，大力发展农产品的分购联销和工业品的联购分销，实施集团化经营战略，充分发挥供销社的群体优势和规模经营优势，提高竞争实力。
第四，在经营阵地上，从当地小市场转向国内外大市场。我们在巩固发展农村市场的基础上，全面实施进城、跨省、出国的发展战略，坚持大投入，大开发，办商场，建市场，抢阵地，增后劲，从乡村到城市，都兴建了一大批现代化、上规模的商业经营服务设施，形成了“农村商业城市化、城市商业现代化”的发展态势。据不完全统计，目前全系统在市里和县城已拥有500平方米以上营业面积的商场250多个，上万平方米的商业服务设施40多个，80%以上的基层社在大中集镇建有一定规模的综合商场和餐饮娱乐设施。同时，坚持外向带动战略，实现外向型经济发展新突破。目前，全系统已创办“三资”企业273家，省社直属单位创办“三资”企业27家。此外，还创办了一批境外企业。全系统每年组织出口商品20多亿元。
五、坚持以市场经济观念搞好为农服务，不断增强为农服务的效果
供销社历来“农”字当头，在改革中强调以市场为导向，以经济效益为中心，会不会削弱为农服务？我们认为，市场经济就是效益经济。不讲效益，就难以真正确立供销社的市场主体地位，企业行为就难以符合市场经济的运行规范。供销社要推动农村经济的发展，在更高的水平上搞好为农服务，为农民培植更多的财源，就有赖于自身的经济实力和经营规模。这就要求我们按市场经济的要求改变陈旧落后的思维方式，不能简单直观地把讲求效益与为农服务割裂开来甚至对立起来，更不能在实际工作中不顾自身条件，以供销社的亏损为代价进行“服务”。否则，受到损害的不仅仅是供销社，最终肯定是农民。
实践证明，江苏省供销社通过改革发展，不仅没有削弱为农服务，而且使为农服务上了一个新的台阶。几年来，全系统不断加大为农服务设施、项目的投入，发展村级综合服务站和各种专业合作社8000多个，“庄稼医院”1100多个，建设大宗农副产品产加销“一条龙”项目32个，发展商品生产基地146个，农副产品批发市场近百个，为乡镇企业服务额达到168亿元。此外，许多集镇都建有规模较大、功能较全，集购物、餐饮、娱乐于一体的综合性经营服务设施，成为当地经济文化娱乐中心。供销社为农服务范围进一步扩大，服务功能进一步提高，服务方式有了很大的改变，初步形成了全方位综合服务的功能，为促进农村市场经济发展，解决农民买难卖难发挥了重要作用。在农资经营放开、国家配套措施未能及时到位的情况下，供销社充分发挥主渠道作用，通过开拓经营、补贴稳价等措施，使江苏省主要农资商品价格稳中有降。1994年，全省农资系统为农民节省农业成本1亿多元。今年农资供求和价格矛盾更为突出，但1-5月份江苏省供销社系统已供应化肥239.6万吨，比上年同期增长14.9%，其中尿素96.7万吨，增长18.1%；供应农药1.56万吨，增长28.8%；供应农膜1.56万吨，增长20.2%。5月底化肥库存达195.9万吨，增长38.8%，其中尿素86.6万吨，增长34.9%。这些不但满足了春耕生产的需要，而且为秋熟供应准备了货源，实现了年初提出的“保质、保量、稳价”的目标。同时，在棉花收购中做到了保质、及时、有序。江苏省1994年度累计收购棉花772.5万担，比上年度增加106万担。在扶持发展棉花生产中，我们积极开展科技兴棉活动，召开科技兴棉现场会，推广了先进的植棉技术，促进棉花高产丰产、低产田开发、植保联防等服务工作更为广泛地展开。
回顾三年来江苏省供销社的改革和发展历程，并非一帆风顺，在初步成功的背后经历了嬗变的痛苦和探索的艰辛。但不管有多大的压力和阻力，我们要始终坚持深入改革不动摇，以改革促进发展，以发展增强为农服务的功能和实力。在社会主义市场经济条件下，努力探索建立符合国情、省情和社情的新体制，为江苏省农村经济及整个国民经济发展作出应有的贡献。