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2006年夏天，在美国芝加哥的一次电信展上，爱立信与索尼的联合演示，吸引了很多人的目光。在演示过程中，用户可以通过起居室的电视，无线浏览存储在手机中的数码照片，利用家庭网关在手机和电视机之间发送即时消息。让很多人觉得好奇的不是消费电子领域的巨头索尼，而是传统的电信设备制造商爱立信，卖基站和交换机的爱立信难道要向索尼靠拢？
爱立信的奇怪之举在2006年层出不穷。2006年4月份，爱立信完成了基于移动网络的手机电视广播技术的测试，这一技术很有可能在2006年年内应用到真正的用户上。爱立信与世界上最大的数字音乐品牌Napster合作，为欧洲、北美和亚洲的一些移动运营商提供Napster Mobile业务。这一业务使消费者可以通过WAP或是安装在手机上的集成软件应用来购买音乐家图片、铃声和歌曲。
爱立信的调整还体现在其向服务领域坚定不移地转移，到目前为止，爱立信已经在全球范围内获得了100多个电信管理服务合同，并贡献了接近20%的营业收入。刚刚公布的2006年第三季度财报显示：电信专业服务的销售与上年同期相比增长了31%，而爱立信最为强大的移动网络的销售额只增长了5%。
爱立信似乎越来越不像人们熟悉的那个全球电信设备制造行业的老大了！
这些谜底在2006年9月16日终于揭开了。思文凯在总部瑞典发表声明：爱立信正在推动公司的重大变革，现有组织架构将重组为网络、全球服务与多媒体三大业务部门，于2007年1月1日正式生效。
9月15日，爱立信中国的所有员工都收到一封邮件，邮件宣布了中国公司新的组织架构。大中华区总裁马志鸿表示：“爱立信中国公司不会完全照搬爱立信在总部的组织架构，但为了与全球的策略保持一致，也会采取相应的举措。中国区的调整分为两个阶段进行，目前第一阶段的调整已经完成，10月1日起开始执行，第二阶段的调整将于2006年年底结束。
在新的业务体系之下，爱立信似乎不再是一家传统意义上的电信设备制造商，看来，卖了100年电信设备的爱立信要下决心变个模样了。
酝酿已久的变革
“并购、整合”成为2006年电信行业内最流行的词汇，朗讯和阿尔卡特“联姻”、西门子通信部门和诺基亚网络部门合并、阿尔卡特收购北电WCDMA业务及其相关资产，这些天方夜谭似的重组在短短几个月之间全部成为现实。
因此，人们一直揣测爱立信将在这次并购大潮中扮演怎样的角色，出乎很多人的预料，它最终选择了内部重组。
爱立信的电信专业服务部早在1999年就成立了，近两年发展迅速，已经成为爱立信内部员工最多的部门。 2005年，爱立信在服务业务上获得的收入占到了全部收入的16.4%，增长率超过20%。
现在，爱立信是全球最大的电信专业服务供应商，凭借参与运营商网络的管理，爱立信在全球运营了6500万移动通信用户，其中包括超过1000万3G用户。2005年下半年，爱立信分别与“‘和黄3’意大利（‘和黄3’是和记黄埔在欧洲的3G品牌）”以及“‘和黄3’英国”签订了巨额的管理服务合同，仅仅与“‘和黄3’意大利”的合同金额就高达150亿瑞典克朗，据说，与“‘和黄3’英国”签订的合同金额更高，这也是业界已签订的最大管理服务合同。在新的合作关系下，“和黄3英国”将保留对网络资产的所有权，并负责制定战略发展方向，而爱立信将负责网络和Tr基础设施的管理和运营。“和黄3”网络和IT部门的1000多名员工将转移到爱立信工作，由爱立信进行统一管理。
2006年，爱立信又在荷兰、波兰、印度、孟加拉等地签下了类似的电信管理合同。在中国，虽然电信专业服务市场还没有真正启动，但爱立信已经开始部署。2006年3月，爱立信与湖北省政府签署合作备忘录，在武汉市投资 1亿元人民币设立了一家电信专业服务公司。
虽然对于多媒体业务的概念，爱立信之前并没有完整地提到过，但其中包含的具体业务却并不陌生。爱立信在无线音乐门户、移动电视、企业移动解决方案等方面已经取得了业内领先的市场地位。爱立信还和很多内容开发商、内容集成商、媒体公司和互联网公司保持了密切的合作关系，例如Napster、MTV等。另外，与索尼合资成立的索尼爱立信的成功，也为爱立信在多媒体业务上的发展提供了保障。马志鸿说：“多媒体解决方案归根到底应该是端到端的解决方案，索尼爱立信的成功使得我们确信自己有从网络到终端的实施实力。”
不久前，爱立信宣布任命现任索尼爱立信集团执行副总裁、销售和市场营销负责人杨怀博(Jan Wareby)出任爱立信高级副总裁和多媒体事业部负责人，于2007年1月1日上任此职的杨怀博，曾直接参与了索尼爱立信的创建工作，对索爱全球销售和营销业务的发展起着至关重要的作用，对大众消费品市场的丰富经验成为杨怀博能够入选的主要原因。
爱立信在重组之后，电信专业服务和多媒体成为了与网络设备并驾齐驱的两大业务，但是爱立信内部人士认为，这并不是爱立信“形势所迫”做出的一次应急措施，而是建立在过去几年摸索之后的战略调整。
面向未来
在这一波的并购大潮之前，爱立信已经完成了产品线的补充和完善。2004年，爱立信剥离了经营业绩欠佳的蓝牙业务。2005年，通过对马可尼的收购，弥补了爱立信在固网方面的短板。2006年9月，爱立信又将与核心业务方向不一致的安防产品卖掉。至此，爱立信的“外科手术”基本告一段落。
从产品线看，爱立信的产品已经覆盖到下一代融合 IP通信产业链的各个环节，但这些产品和部门相对凌乱，因此这次重组更像是对其产品线的一次系统地梳理。另外，全球电信行业仍然处于低谷之中，据统计，电信运营商用于网络设备的支出已经降到了千年来的最低点，因此对于爱立信来说，寻找新的业务增长点也成了一件非常紧迫的事情。
马志鸿说：“我们重组的原因并不是要直接应对这些行业并购，而是为了能够更好地适应未来市场的发展。”电信市场研究机构水清木华的分析师沈子信也认为：“爱立信的重组原因来自市场趋势的变化，移动通信正在从数字通信时代跨入多媒体时代，爱立信提前做出了判断。”
爱立信在这次重组中确立了未来的两大业务重点，电信专业服务和多媒体业务，这两方面恰恰是电信行业转型过程中，最大的两个变量。
据统计，2005年，全球多媒体市场（包括iprv、音乐、游戏、视频、广播以及固定和移动网络打印等）总值接近 200亿欧元，预计到2011年，这个数值将超过1050亿欧元，年复合增长率(CAGR)达到了35%，远远高于传统媒体3.5%的增长率。多媒体业务收入将会在2010年的时候超过话音业务。因此思文凯说：“多媒体是一个蕴含着明确商业机遇的领域，也是推动运营商增加网络容量、扩大投资的潜在动力。”
除了市场及消费者的变化之外，驱动爱立信变革的另一个力量来自于运营商需求的变化。
通信网络越来越复杂，对于很多运营商来说，兼顾可靠的日常网络运营，并确保最终用户的服务质量，已不再是件容易的事情。爱立信大中华区副总裁李学修认为：“在激烈的竞争环境下，运营商都在努力谋求尽可能地减少投资成本，降低运营风险，把更多的投资和精力放在市场推动和树立品牌上。”因此目前，全球很多运营商，特别是那些新兴运营商，都在尝试将更多有关网络建设甚至运营的服务都外包给电信设备商，以降低成本，提高竞争力。
重组面临考验
对于行业内大部分厂商来说，并购、整合是追求更大规模，争夺更广泛市场的首选。但爱立信凭借电信设备市场老大的优势和对行业发展规律的理解，做出了一次大胆而冒险的变革决定：没有选择借助“外力”，而是进行内部资源整合。
但是，“很难在短期内看到这次业务重组的效力。这种变革的效果要等到3～5年之后才能够显现。”沈子信这样认为。对于爱立信来说，网络设备是老本行，电信专业服务也已经取得了市场第一的优势，相对来说，多媒体部门的未来增长空间最大，但同时也是挑战最大的。
有分析师认为：对于爱立信来说，多媒体业务的发展难度最大，因为在这个领域他们几乎没有什么优势可以继承，多媒体部门的所有应用将面向个人用户开发，既有大众消费者，也包括企业用户，而爱立信以往的产品和服务几乎全是面向运营商的。
因此，正在尝试改进的爱立信正在努力加强与索尼这样的大众消费品领域的领先公司合作，马志鸿说：“索尼是非常强大的内容提供商，在视频、音乐、IFTV方面都可以为我们提供大量的内容资源。”
重组之后，爱立信将再增聘500名工程师——一些有创意激情的年轻人，以加强在多媒体应用方面的开发能力。同时，爱立信2005年在内部实行了一项退休计划，面对丰厚的补偿，一些中层管理者自动离开了，这样就让爱立信可以补充新鲜血液。
重组方案只让我们看到了爱立信未来的轮廓，但具体的样子还很难看得清楚。不过对于未来，马志鸿给出了这样的描述：“爱立信正在面临转型，但这种转型并不同于 IBM，我们不会完全成为一家提供服务的公司，系统网络仍然会是公司发展的基石，但多媒体业务和电信专业服务将成为爱立信未来十年重要的增长点。”
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