摘要：EPC总承包项目管理模式采用集中招标，责任明确，大幅转移业主风险，有利于缩短工期，这是当前工程承包模式的主流方向，也是未来的趋势，这对于企业既是挑战也是机会，能否做好EPC总承包管理，能否做好重点的把控，成本以及风险的控制在一定程度上决定着公司未来的高度。这也是我国建筑行业积极参与到国际市场竞争中必经的过程。
关键字：Engineering、Procurement、Construction；全员参与：深度交叉；多维度沟通，信息共享。
1 EPC工程总承包模式概述
EPC管理的模式是时代的产物，也是未来发展的趋势，我们若需要走出去，抓住这个机遇同时也是挑战，而这却是一个必然的过程。
EPC模式的推行奠定了“大市场、大业主、大项目”以及投资、设计与施工一体化等市场定位战略，促进企业迈向建筑高端市场。大大增强了市场竞争力。
2 企业所需要的准备工作
在已明确推行纵向一体化战略并选择了将要推广的业务以及面临的挑战后，企业需要准备以下内容：
2.1 全员参与
由于大量的工作变更、资金流动和人员分配，从管理人员到基层作业人员，公司的每一个成员都要参与以便推进战略，因此，要想战略实施成功，需要全体成员的密切配合和积极参与。
2.2 优化组织结构
推进EPC管理模式需要对前期有较深的接入，需要遵循责权利相结合的原则，要根据职责的区别，赋予其想对应的权力范围，同时为调动其积极性，需要结合对应的奖励措施。
2.3 设计与施工的深度交叉
不管是在设计前期，还是施工过程中，设计和施工过程都是深度交叉的，从而能够控制在保障工程质量的前提下，最大幅度地节省成本。设计阶段对于工程造价影响是其中最大的一个环节，因此在设计阶段就进行干预，实行限额设计的方针，通过优化方案并择优选择，这对于降低工程造价的效果十分显著。
3 EPC总承包模式的管理要点
若想做好EPC总承包管理，就需要了解他包含的内容，即E+P+C，也就是Engineering（设计）+Procurement（采购）+Construction（施工），这也是我们所要关注的重点。
3.1 设计阶段管理：
本项目在设计技术方面纯在部分缺陷，图纸存在很多错误以及缺失等问题，这也意味着我们承担的风险也更大了，所以在全过程中施工、采购需要更深层次得介入到设计方案，施工图等过程中，进行多维度沟通，优化方案，深化施工图绘制，避免后期缺项漏项以及不必要得变更所造成的风险。
所以，在设计管理方面，我们从以下几点着重关注：
3.1.1 设计初期
需要明确设计部门的组织架构，各专业绘图负责人员并确定主要负责交接人员，形成一对一信息交互，此外需要求设计单位提供初步绘图进度计划，执行过程中继续优化调整，检查成效，积极处理。保证工程有序进行。
3.1.2 方案阶段
在方案阶段就需要开始管理，方案使用的材料在此阶段就可以积极沟通，在满足规范的前提下，采用利润率最大以及便于施工的材料。
3.1.3 施工图绘制
在施工图绘制过程中，也要积极参与其中，设计单位对于实际施工过程并不会特别了解，这也是一直以来设计与施工互相埋怨扯皮的矛盾点之一，因为与传统承包模式不同，后期图纸问题在EPC模式下非业主主动提出的索赔是得不到认可的。
3.1.4 实际施工
在实际工程施工中，发现图纸存在问题，首先与设计沟通相对有效有利的解决措施报监理业主审核，因为EPC模式往往工期是非常紧张的，提前沟通可以避免传统模式后期因设计回复仍不满足施工要求而进行多次流程浪费的时间成本。
3.1.5 BIM 技术运用下的成本管控
BIM 模型的可视化效果模拟了管线在真实场景中的错综交杂。这也有效地降低了建筑、结构、设备等图纸的重叠率和错误率。同时与施工资源配置、场地布置、对于成本变化分析处理等信息集中处理体现，从而加强施工管理。
3.2 采购阶段管理：
采购管理贯穿于工程实施的全过程，本项目的业主对材料及价格等不专业，形成了较大的过程沟通成本，这也提醒着我们在采购、询价方面需要形成共享的材料信息及管理制度，同时在项目开始前即制定好相应的管理措施，缩短沟通时间，相对应的也可以降低成本风险。
3.2.1 创建合适的供货信息库
在 EPC 模式下，公司可以建立一个供应商资料库及价格信息，以指导项目实施前期的总承包招投标工作。缩短招投标过程中选择时间，也是在一定程度上降低我方的风险。
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3.2.2 创建完善的供料管理制度
工程上时常某个阶段会遇到材料供应不及时，或突然需加送材料的情况，而管理人员与班组矛盾往往在此阶段不断发生，由此必须建立健全的供料管理制度，明确各材料供货周期，形成文字性文件宣贯到班组人员，实施限额领料制度，以降低材料的损耗，有效控制成本的支出。
同时可对供应商建立奖罚制度。对于突发情况调动供货商的积极性，也以此降低我方材料方面的风险。
3.2.3 材料的信息化管理
随着网络技术的进步，开启了数字化管理的时代，在很大程度上节省时间、提高工作效率、降低管理成本以实现利益的最大化。对于材料的询价，与业主做结算时材料的定价也提供了依据，同时也减轻了成本控制的压力。
3.2.4 集中采购管制度的实施
集合和统一多个项目实际的采购需求，对于项目信息库中的供应商进行不断的绩效考核，咨询价格，择优筛选，从而获得对于采购物品的品质及服务质量的控制，减少我方时间管理成本，确保可以保证工期。
3.3 工程施工阶段管理
本项目比较特殊，其中一个单体要求于10月开馆，从出施工图到三层展示馆装修完毕仅五个月，工期非常紧张，只能采取边设计边施工，分段报批的措施，但过程中仍有很多需要我们予以重视的环节，这也是项目能不能取得成功的前提所在。
3.3.1 首先需要制定完善的计划以及保障的措施
（1）编制恰当的总进度安排
根据业主要求节点编制设计及施工总进度计划，有效穿插，保证设计与施工协同管理。
（2）编制各专业各单体进度方案
在不违背总进度计划情况下，细化各装也个单日进度计划，更加有利于施工计划安排，同时也有利于设计目标变更与管控。
（3）驻场管理施工情况及时反馈
设计需实时深入了解现场施工进展情况，设计进程紧跟施工进度。通过设计与施工的协调沟通，项目补位，实现施工效率最大化。
（4）设计进度切合招标计划、采购计划
通过设计向采购、施工覆盖，可实现设计、采购、施工的深度交叉，还有利于设计提前确定采购物资的计划，从而安排物资询价采购等过程，进而加快设计进度。
（5）监管各种设计进度方案的推行
专人对设计、施工进度计划进行跟踪管理，若出现重大偏差风险，及时沟通联系，处理相应问题。
（6）坚持设计周例会，掌握设计进度情况；
（7）合同约定进度考核奖励措施，严格考核；组织竞赛，调动各分包积极性。
3.3.2 施工风险源控制
工程实施前总承包单位结合工程项目各个分项工程对相关构成成本科目进行有效拆分，细化至人工、材料、机械，环境、施工方法，同时也可以通过施工图预算与施工预算的对比研究，找出施工各阶段的风险源的识别和响应，集思广益，全员参与其中，并共同研究解决对策，有效进行成本控制。
3.3.3 施工实施过程中的成本控制
实施 EPC 项目时，可以根据各阶段施工进度计划，把控相关对控施工成本的变化情况。如果成本节支，则分析进度是否落后，如每月成本超支，则分析有无赶工情况等，这种利用成本的变化情况对进度进行实时监控的方式，分析各阶段成本绩效以及进度绩效等数据，编制相应表格，促进项目的管理，多维度的反思与分析，能够发挥进度的能动作用，进而对成本进行把控。与此同时也减轻了建设单位项目管理压力，也降低了建设成本。从而达成双赢结果。
3.3.4 施工过程中的多次经营
施工前期以及施工过程中皆可以多次采用经营策略，保证工程项目利润的提升，首先在施工方案确定之前，召集各专业分包单位不断对图纸分析，提出方案对施工的不利之处或更大的利润方案，从而修改方案，其次定期组织看图日，各管理人员详细分析图纸，在施工前发现问题，及时沟通解决，避免施工完毕后不断返工现象，不仅影响成本控制，而且不利于工期把控。
3.3.6 各分包专业此前需要强化交流
（1）构建各专业间良好的互动渠道，建立了各专业之间的沟通责任系统，并设定了奖惩措施。
（2）设立了各专业间沟通机制的规范程序，形成了标准的沟通文件表格，明确各沟通文件必须经相关专业负责人和相关人员的签字确认之后，方可下达执行。避免私下沟通、无序沟通现象的发生。
（3）项目定期组织各专业召开技术沟通会议。由各专业负责人介绍本专业设计以及施工工作的进展情况，以及与其他专业之间的工作衔接情况，并提出现阶段需要其他专业配合的问题。最终以会议记要的形式，下达各专业部门存档，执行。
参考文献：
1.王伍仁 EPC工程总承包管理 2019.1
2.王森毅 浅析EPC工程总承包模式 2011.2
3.杨国进 价值工程在建设项目全生命周期造价管理中的应用 2019.12
4.谢健东，吴健雄，任浩 EPC模式需要注意的问题、实施要点及改进方向 2018.1
论文作者:江菱
论文发表刊物:《基层建设》2019年第27期
论文发表时间:2020/1/2
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