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编者按：５月１９日，由和君创业研究咨询有限公司、《中国企业家》杂志社等单位联合举办的首届“中国上市公司管理论坛”在北京举行，与会的２０位“重量级”上市公司老总就企业竞争力—上市公司生存与强盛之道的会议主题展开对话，共同为中国上市公司的管理改进和战略升级廓清理念、指明路径。
中国上市公司的“Ｏ”问题
黑箱现象导致中国上市公司衰退
中国上市公司的“黑箱”现象导致了大量资本沉没于“Ｏ”（企业组织）！而黑箱问题所以存在，是因为整个中国经济处在错误的结构之中。
王明夫（和君创业研究咨询公司董事长）
马克思资本论里有一个很出名的公式：Ｇ—Ｗ—Ｇ，即工业资本家剩余价值的生产，是投入货币（Ｇ）买到原材料，让生产出的商品（Ｗ）卖出去，再回笼货币（Ｇ）的资本运动过程。在这个过程里，如果产生的货币大于投入的货币，余额就是剩余价值Ｍ。在这里我借助马克思的范式来表达现代企业的资本运动范式，表述为Ｇ—Ｏ—Ｇ，放在资本市场角度来看，就是资本货币进入组织Ｏ———也就是上市公司———产生增量货币的过程。
对中国股民来讲，出了多少钱给上市公司是清楚的，得了多少回报也是清楚的，不清楚的是货币进入组织后的过程。像郑百文，告诉股民我要破产了，不行了，但怎么发生的股民不清楚。这个看不见的过程就像一个黑箱。这个黑箱现象其实意味着中国上市公司的衰退。这是中国资本市场里最突出的现象。
大家都知道，资本市场给企业提供了很多融资。但实际上融资产生的效益并不佳。以中国经济最发达的地方上海来说，自上海股市开市以来，上海本地企业从全国股民口袋中筹的钱超过了一千亿人民币，但最后被ＳＴ、ＰＴ最多的是上海公司。上海对帮助国有公司解困的政策倾斜力度也是最大的，但大量的资金进去，却并没有产生相应的效果。这种现象，从资本角度说，就是中国上市公司的“黑箱”导致大量资本沉没！
所以，这个黑箱问题———Ｏ问题，才是中国资本市场的深层问题。
Ｏ问题源于错误的经济结构
我个人理解，Ｏ所以产生黑箱问题，客观的原因在于中国经济处在错误的结构之中。或者说，中国的整个经济是结构错误的经济。
某种程度上讲，中国的产业格局目前正处于“类摩根时代”。在１９世纪末、２０世纪初的北美，曾出现过所谓的“摩根”时代———分散重复建设、恶性竞争、市场毫无秩序。美国有几百家钢铁厂，两三百家汽车厂，谁都不上规模，恶性竞争很厉害。后来摩根出来重组了美国产业，最大的动作是把所有的钢铁厂重组成一个大的钢铁公司，进行了有规模的产业升级换代。所以人们说哥伦布发现了新大陆，而摩根重组了新大陆。
在“类摩根”时代的市场结构中，Ｏ的经营很难，目前家电、汽车、平面玻璃、化工行业可以说普遍处在错误的市场结构中，所以几乎每个上市公司都感觉到经营环境不好。
Ｏ的第二个问题，是处在了错误的资源结构中。大量的资源流向并滞留于弱效体制，与这个对照的是有效体制高能企业家得不到供给。我们有非常好的资源，放在没有效率的体制和没有能力的经营者手上，最后资源浪费掉了。
这种错误的结构是中国上市公司普遍面临的深层次问题。
Ｏ能力缺乏
但另一方面，不可否认，Ｏ自身能力缺乏，有两个现象：
１、中国上市公司大部分没有战略能力。根据分析的结论，包括我日常工作中感受到的，中国上市公司有１２００家，至少有７０％要么没有战略，要么是错误的战略。这一点注定这些上市公司是短命的、停滞的。
２、Ｏ内部运行缺乏效率。中国的企业管理状态不尽如人意，里面的运行效率比较低。缺乏系统能力，导致管理学所提出来的一个企业组织要解决的两大问题，中国的上市公司往往都不能解决。第一大问题是要选择正确的事情来做；第二个问题，你要正确地做事情。因为中国的Ｏ缺乏系统能力，导致了它既不能选择正确的事情来做，也不能正确地做事情，结果就出现了中国上市公司普遍在错误的结构中，错误地做着错误的事情。
解决之道
解决之道之一，就是改变结构。改变结构，第一个是重组存量，从宏观政策角度说，我希望政府能出台一些政策，鼓励存量重组，比如说信贷政策。几年前，我就不断呼吁这个政策，有技改贷款、流动资金贷款，就没有信贷和并购贷款。这个比扩大固定资产投资的贷款是更重要的一种资本导向。第二是引导增量。当前中国的配股政策、增发政策有修改的空间，应该通过这些政策，引导资本增加，鼓励改变结构。
解决之道之二，提升Ｏ的系统能力。首先是全面重建公司战略。仅仅没有战略或者拥有错误的战略本身就决定公司的衰退，这个任务非常重要。中国资本市场的重组是资产重组或者财务重组。实际上，从最早的重组到现在，中国资本市场的并购重组都没有触及到中国资本市场的真正需要是Ｏ的战略重组问题，而不是简单的财务重组、资产重组。我们主张中国上市公司必须全面重建公司战略。第二个要提升的问题，要发动一场管理革命。通过管理革命，让中国企业的运行效率上去。
呼唤中国“摩根”
借资本市场之力重组中国产业
中国的上市公司的老总具备全球企业家所不具备的很好的条件，就是不管你是一个非常好的企业家，或是非常糟糕的企业家，知名的或不知名的，都能从资本市场上拿到资金。
唐万新（德隆集团董事局主席）
去年在纽约的会议上我讲过，中国上市公司，或者是中国的企业家们现在处在非常优越的环境里。全球的任何一个资本市场，一个企业家想融到资金，要经过一个艰辛的过程，而中国的上市公司的老总具备全球企业家所不具备的很好的条件，就是不管你是一个非常好的企业家，或是非常糟糕的企业家，知名的或不知名的，都能从资本市场上拿到资金。这个条件是全球的企业家一般不具备的。
第二，中国市场巨大。食品业的市场规模是１００００亿，旅游业是６０００亿，食用油是７３０亿，酱油醋是９５亿，种子市场是３００亿。现在旅游企业上万、食品企业上万，不到１００亿的酱油醋市场，有１２００个生产厂家，所以中小企业居多。所以，对于一个上市公司的老总来讲，第一，能找到钱，第二，能找到很大的市场，而你的对手又很弱，哪里的企业家有这样的机会！你掉在了蜜罐里！但你看２０００年中国统计局的公告，全国５３２个行业，前十名几乎全部外资化、合资化。从劳动生产力的关系来看，９０％具备核心竞争力的企业不是中资企业。
在上述背景下，德隆的理念非常简单———借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的产业进行市场重组。德隆的核心能力因此被定义为整合能力。
德隆投资了四个产业，我介绍一个产业，就是我们投资的机电行业。机电行
业是中国出口第一大类的产业，占咱们国家出口将近一半以上。中国的机电产业在国际上具备核心竞争力，这是我们的初级认识，所以我们进行了系统的投资。第一步收购了中国的家用工具行业。家用工具行业的制造和出口中，我们占国家一半以上的出口市场。第二部分，对刹车盘，还有家用的丝网栏杆进行了投资。刹车盘，目前是全球第一位；丝网栏杆，在美国市场排第三。第三块是对家用的园林机械进行投资。美国的家用割草机市场上我们有４０％的市场份额，有时候排名第一，有时候排名第二。
在这些投资当中，我们逐渐理解了中国机电业的核心竞争能力实际上非常虚弱。德隆现在就遇到了瓶颈———我们造不出一台最简单的发动机。小型汽油机是整个机电业家用机电产品的核心部件，占成本的６０％。我们在国际上拿到了市场，近２５０亿的市场已经在我们手上了。但是，我们把美国、英国的工厂关了，全部放回中国来生产，结果我们真正发现，我们试图造出很像样的，但是我们无法做到规模，无法绕过知识产权，也无法具备未来环境要求下的研发能力。这个过程中，我个人认为，中国的机电行业类似于纺织业，也类似于其它很多行业。我们收购了很多品牌，拥有了终极市场，我们也认为中国天然就具备制造能力，但是，按照国际市场深层次的要求，中国的机电行业并不能制造，我们造不出非常像样的摩托车的发动机，甚至比它要求更低的园林机械所用的割草机的发动机也造不出来，这说明我们国家的工业基础非常薄弱。所以最近我们采取了一系列措施。首先和中国最大的厂家进行了再重组，在再重组的过程中，他们有一百万台，我们有六百万台的订单。第二，和欧美的研发能力进行了接轨。第三，和全球三家最大的发动机公司正在进行谈判。如果谈判成功，我相信这次全球机电产业的转移，中国人能得到终极市场，而不是简单的订单，也不是简单的ＯＥＭ，而是拥有终极市场，拥有一百年的品牌，拥有零售网络，拥有售后服务体系。如果小型汽油机（２２一直到２４马力）在中国确实能做到批量、高品质、低成本，我预测这个市场给中国人带来的机会是５００亿美元，德隆得了将近２０亿美元。
搞明白为什么上市
我们企业不是上市公司，我们一直没有去上市，但不是说我们不愿意上市，事实上我们已为上市做了很长时间的准备。我想一个企业要不要上市，一定要自己先考虑清楚为什么上市。
段永平（步步高公司总裁）
我经常看到国内的报道，包括很多上市公司的理解跟我的理解还有一点偏差。我觉得上市最重要的不是融资，而是机制问题的解决。至少对我们来讲，应该是这个概念。上市应该是为了企业长久的发展，而不是眼前去圈一点救命的钱。我本身是学经济的，对统计的概念比较清楚，我也经常研究国内上市企业的统计状况，我看到大部分都不好，这恐怕不是个别企业的问题，所以我们一直往后拖，感觉大局是不好的，至少我觉得我们本身也不是三头六臂。如果这么多人做不好，凭什么我就能做好。
我做企业经常是用开车的情况来理解。一部车要开得快，其实并不是仅仅跟司机有关系，车要好，路况、交通管制情况各方面也都很重要。很多人都说为什么中国的民营企业做不大？我当时反问了一个问题，能不能有人告诉我，为什么要做大？很多人都说，他们从来没有想过为什么要做大。我认为宁愿做一家赚钱的小公司，也不愿意做一家不赚钱的大公司。大而无当，没有意思。如果能做一个既强大，发展很好，规模也很大的公司，当然更好。但是，有时候不取决于公司自身的环境，有时候还要取决于周边的环境，像管理学里讲的，界面管理很重要。任何一个人到任何一个地方，首先要看周边的环境，而不仅仅是觉得我自己很厉害，光有充分的自信，这只是一个必要条件，绝对不是一个企业成功的充分条件。
王明夫：对步步高来说，我认为该不该上市这个问题没有疑问，应该去上市。为什么上市？有两条理由是非常充分的。第一，段总是个企业家，从小霸王到步步高，我感觉是传奇般的经历。上市可以遇到市场资本，流到你的市场上，从资源配置的角度上，你上市对社会经济有好处。
段永平：但我们现在不缺资本。
王明夫：还有很多系统的考虑。中国企业往往说我不缺钱，这是不对的。主要是看你的战略。像段总这样的优秀企业家，社会资本应该都流向他们那儿去，有利于改变资源结构。
上市是这个企业走向现代化的很重要的方面。因为现实不是资本的问题，而是体制上的变革。体制变革大家不要理解成是国营体制变成民营体制，更多的是现代法人治理结构。
这两条理由都很充分。
至于在哪上市，我认为千万不要跑到海外去。中国是严重的资本过剩，哪个上市公司缺钱？拿钱救命的上市公司永远缺钱。真正好的企业是不缺钱的，比如步步高、许继是不缺钱的，市场对五粮液的资本贡献超过５０个亿。中国资本市场对资本供给能力是最好的。有巨大的资本市场跑到海外干嘛。
还有，什么时候上市？就现在，明天就开始做。为什么这样说？尽管我目前对步步高的情况还不了解，但从资本运作的角度来说，你的品牌在资本市场能创造巨大的价值。一个企业的价值在于未来现金的流量。如果你未来２０年或者５年、１０年赚的钱，是一次性投入现金赚到的话，为什么不这么做？
段永平：我不否认上市问题本身，我们也一直在做准备。但上市机制有一个最重要的地方，就是如果没有退出机制，上市机制等于形同虚设，无法保持活力。生产关系的问题解决不了，反而融了很多资，逼你犯错误。我们没那个水平，融了很多钱可能不会用。怎么办？拿去建楼堂馆所？（听众笑）按目前国内的市盈率，可能搞得我们昏天黑地。而现在我们几乎没有不良资产，我很希望能够保持这种状态。所以，要等到一个很好的时机。也可能现在就是最好的时机，其实我们也在做准备工作，但还是需要看一下。对很多证券公司来说，可能任何一个企业都只是它的一个产品而已，包装好能上市当然好，不行也就拉倒了。可对我们的企业来讲，品牌就一个，所以我必须要有十足把握的时候才敢动。
建立理性权威
穿越个体户时代
用分田划地的个体户模式跑到１９９９年底，我们几个就开始互相侵略边界，合作也变得很困难起来，新东方的发展遇到了瓶颈。
俞敏洪（北京新东方学校校长）
新东方办的时候，我并没有钱，当时也没有意识到后来的一系列产权及机制方面的问题。我是从一个个体户干起来的。１９９３年，我在出国无门、下地无洞的情况下干起了新东方。从几十个学生开始，到１９９５年，学生到了１５０００个。这时我发现我自己运作这么多学生非常困难。于是我开始从我从小到大认识的全部人群中筛选。我到美国、加拿大走了一圈，找了我原来的和在北大认识的、我认为有雄心壮志的、又对教育感兴趣的人，构成了新东方的第二个团队。像王强、徐小平等人。他们进来以后，我们依然完全不知道怎么办，完全不知道要组成现代化的管理机构和管理公司。我想啊，你们回是回来了，但你们回来了总不能把我的钱都分走！于是我就制定了一个很土的“政策”，像美国西部开发时期的原始分地一样，我先把最大的一块划下来，然后另外的人一人包一块。我在美国先把每块地划好，在同一条线上发号施令，枪一响大家就跑，谁跑的最快就拿到最多的地。
用这种模式一直跑到１９９９年底，就开始互相侵略边界，大家就说了，凭什么你俞敏洪的地我就不能种！最后一看，我们完全像是几个农民个体户在那儿干。问题相继出来了。一是之所以我们的个体户特征改不过来，产权不明是重要原因。第二，我们这些人的合作变得很困难。第三，新东方产业发展大了，原来的干法的确不行了。这时候王明夫和李肃出现了，他们说“改成公司就行了”，于是我们就把学校撇在一边（因为学校本身还没有产权），几个人根据这些年做的事划分了股份，重新成立了一个“新东方教育公司”，但这个公司只有依托新东方学校才能发展。
新东方公司的产权是非常明确的。联想是进入到新东方公司的，而不是进入新东方学校的。到现在为止，新东方学校和新东方公司并存。我们的目标很简单，要发展强大的新东方教育发展集团。现存的问题是产业结构调整还没有完全完成，管理结构也还没有完成变革。再就是资金还比较缺乏。解决的方案是，“和君四杰”加上世界先进的管理经验。如果干不好，和君四杰从此“名声扫地”。
王明夫：接着俞校长的话说，和君怎么看新东方？一个个体户做到２个多亿，实在了不起。但对搞资本运作的人来说，两个亿不是新东方的价值所在。我介入新东方的时候，它已经有１５万人的培训人次，这是一个什么样的群体？全是知识分子，要出国的高层次人才，未来中国的希望。我去年感觉新东方做到１５万人次已经是极限了，结果今年新东方到了２６万人次。调侃一点说，俞敏洪已被称为“中国留美教父”。
在这种背景之下，如果新东方做好适当的准备，走向资本运作，它的公司的未来价值会非常了不得。他将来的产业的延伸空间非常大。首先是地产，第二个是网络，第三是教育软件，第四是图书出版。所以新东方真正的价值，不在乎他每年有３～５千万的利润，而在乎他有２６万人次的客流量。从这个意义上讲，新东方资本运作的潜力非常大。
鼓励职业经理人成为企业家
黄宏生
（创维数码控股有限公司董事局主席）
职业经理人最高的境界就是成为企业家，大家都打工都不想当老板，以后的企业谁负责？谁去为国家交税？要形成一种文化，鼓励大量的职业经理人成为企业家。
企业竞争力的第一要素就是职业经理人和企业家。我在韩国跟大公司的人谈到大宇问题。大宇倒闭了，可是韩国人民非常怀念大宇的董事长，他们认为大宇最高的价值是在韩国发展经济的３５年间培养了数以万计的企业家，这个财富远高于其国家银行的坏账。韩国人民、包括全世界的投资人，都看到由大宇创始人设立的基金，已为韩国培养了大量国际化的职业经理人和企业家。
创维公司跟国内许多民营企业一样遇到了很多困扰。中国企业面临的最大的问题，就是人员不稳定。中国文化的特点是不团结，个人主意很多。职业经理人不高兴就走了，同时还可能带走了大量的企业机密，有的还带来企业资产的流失。中国是非常匮乏企业家的国家，可能政治家倒很多。因此我呼吁中国要形成一块土壤，培养职业经理人和企业家，希望逐步建立完善的职业经理人制度，使得职业经理人和老板都有制度可遵循，也都受到制度的保护和约束。
另外，我还希望媒体跟企业界共同努力，创造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境，特别是要允许失败。我们国家的文化是不允许失败，墙倒众人推，把他骂得狗血喷头，还恶意挖苦，所以搞的很多职业经理人不敢成为企业家。因为职业经理人最高的境界就是成为企业家，大家都打工都不想当老板，以后的企业谁负责？谁去为国家交税？要形成一种文化，鼓励大量的职业经理人成为企业家。比如说《中国企业家》杂志上登了郭为成为“神州数码的ＣＥＯ”，这就成为企业家了，这就是职业经理人成为企业家的最高境界了。我们希望形成一个好的环境，允许失败，对失败进行一种英雄式的赞美，这样很多人会从失败的血泊里爬起来再战斗。
向职业化组织过渡
包政（和君创业研究咨询公司总咨询师）
有一个企业家来找我探讨一个问题，说我现在手下有很多能人，可是留不住了，我说你是不是钱给的少，他说钱给的不少；那是对你老板有意见，他说也不是，走的时候他们都说这几年跟老板学了点东西，我现在要出去单干。为什么要出去单干？他说我也想实现一下自我。谜底出来了———个企业如果能有效地把公司的权力结构开放出来，能人才可能在你的平台上搞二次创业，把企业做大。现在很多人探讨职业化的命题。职业化的命题说到底也是这个概念，我凭什么做什么，做到什么程度能够成为企业的领导人，参与企业的核心层，这些问题都提出来了。假如一个组织不能完成这个过渡，这个组织遇到真正的麻烦就是做不大。解决这个命题非常难。难在什么地方？难在在中国这个国度里，要建立理性是非常难的。
大家可能看过马克斯韦伯写的《新教伦理与资本主义精神》。韦伯发现资本主义流行的趋势跟新教的流行出现结合，他就研究教义。新教当中有一个很重要的概念就是职业的概念，就是说每一个人都依靠自己的职业活下来，并且依靠这个职业给上帝做贡献，不论有钱的人还是没钱的人，都把这个事情做得很好，这就是职业倾向。中国人的特点是什么？凡事要对得起祖宗。所以很多人背井离乡之后，一到城市里就开始犯罪。一调查，在乡里还是一个好孩子，就是因为到了城市之后，实际上他原有的宗法思想约束小了，在城市里接受的是金钱的教育。在这种（文化）背景下，中国企业要真正建立起职业理性，按照职业理性做事情，的确是很困难的。
那么中国企业还有没有可能建立起职业理性？我们认为，可能的机会就在于企业首先要建立自己的经营战略，确立起自己在产业价值链当中的竞争地位或者相应的位置，然后告诉所有的员工我们要成立什么样的企业，每个人在这个过程中该如何行动。这是建立理性的出发点。然后如何使这个理性真正被大家支持？中国人没有自己统一的信仰，或者说没有职业上最基本的信仰，因此我们必须要想办法建立起一种机制，让人人都能够遵守规则。对中国企业来说，可能需要的就是这个东西，用ＩＴ技术帮助我们解决理性问题。
重塑中国上市公司竞争力
从系统中寻找企业竞争力在全球一体化进程里，全世界的经济和管理学理论都面临一次非常重要的转型，大量的企业问题不能从局部的点上找到所有的答案，必须从系统中寻找症结所在。
李肃（和君创业研究咨询公司执行董事长）
竞争力研究实际上正面临着从企业局部管理研究到企业系统研究的一次非常重要的转变。换句话说，在整个企业研究的历史中，有研究战略的，有研究组织的，有研究管理的，有研究人力资源的，但现在在全球一体化进程里，全世界的经济和管理学理论都面临一次非常重要的转型，大量的企业问题不能从局部的点上找到所有的答案，必须从系统中寻找症结所在。这是第一点。
中国企业有两次系统转制，第一次是走回到商品经济的本来层次上；第二次，大规模的信息化革命和整个客户流程的再造也得适应，你要用尽量短的时间走完人家（西方企业）用５０年、１００年走过的所有的路。这种系统的大规模的调整，实际上是我们研究竞争力的最核心问题。谁能把握这个系统，把系统的结构、系统的逻辑整理出来，谁就能够把握企业竞争力提升的最根本的问题。给你的核心竞争力做预算
唐万新（德隆集团董事局主席）
核心竞争力对一个企业来讲，实际上比较简单，它就是你生存的原因，你能活着肯定要活着，活着就是核心竞争力。
关于这个问题，我有两个经验。一个是它具有复杂性。复杂性可能就是竞争的属性。市场的要求是复杂的，多元化的，而这种动机被细分的时候，你可能适应一种市场需求，而不是大而全的市场需求。资本市场比较倾向你在专一的市场当中，满足了最细节化的市场需要。同时，如果你想在市场站住脚，不能提供全系列的服务、产品，按我的经验可能就不具备核心竞争力。竞争力的复杂性，来源于市场需要的复杂性。所以核心竞争力的第一个属性，就是它的复杂性。
第二是它的滞后性。一种竞争能力经市场完全检验要将近十年时间。这种能力如果发生变化，在市场有所表现，要三年到五年的时间。所以你今天建设这个能力，在今天的市场当中，它的影响可能非常有限。但在五年以后，当你具备了这个能力的时候那就不一样了。
所以我认为核心竞争力在中小型企业当中，应该进入预算。你今天不花这个钱，过不了多久会变成很遗憾的事情。如果一个企业并没有做出一个很小的甚至是一个中型的预算对核心竞争力进行管理，说明这个企业还没有成功。而对一个大企业来说，如果他的战略当中不含有核心竞争力的规划，最少是三年规划，也没有拨出足够的预算支撑这个计划，这个企业的战略最少是不可以信的。中国人可以吝啬任何事情，但是对周边竞争对手的研究，对自己核心竞争力的规划是不能停止的。
理解市场，然后抓住机会
包政（和君创业研究咨询公司总咨询师）核心竞争力的问题首先有两个，第一，你怎么理解市场，第二，你怎样组织力量，然后抓住市场。对中国企业家来讲，最重要的是你如何理解市场，创造性整合资源，这是最难的。这个机会好像是跟天才联系在一起的，不是培养出来的。怎样把事情发现出来，这里面有一个方法，就是你的理念，你的观念，以前并不是大家看不到事实，只是大家的观念不一样。比如在一个小岛上大家都没有穿鞋，大家都看到了，但是在每个人的眼里就不一样。我可能觉得这个市场根本不需要鞋，但在王总眼里，可能就是一个巨大的市场机会———去找一种适合岛民穿的鞋。
要建立真正的法人治理结构
周玉成（中国华源集团有限公司总裁）中国上市公司的竞争力，不管从理论上怎么研究，好像有一个问题不能回避，这就是有没有一个能够和国际接轨的、适应市场的法人治理结构。
很多公司上市后投资主体发生了很大的变化，但是基本上可以说，法人治理结构从本质上没有变。上市公司的竞争力不仅仅是一种产品，或者一种服务，而是一个系统，它反映了这个企业组织系统在市场中发现价值、寻找价值、利用价值以及提升和创造价值的能力。这样的能力跟法人治理结构非常有关系。
我们的上市公司由于历史的原因的确非常复杂。如果我们加入了ＷＴＯ，还能不能强调中国企业的复杂情况？我的出身和德隆的出身不一样，所以我就要有另外一个规则？这可能吗？我觉得我们大家都要好好研究一下这个问题。