直面文化冲突，本文主要内容关键词为：直面论文,冲突论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：杨沛霆（《中外管理》杂志社社长兼总编）
嘉宾：张仲文（中国松下公司副董事长）
朱伟（美国科尔尼管理顾问公司大中国区总经理）
甄源泰（国家人事部人事与人才研究所企业人事诊断中心主任）
张鼎昆（人民大学工商管理研修中心教授）
刘光明（中国社科院工业经济研究所教授）
高晓春（北京新华信企业管理咨询公司合伙人）
据说有一家欧美公司，曾对即将奔赴中国工作的员工进行了这样的培训：老师先给每组学员发一副扑克牌，学员很快达成共识玩儿一种游戏，而且顺理成章地开始按本国的规则玩儿。等玩儿过一轮重新发牌之后，老师忽然提出了要求：“从现在开始，你们不准按本国规则玩。”然后退居一旁。而学员们则仿佛在一瞬间变成了白痴，愣在那里不知所措。是的，没有规则怎么玩儿？就在学员们只能彼此徒然地眨巴着眼睛对视时，老师方开金口：“你们要去的，就是这样一个国家。那里根本没有规则，或是你们根本不了解他们的规则……你们准备好了吗？”看看，在人家眼中，中国文化竟如此不可理喻，中西方文化之间竟如此隔膜！你想到过吗？
而在大洋彼岸的另一边，北京一家中美合资制药企业的外方经理是个土生土长的中国人，但可堪“学贯中西”的他竟然感觉：“我与那些洋人沟通起来并不费力，只要按规则办事就能得到理解；但让我头疼的，却是经常得不到多数中方经理的理解。我按规则办事，他们就骂我是‘汉奸’……”是的，在中国人看来，“情”是高于规则的东西，替洋人谋利是大逆不道的，即便这是大家共同的规则。
在默默积累之后，终于有了猛烈爆发。去年广东乐百氏５位创始人因与大股东法国达能不合而被迫集体辞职事件，使得乐百氏先于多数中国企业体验到了国际化带来的冲击。用何伯权自己的话说：“以前对于国际上通行的企业游戏规则讲得多，但现在发生在自己身上，感触更深，这是中国入世后我上的第一课。”而何伯权的第一课显然不是中国企业的最后一课。
站出来说话的虽然是“资本”，而实际在幕后操纵的却是“文化”！资本的力量很容易使你走遍天下，而文化的隔阂却常常带来举步维艰……连摧枯拉朽的韦尔奇都惊呼：“轻易不要去碰那些你不了解的文化！”这还只是在美利坚的版图之内……
随着中国加入世贸组织，外资进入中国的速度在加快！外资的总量在增加！外资进入的领域由渗透变成了蚕食乃至鲸吞！面对势头凶猛的全球化浪潮，每个企业都将不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞。试问，我们对他们了解多少？我们对自己又了解多少？我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范？我们能不能包容不同的文化，与我们的文化融合成新的文化？
遗憾的是，大多数中国企业都没有意识到这些。我们会为技术而自卑，我们会为资本而惭愧，但文化却似乎永远都是我们的尊严之源……但殊不知历史越悠久、文化越深厚，其实包袱就越重，冲突就越尖锐！为此我们特邀有识之士座谈，共同为企业提醒、出谋。
正视冲突
杨沛霆：每个人的追求是不一样的，所以价值观的冲突无时不在。因而任何一个企业内部都存在文化的冲突，任何一个企业也不可避免的与外部发生着文化冲突。特别是在现在的国际化大背景下，任何企业都要面对企业内部的和外部的文化冲突，用什么样的心态来看待这种冲突，又怎么样来化解冲突，是事关企业成败的大事。
张仲文：我这十五、六年一直在与外资合作，跟日本企业家接触的比较多，也与欧美企业打交道，经常都会碰到文化冲突的问题。而且我的同行们也都碰到了这样的问题，只是我们没有重视这方面的问题。媒体也多是报喜不报忧，只说“结婚”的，不提“离婚”的。其实，企业“离婚”或“婚内不和谐”的案例多得是。
例如中法合资的广州标致汽车公司在合资几年之后宣告解散，原因就在于中外双方价值观的不同；还有一家中日合资企业，一次日方管理人员与一名中方员工发生争执，以致于中国员工一度闹着要罢工！其实起因仅仅是下班铃响了，日方管理者认为只要再加班１０分钟，就能把一件事完全做好，干嘛要拖到明天？而中方员工却非要下班不可，这下日本人急了！而我们也高呼：“小鬼子又来了！”
我看过一本书，说现在全球合资企业已经是最难经营的企业，原因之一就是价值观的差异、文化冲突非常大。现在走向独资化的越来越多，为什么？其中就有文化问题。
甄源泰：中国的对外开放是从１９世纪开始的，经历了“器物学习”（科学技术）、“制度学习”（政治制度），现在已经步入了“文化学习”的阶段。当然，在这种学习中，冲突是理所当然的。
米卢执教中国足球队的经历就是文化冲突的一个极好例子，和我们企业的情形比：中国足协好比政府———国有企业的投资者，足球队队员代表企业员工，而米卢则是一个ＣＥＯ。实事求是地讲中国足协方面一直看不上米卢：吊儿郎当，训练玩儿网式足球；没有教练班子，而且还和一位女记者弄得满城风雨。
但是米卢领着中国队闯进了世界杯，靠的什么？就是文化：“快乐足球”，“态度决定一切”，米卢带给中国队的是市场经济环境的基本文化理念———比如新的“同事观”。国家队内范志毅和郝海东二人有宿怨，米卢的态度很清楚：“你郝海东、范志毅可以不是朋友，但只要你们俩上了球场，彼此就是合作伙伴，必须把分歧搁在一边。你们要学会与没有感情联系，甚至是感情对立的搭档合作。”这就是为什么中国队员基本功没有大的提高，战术意识也没有真正的突破性进展，却能够破天荒地打进世界杯的原因———我们拥有了团队的疑聚力。这就是文化的力量。
朱伟：我感觉今天这个题目提得很及时。虽然文化冲突的问题早已存在，但入世以后，我们这种冲突明显在加剧。其实每一个企业都有自己的文化，只不过有先进文化与落后文化之分。而文化冲突的结果，就是使落后文化被淘汰，这是一种必然。
为什么中国的民营企业通常做不了几年就垮了？归根到底就是一个企业文化的问题。当一个企业在扩张中需要“复制”时，往往是管理上的移植遭到了失败，因为它涉及到一些不相关的行业。而企业经营中唯一可以移植的，其实就是文化。美国通用电气的多元化为什么成功？正是来源于它文化的移植。这一点对企业是一个很大的启示。
甄源泰：是这样。我想强调一个观点：企业文化具有强烈的经济性。是人们的经济关系决定他们的文化：有什么样的经济关系，就有什么样的企业文化。在市场经济条件下，“等价的利益交换”应该成为构建企业文化的基点。否则，你的文化就无法适应市场经济。
刘光明：我一直关注这样一个问题，就是：咱们现在经常谈企业制度，或者核心竞争力，其实我们根本还没有到那个层面上。我们企业一开始讲产品的核心竞争力、企业生产能力的核心竞争力，后来讲到企业制度是核心竞争力，但我觉得这都是表层次的，最深层次的一定是企业文化，人的观念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的东西才是真正的文化，而绝不是喊几个动听的口号。关键在于，企业文化是一个行政纲领，要落实在每一个员工的行为当中。
高晓春：跨文化的冲突是无处不在的。我本人是在中国读完大学又去美国接受的ＭＢＡ教育，因此受中国和西方双重文化的影响。我认为彼此价值观和思维方式的不一致，给我们的企业战略制定和国际交往带来了深刻的影响。比如西方鼓励个性和创新，而中国文化对创新很慎重，有时甚至把眼前的利益看得非常重。举一个很简单的例子，假如我们在一条街上看见一个新开张的店，很有创意，也很挣钱，过不了几天你就会发现，一个一模一样的店在附近出现了。竞争的结果就是价格的拼杀，最终大家都是短命的。这就是不注重创新、不注重自我的文化所带来的负效应。
学会包容
杨沛霆：大家都深切感受到了文化的重要。事实上，文化冲突是许多合资企业失败的原因。为此，现在许多外资进入中国都选择独资经营而不是与中方合资，即使合资也要控股，我认为这对我们很不利。那么我们应怎么做？应当如何应对？
张仲文：我们要承认，文化冲突是不可避免的。那我们就要学会如何面对这个冲突，然后与他们融合成一种好的文化、一种新的文化。这就必须建立在互相了解的基础上，不了解就没法融合。这一点，国外企业做得很好。比如他们的跨国公司对赴外工作人员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容就是要介绍对方的传统文化和投资环境。因为他们知道，他们的目的是来中国赚钱的，必然要用大量的中国员工，因此他们必须了解和包容中国的文化。
相反，不了解就没法沟通，沟通不好就会阻碍发展。松下公司在中国之所以成功，就是因为包容并接受了中国文化。公司创始人老松下从当初的合作开始就有一个规矩，凡遇到分歧一定要先搞清对方的意思，一看、二慢、三通过，忍一忍，然后换位思考。遇事先沟通，才造就了一个世界著名企业。
我想，在全球化的环境下，文化的融合太重要了，即使你不想跨国经营，即使你只是个乡镇小企业，因为这关系到你的企业是长寿还是短命。其实中国文化中有很多好的东西，如果再能吸收一些海外的优秀文化，和我们的精华进行融合，我觉得意义可太大了。
朱伟：我很赞同。我也觉得：中国企业要想继续的成长，一定要更加具有包容性，能够以开放的心态，却接受一些国外的东西。
拿我们公司来讲，９５年我们在北京开办事处，虽然我们是美国公司，但首席代表却是日本人。我觉得日本文化的包容性很强，尽管他也觉得自己很难做，但他在努力去接受、承认中国的文化。我们中国企业也应该能够包容不同的文化。比如，我们中国企业做跨国项目的时候，有没有想过：如何通过你的战略与合作，引进一些国外先进的企业文化？
张鼎昆：是的，我们必须要改变。现在外国的企业到我们这里来了，有不少最终却不欢而散，这种合作的失败，不仅是跨国公司不了解中国的失败，同时也是中国企业的失败，这是一个互相的问题。从长远来看，是一个双赢的问题。所以说，除了让国外的人怎么了解中国，可能更重要的一块，是中国人怎么去了解世界。我们老说创造，其实创造是求异的结果。这就像男女之情：很多男女彼此性格不一样，恋爱时这正是吸引力所在，叫互补；但结婚后又成了分离的理由，叫不合。其实关键在于如何了解对方，在包容中逐渐磨合。
杨沛霆：各位专家都谈到了包容的重要。我觉得从个人的心态上来讲，只有充分自信的人，才能更容易去包容别人。而包容，首先来自沟通。事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。
挑战自我
张仲文：谈到包容，我们还有一个毛病，就是一出现中外企业纠纷，我们就上升到国家耻、民族恨的高度，总觉得人家期负我们。其实这种心态对我们正视和解决企业管理的文化冲突是很不利的。
张鼎昆：我认为这是一种不健康的心态，是多年来形成的卑微心态，就像一个不自信的人做出很自信的样子来掩盖自己的卑微。正是这种不自信，才容易把那些本来很自然的事情牵扯到国家的情感、民族情感上去。去年，我在一次上课的时候，问大家一个问题：对９．１１你们有什么感想？结果他们都说好。我说感觉好的人请举手，哗一下全都举手了！我认为这就是一种不正确的心态。这种心态的改变，需要来一场中国文化的再造运动，请大家把中国文化中那些不利于长远发展的东西真正抛掉。只有在这个基础上，才能真正谈得上开放。
朱伟：我们中国企业家应该敢于挑战中国的文化，这一点是非常重要的。日本人写了一本说ＮＯ的书，于是国内也满街都说ＮＯ，其实我们是否清楚到底应该对什么说ＮＯ？对什么不能说ＮＯ？中国企业要按照国际规则来做，就要敢于面对很多挑战，坦率地说首先我们要挑战自己，勇于去做。刚才提到的米卢，我记得米卢谈到他有一个很大的优势，就是听不懂中国话，是个“聋子”。因此他可以做他想做的事，避免了很多干扰。
尊重规则
杨沛霆：包容和沟通是至关重要的，还有更重要的一条就是要学会尊重规则，按规则办事。因为在中国人的思维方式中，最重的是“情”。现今入世了，办任何事我们就更应该尊重规则，请各位谈谈自己的看法。
甄源泰：在跨文化的交往中，规则是最成功的工作语言。比如拿东北人和上海人比较。东北人谈生意喜欢跟你喝酒，拍胸脯，讲义气。结果谈的时候很痛快，但条款模模糊糊，真干起来，纠缠不清的问题会很多。相反，跟上海人谈判会非常的艰苦，一条一条跟你抠。但是谈判一旦成功，他肯定能按合同约定的规则办事。这使得上海成为我们经济发展的新增长点，它的基础就在于文化。上海有中国最高水平的经济文化，遵重规则。所以上海经济的崛起，我认为是文化的崛起。
在我们与外商的交往中，我们的文化更多地体现了一种落后的思维，是不懂规则的思维，对很多国际通行的规则我们连熟悉都说不上，但我们必须尊重它，必须服从国际惯例。面对现在的文化冲突，我认为不能带着很多的感情色彩。我们正在进行的是经济活动。经济好了，其它一切都会好。我们没必要跟日本企业一较劲就想起抗日战争，跟法国公司一有矛盾就想起八国联军。我们要虚心地学习发达国家在文化上所拥有的人类文明，以规则为重点，提炼人家的文化，学习人家的文化，绝不能还犯李鸿章的错误，总咬着“中学为体，西学为用”。在文化冲突面前，这一点必须要做到。
朱伟：刚才甄老师所说的，我有很深的体会。我感觉，中国企业对规则的重视是远远不够的。比如外商与我们谈判，这很常见。我自己就遇到过很多例子。
有一次关于技术设备的谈判，中方在合同中就笼统地要求便宜，但是等交货时，中方马上责问：为什么附件都没有来？外方就说：你们要便宜，所以这些附件就不提供了。但中方在传真中依然理直气壮，如果我买一个桌子却没有椅子，我可以坐吗？如果我买一套茶具，光有茶壶没有杯子，我可以喝吗？结果外商没有办法，只好把所有附件都送过来。我们这种做法与国际化相差太远了，看起来似乎给国家省了不少钱，但实际上它带来的负面影响是很大的。
从我做起！
杨沛霆：看来大家已达到了共识，但要形成新的文化、融合新的文化，不是一蹴而就的。一个企业的新文化，只有全体员工都认同了、都习惯了，才能真正成为文化。跨文化的企业形成融合型的企业文化，更需要有一个艰苦的过程。
甄源泰：企业文化形成的过程，应该是老板定调，骨干张扬，员工认可的过程。没有得到大家的认同，就只能是领导者的文化。企业文化包含三个层面：第一个层面是理念，是思想方法；第二个层面是制度规则；第三个层面是员工习惯。理念和规则被充分认可了，成了潜意识，成了习俗的时候，文化就是成熟的文化了。有了成熟、健康的企业文化，这种文化再具有一定的包容性，沟通就不再是非常困难的事了。
企业文化建设，目前最应当做的事就是：从我做起，从现在做起，从小事做起。
张仲文：您说的有道理。规范化的东西就是“理”。但是中国的传统文化当中，“理”与“情”的关系是颠倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我们有一句成语叫合情合理，意思是再自然不过的事情，但“合情合理”是不够的，首先要合法合规，这才是先进的文化。
比如我们松下公司在一次招工时，要求招３５岁以下的。其中一个中方员工更改了身份证，把３６岁改成３５岁，被录取了。后来东窗事发，根据松下的规则，遇到对公司不忠诚的情况要么自动辞职，要么被动解聘，没有选择的余地。其实那个员工工作得非常出色，让他走其实对公司是个损失，但是没有办法，这就是规则。如果为他打破了规则，那以后的工作就没法进行了。在这个问题上只能毫不犹豫，这是一个原则问题。当时许多人来找我说情，这都没用。在国际的合作当中，如果把情理颠倒了，肯定要出大问题。中外融合型的企业文化，就是要吸收能提升管理的文化内容。“法”、“理”永远都是应该大于“情”的。
甄源泰：确实，我们中国文化是重情的，比如以前师徒关系就“情同父子”，教你干活的技术了，你就得叫他师父，就要像对待父亲一样对待他。但我们的“情”，在实质上主要是封建的身份观念。而发达国家强调的是平等：你我生而平等。我们现在要合作，就要解决保护双方利益，互相不伤害问题。所以，以法律为准绳，签订合同是重要的。而现在很多情况下我们却重视口头承诺，忽视法律合同，这往往会造成误解。要创立新型的能适应市场经济环境的企业文化，就必须注意到树立契约观念，这样冲突会少些。
中国传统文化重集体，轻个体，所以过去我们所说的道德，总是“毫不利己，专门利人”。而这种道德标准造成的结果是什么？一端是圣人，另一端是坏人。如果圣人做不来，坏人不想做，就只能把自己装扮成圣人，说假话就在所难免了。所以我认为，融合型企业文化，应该体现出对员工个人价值的充分尊重，应该为遵守道德找到个人动力。
张仲文：说到如何对待文化冲突，大家都谈得很多，其实我认为最重要的还在于承认差异基础上的沟通和融合。松下公司在唐山的一个分公司，一个人的年均利润是二万美金。他们为什么能做得这么好？第一，成功在企业文化的融合上；第二在文化认同的基础上鼓励了团队精神；第三是尊重个人的价值，没有对个人价值的尊重也是不行的，主人翁精神也要有物质形式的支撑。
杨沛霆：通过今天的热烈讨论，我感到我们对于在全球化背景下的企业文化冲突，有了一个更全面、更深刻的认识。我们不要以为谈文化就是在说空话，只有埋头干才叫务实。其实，文化无处不在，文化冲突近在眼前。就像诸位专家所指出的，实际我们企业管理中的很多问题，其深层次原因都来自文化，这是无可否认的。
因此，面对今天的世界，我们的企业必须抬起头来，睁开眼睛，认真看一看，仔细想一想，主动谈一谈。进而，在反省中修正自己，在开放中正视冲突，在沟通中包容分歧，最终在融合中达到一个新的境界！谢谢大家！