零售企业的营运管理，本文主要内容关键词为：零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售连锁企业在营运过程中主要管理好3个方面：一是对员工的管理，二是对库存的管理，三是对商店面积的管理。
一、对员工的管理
营运管理的第一要素就是管人，包括数量和质量两方面的管理。
1.员工数量。国内的零售企业在员工数量上的第一个误区是引入了过多的厂方代表，因而造成顾客满意度的下降。一般来说，店面员工可以分成两类：一类是企业自己雇用的员工，一类则是厂方的促销员。西方国家的零售企业也有厂方代表，只是在人数比例上，国内的零售企业要多得多，这也是很有“中国特色”的一个现象。不少零售企业将大量厂方促销人员的引入作为控制成本的一个重要方法，适当配置的促销人员确实能起到积极介绍商品、营造商场气氛的作用。但厂方促销人员的一大缺点就是只推荐自己厂的产品，甚至还会互相贬低竞争对手的产品，致使企业在整体经营上并无得益，也不能准确了解顾客的需求和喜爱。与此相反，企业自己的员工则不代表任何一家厂商，他们一般会向顾客推荐最适合的产品——不一定是最贵的，也不一定是最便宜的，而是最适合顾客的。
店画员工数量的另一个问题是各个部门的人员配置失衡，造成顾客满意度下降。有时候偌大的商场内，顾客找不到销售人员来服务，而有时却是营业员比顾客还多。这个仅造成了成本上的极大浪费，有时还会因为过多营业员过于殷勤的招呼造成顾客的逆反心理。因此，在适当的时候、适当的地点，按适当的比例配置员工是非常重要的。
在店面员工的数量管理上，要注意几点：首先，避免厂方促销员过多，尤其不能在同一档次的一些品牌过度集中，以避免互相贬低。其次，合理分析客流以及客流在商场中的分布，作为分配员工的依据。目前国内的零售连锁企业大多没有在这方面进行科学定量的分析。如何进行客流的科学定量的分析呢？以百安居为例，商场内配备了红外线的计数器，不仅对每天的客流总量进行统计，也记录下某一时间点的客流量，甚至还可以记录某一个时间点、商场不同部门的顾客分布情况，以之作为商场管理部门配置员工以及调配员工排班的依据。第三，配置员工时，还要考虑到所提供的商品对服务的依赖度。一些自选式的超市，有不少商品是不需要介绍推销的，像可口可乐和百事可乐，顾客不会问营业员哪个口味更好，而是在购买之前已经做好了选择。哪些商品是需要员工和促销员介绍的呢？比如新上市的产品，会有一些新特点要让顾客知晓；在使用过程中有需要注意事项的，如一些电器、建材、家具产品；还有在售后服务方面需要帮助的。概括起来，就是要将“在售前、售中、售后，顾客有需要进行了解的产品”纳入需提高员工配置比例的部门。
2.员工质量。商场中的员工是直接面对顾客的，因此员工质量的重要性不亚于产品的质量。零售商一般都非常重视商品的质量管理，有质检部门(QA)严格把关，那么有没有针对员工服务质量的质检部门呢？目前国内大部分零售商还没有，只是由店长、主管在巡店的时候检查一下，凭主观判断某个员工是否热情周到。那么，如何提升员工的服务质量呢？我提一些建议：首先，提供员工培训。一般的零售企业比较重视对员工销售技巧、销售的操作流程的培训，但我认为，还应该加强服务技巧以及产品知识的培训。如果员工自己都不了解商品知识的话，是没有办法为顾客服务的。当然，抓了培训，服务质量也不一定能马上提高，还需要有服务的“质检”部门来监督。在跨国零售企业中用的比较多的是“神秘顾客调查”，百安居、沃尔玛等零售企业都有这样的监督人员。他们不隶属于商店，而是隶属于公司总部，因此没有人知道“神秘顾客”是谁，哪位顾客是“神秘顾客”。虽然商场对自己的员工也有程式化的考核，但真正的服务质量还是要通过顾客来检验的。“神秘顾客”会在商场内模拟真实顾客的消费习惯——比如怎样咨询、怎样购物、怎样退货、甚至怎样投诉，经过模拟操作，以获得的实际受理状况和结果，作为对商店店长和员工服务质量的重要考核内容，并与奖金挂钩。这样，“神秘顾客”带来的“神秘感”也使员工们重视做好对每一位顾客的接待服务工作，员工的奖金也不仅仅由销售额多少决定，而要全面考核服务质量的各个方面；如果某个店的销售很好，但满意度下降，也会影响到该店的考核成绩。
二、商店的商品库存管理
1.TOP商品的充足率管理。再好、再热销的产品，一旦缺货就不能产生销售，所以，对于商店来说有一个很重要的指标就是商品的饱满性，也就是商品的充足率。据统计，凡是缺货的商品，都是热销产品。所以要格外重视缺货问题，主要是抓住“TOP商品的充足率”，即销量前500位或前1000位的商品，因为这些商品占了销售的绝大部分。一般有3种方法：一是简单地靠人工每天检查，对一些非常热销的快速消费品甚至可以每隔几个小时检查一遍，以保证经常保持充足率。第二是通过技术手段，例如红外线的库存定位系统。在百安居，用“枪”一扫就能立刻知道现有库存多少、每天卖多少、每周卖多少、现有库存在商店货架以外的什么地方。第三，通过合理的订货预期来解决，也就是通常所说的安全库存管理。每个商店要有自己的历史数据，并且积累安全库存的数据：在未来的几天里可以卖多少？而现有的库存可以支持几天？这需要建立在商店的安全库存管理之上。通过售货周期来管理安全库存，保证商品有足够的订货时间和资源供应。
2.关联商品的陈列。既是为了方便顾客，也能提高销售。举一个有趣的例子，有一家食品超市就在“二锅头”酒的旁边摆放了猪头肉，它的目标顾客就是一些民工，他们在购买“二锅头”烧酒后，需要猪头肉下酒。从商品布局的角度来说，这两样商品分属不同部门，但是通过这样的交叉陈列关联商品，既方便了顾客，也间接提高了商品的销售几率。这样的例子还有很多，比如在有的超市还可以看到薯片和可乐作为休闲食品摆在一起销售。百安居设有专门的研究关联产品交叉陈列的小组，进行系统分析，把商店中的不同产品串联起来，组成“商品族”，便于顾客选购。
3.加强库存管理，减少潜在的风险和损失。前面两项库存管理措施是关于如何“开源”的，而这一条则是要“节流”。零售商一个很大的风险就是库存风险，如商品的保质期、季节性等问题，零售商需要用最敏感的方法来管理这些产品的库存。商品库存的电脑记录中应该显示有这些产品的有效期、季节性，既保证了产品安全，也不会因为库存的失效、过时而使零售商蒙受损失。
对于“管人”和“管商品”，还要重视两者的结合，使库存管理工作具体落实到每一位员工，而不仅仅是店长的工作。每一位员工在库存管理中都有自己应尽的义务。
三、商店面积的管理
1.充分挖掘商店中的商业面积，产生销售的机会，减少非销售面积。有些商场的面积利用率相对较低，在支付同样租金的情况下，无疑是损失了一笔收益。因此，在商店面积的管理上，首先要做的就是大幅度地压缩非经营性面积。
2.充分发挥每一平方米的效率，定期分析各个商店面积的单位面积产出。在“用足面积”的基础上，倘若每一块用到的面积所产生的效益都很高，那么该商场的经营就是成功的。而商店单位面积的管理又可以通过一些技术手段的评估来实现，如不少零售商所使用的“单位面积销售”，但我个人觉得这个数据还不足以衡量，百安居使用的是“单位面积现金毛利产出”（详见本刊第2期P38）。因为如果某件商品只有 1%的利润，那么只看单位面积销售的话，即便该商品的销量很高，那也是不赚钱的“无用功”；相较之下，或许另一件利润为 10%的商品的盈利状况更好。所以，通过单位面积的现金毛利产出，就能够很好地平衡两者间的关系。具体的操作可以通过一个空间管理软件来实现，及时分析商场中每一个部位、每一平方米当月的现金毛利是多少，由此来调整商品布局。商店中肯定有效率高低不同的面积和位置，像位于入口处的无疑是“黄金位置”，可以计算各个商店内该位置单位面积产出的平均指标；而位于平均指标以下的商品就要寻找原因——放置的商品、放置的方法是否有问题，对此作出灵活机动的调整，甚至更换。当人工无法统计的时候，引入一些技术手段、通过一些软件来帮助进行商店面积效益的分析是十分有效的。
3.非常核心的一点：尊重顾客的购物习惯，减少顾客在购物过程中的不便，也就是顾客的采购动线——他们的购物习惯是什么？购物的顺序是什么？这是很有讲究的。零售企业不能仅从自己的利益出发，打乱顾客购买的习惯。比如可口可乐的单位面积产出最高，但零售商不能在商场内到处摆放可口可乐，抑或是在入口处放置大桶的可口可乐，这不符合顾客的购物习惯——对于像大桶的饮料、大米那样很重的商品，一般应该放在靠近商店出口的地方，以减少顾客提着沉重的商品在商店中购物的负担，消除购物的不便。
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