关于“中国式”私人银行业务的思考，本文主要内容关键词为：银行业务论文,私人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，伴随着中国社会财富积累加快、高净值富裕人群的大幅增长，我国私人银行业务也进入高速发展期，但由于法律监管、市场完善程度、客户特征等诸多条件的制约，目前我国私人银行业务与传统私人银行理论、西方管理体系、经典的经营模式均有明显的差异，私人银行业务呈现出的“中国式”特征。
一、“中国式”私人银行的特点
西方国家私人银行起步较早，瑞银集团(UBS)私人银行已有百年的历史，美国的私人银行也从20世纪70年代起步，相比而言，我国的私人银行业务发展不足5年，虽然大部分中资银行私人银行客户数量和管理客户总资产均保持年均35%的增长速度，实现了跨越式增长，但行业整体发展仍属于起步阶段，在发展模式、管理体系，产品服务、服务团队等方面仍显“稚嫩”。
(一)管理体系
全球主流银行集团在混业经营的模式下，主要分为5条业务线：投资银行、商业银行、零售银行、公司银行和私人银行。私人银行一般是作为银行集团的一个具有高度独立性的成员，或作为独立的私人银行部门或被置于财富管理部门之下，与零售银行并列，而非存在于零售银行组织框架下。而国内则将私人银行部门作为传统商业银行的一个事业部或零售部门的内设机构。目前国内中资银行私人银行组织架构大体分为事业部制和区域式管理两大类，如工行拥有银监会颁发的私人银行牌照，采用事业部模式；中信银行采取准事业部模式；招行则将私人银行设置为零售业务部下的二级部门。这种组织架构的特点也反映出“中国式”私人银行与国际成熟私人银行在业务模式、运营管理上的较大差异。
(二)服务对象
从私人银行业务的发展史看，欧美等国可谓是身经百战的“成熟投资者”，而我国的私人银行客户还处于成长阶段，相较于外国富人，中国的私人银行客户有着以下几种特质：一是有财富无传承。在胡润的家族企业榜单中，我们可以找到全世界范围内的家族财富沉淀，包括日本、法国、意大利、德国，但却没有中国。中国私人银行客户大都是“草根”出身的“富一代”，自己以及整个家族没有对待财富的经验，缺乏财富管理意识。二是有经验非金融。从年龄结构上看，西方国家的私人银行客户平均年龄较大，比较理性，并不会为单纯追求财富的增加而盲目投资。中国的私人银行客户，由于其财富的创造适逢新经济发展、全球化以及资本市场的爆发，因此财富积累非常迅猛，而中国富人是世界公认的“会赚钱不会理财”的群体，大量富人对金融市场不了解以及对过往经验高度肯定，因而纵然有着极为强烈的再投资、继续创富的欲望，但从未主动深入地接触私人银行业务。三是有意识不成熟。经过近些年的发展，中国的高净值人士的财富目标、资产配置以及增值服务的需求越来越多元化，但是长期以来由于存在国内金融市场管制等多种原因，国内商业银行在金融产品创新、专业化服务水平方面与国外先进银行存在巨大差距，国内银行服务仍然停留于传统项目，所以大部分富人还是以持有现金、投资不动产以及股票为主，对一些综合化、国际化产品还需要经历一个从未知到了解，从了解到成熟的过程。
(三)盈利模式
客户偏好决定服务模式，服务模式决定盈利模式。西欧地区高端富裕人士的大部分财富不是来自于自身创造，他们更愿意为私人银行提供的全权委托资产管理及其他金融服务支付管理费用，而美国富裕家庭或个人多是自力更生创造财富，对自身创造财富的能力相当自信，风险承受能力更强，并愿意参与投资决策，因此其对费用较为敏感，不愿意为专业咨询服务等投资建议类服务支付额外的费用，因此盈利模式以交易获取佣金为基础。欧美富人的不同特点决定了两种不同的私人银行服务模式和赢利模式：即欧洲模式(顾问咨询模式)和美国模式(经纪商模式)。咨询模式着重于提供理财规划、全权委托投资或咨询式投资组合管理，多收取账户管理费或者按理财业绩成果收取费用；经纪商模式多采用按交易收费的模式，即每发生一笔交易，即抽取一定佣金，盛行于美国、加拿大和亚太地区。中国富人以“富一代”居多，其对服务模式的偏好更接近于美国富人，而目前各家中资银行私人银行业务的盈利模式也更类似经纪商模式。
(四)产品服务。根据国际惯例，私人银行业务要求银行以客户为中心进行顾问式咨询服务，根据客户需求为每位客户提供差异化的产品组合。“中国式”私人银行服务内容虽然体现了差异化，但本质上仍旧采用以产品为中心的推销式服务，为高端“小众”客户提供标准化产品，所谓“差异”大都是体现在与“大众”客户产品收益的多寡以及服务场所的“奢华”上。将国外财富管理与私人银行进行对比不难发现(如表1)，虽然国内引入“私人银行”服务的概念，服务对象基本与国际“接轨”，私密性的服务场所也在逐步建立和完善，这些服务的“表象”很多都和国际私人银行业务一致，但是从服务内容、服务范围、服务费用等体现私人银行业务内涵的核心方面看，“中国式”私人银行服务还不是真正意义上的私人银行业务，仅仅是处于高端的财富管理服务，在某种程度上是一种服务对象、服务主体与服务内容的多重“错位”。
(五)服务团队。私人银行客户大都是35岁以上的成功人士，他们需要的不是“花瓶”，也不是“高尔夫陪练”，而是真正有益于财富规划和事业发展的优秀金融专家。根据国际成熟私人银行的发展历程，业务经验丰富、高素质的私人银行客户经理团队和专家顾问团队是私人银行机构的核心竞争力。以全球资产规模最大的私人银行——瑞士银行集团(UBS)为例，其私人银行客户服务团队可分三个层面(如表2)。而中资银行很多客户经理往往兼备“客户经理”和“财富经理”的职责，既要做金融市场“分析员”，又要做八面玲珑的“营销员”，客户经理不断参加各式培训，除金融专业认证的培训外，还要花大量时间学习社交礼仪、珠宝鉴赏、书画收藏、投资移民、高尔夫球、中医养生、奢侈品、易经风水讲座等，尽力将自身打造成集“金融专家”、“时尚达人”、“国学大师”于一身的“万事通”型客户经理。然而这样不顾客户经理的个性发展，频繁开展标准化、批量式的培训诚然可以快速提升客户经理的基本业务能力，但却很难塑造真正的“明星”客户经理。
(六)服务渠道。中资商业银行将私人银行中心作为私人银行客户服务的主要渠道，短短5年内，各行私人银行中心不断涌现在北京、上海、广州等城市繁华地段的高端写字楼中。总的来说各家私人银行中心均是环境幽雅、装备考究，从面积、装修、陈设、装饰、茶点等多方面都能体现出奢华与精致。在客户服务区域内，大致设有业务洽谈区、业务办理区、保管箱、会议室、多功能厅等，各银行还会根据自身客户的偏好，选择设置娱乐休闲类的雪茄吧、红酒吧、品茶室、台球厅或影音室等。国外私人银行则更加注重私密性，服务方式以登门拜访客户为主，私人银行中心往往非常隐秘，客户在车库即由专人引领进入专属电梯，私人银行中心的大门从不为一般客户开启。中资银行过于重视私人银行服务中心的建设，仅招行推出“全球连线理财服务”这类特色私人银行专项服务，突破物理网点的限制，而其他各行未推出实质性的个性化服务渠道，虽然部分中资银行已经意识到私人银行客户对业务洽谈以及业务处理地点、方式的个性化要求，提出“行商”的理念，但是尚未制定相关制度和管理办法，未形成一套成熟的服务模式和服务品牌。
二、“中国式”私人银行业务发展的机遇与挑战
从私人银行业务的发展史上看，欧美等国可谓是身经百战的“老将”，而我国的私人银行业务还处于“蹒跚学步”阶段，单就在中国开展私人银行业务的经验而言，国内外银行是站在同一起跑线上，我们要理性面对自身的优势与劣势，正视发展中的机遇与挑战，既不能因为“主场作战”而妄自尊大，也不该因为经验不足而妄自菲薄，信心不足。
(一)优势与机遇
1.长期积累的渠道资源和客户基础。中资银行长期经营，大部分网点遍布众多一、二线城市，覆盖面较广，为客户跨地区的业务办理提供方便。中资私人银行客户经理相比外资银行的更易于与客户建立良好的个人关系。大部分高净值人士认为，由于公司文化背景和沟通方面的差异，中资私人银行客户经理更擅长为客户提供种种贴心的服务，建立信任感，而且很多高净值客户和中资私人银行已经建立了长期的关系，和自己的客户经理或所在的网点负责人的个人关系非常深厚，因此客户关系方面，中资私人银行具有明显的优势。招商银行—贝恩公司的调研显示，85%的高净值人士会选用中资银行进行财富管理，也证实了这一情况。
2.政策监管与政策支持等方面相对于外资银行存在一定的优势。中资私人银行在国内有政策上的优势，各类产品资质齐全，产品限制相对于外资银行及其他机构要少。另外，中资私人银行不仅自身理财产品丰富，而且与国内的信托、基金、保险等公司合作多年，代销多类其他金融机构的产品，在系统建设、风险管理、销售渠道等方面已形成有效的运行模式，在为客户提供多产品选择平台的同时，为后续业务合作与创新提供有力支持。
3.金融危机提升投资者对中资私人银行的忠诚度。外资银行由于依然存在诸多业务资质限制，并在金融危机中品牌和信任度遭受了相对较大的冲击，发展相对中资银行缓慢，高净值人群使用占比约20%。在金融风暴中，外资金融机构屡屡破产的消息让高端客户对外资私人银行的安全性产生一定程度的怀疑，中资私人银行受到的冲击有限，更加深了潜在客户对中资私人银行实力的信任。
4.客户多元化业务需求的增多。近年来，随着宏观经济环境和私人银行业产品供给等方面的变化，私人银行客户的业务需求不断丰富，财富管理观念更加成熟，为私人银行未来的发展拓宽空间。一是财富目标呈现多元化趋势。2011年的调查显示，高净值人群开始关注慈善和社会公益事业，同时，希望更多地参与高端人士聚会，并对财富安全、财富传承、子女教育、个人事业/企业的发展等其他财富目标的关注程度有所提高。二是资产配置和服务需求呈现多元化趋势。在风险偏好日益成熟、财富目标日益多元化的趋势下，高净值人群需要通过更加综合多样的资产配置来实现对财富的管理。以现金与存款、股票、房地产和基金为代表的传统投资类别占比不断下降，而阳光私募、私募股权投资等投资和银行理财产品在高净值人群的资产组合中占比逐渐上升。三是增值服务需求日益复杂。高净值人士的增值服务需求相比2009年普遍大幅提升，其中，医疗健康服务、子女教育和投资机会是高净值人士最希望理财机构提供的增值服务，此外，税收规划建议、高端人士聚会、投资移民咨询、法律咨询等需求也较为突出。
(二)劣势与挑战
1.法律法规、政策制度等不占优势。目前，新加坡已经超越瑞士，成为世界上最隐秘的私人银行资产管理地，究其原因，关键在于新加坡通过一项最新法律，不容许任何在新加坡经营的金融机构对外公布在新加坡投资的境外客户资料。该规定既保证了富人财富的隐秘性，又因为税务部门等无法得知其资产状况而达到合理避税目的。而我国目前还不具备发展私人银行所需的宽松、完整的法律环境，尤其是与私人银行发展息息相关的一些重大法律制度，如信托、私募、遗产、离岸金融、委托理财、资产传承、个人隐私保护等都缺乏清晰的法律规范。不仅如此，我国现行的税务制度抑制了私人银行业务发展的需求，外汇管理政策的限制、诚信制度缺失也在一定程度制约私人银行业务发展。
2.资产配置能力不足。由于现阶段中资私人银行在境外资产配置方面的能力较弱，对高净值客户进行定制化服务的能力有限，当前高净值客户的境外资产配置仍以外资银行为主。中国高净值客户的境外资产虽然当前在资金比例上仍远小于境内资产，但其对于境外市场及境外投资产品的需求，对于投资移民相关税收、规定等增值服务的需求，以及对于跨境资金配置和管理服务的需求正日益增加。外资银行全球网点覆盖和在境外市场的经验，为高净值客户提供定制化服务和资产全球配置服务的专业性，是短期内中资财富管理机构难以比拟和超越的。
3.辩证看待中西合璧。一方面，国内金融市场逐渐开放，越来越多的外资银行通过战略投资与合作，与本土银行结盟，进入中国市场。另一方面，中资银行也逐步走出国门，不断拓展业务领域，如建设银行正计划通过并购欧洲私人银行的方式扩大离岸产品投资业务。在“中西合璧”的过程中，中资银行是否能从外资银行那里吸收到先进的国际经验，将其融入本土，探索出一条真正适宜自身发展的“中国式”特色道路尚不得而知，毋庸置疑的是现有高端客户资源和客户经理队伍是中资银行拥有的两大宝贵财富，在愈演愈烈的私人银行业务竞争中更要坚守这些“财富”，防止客户资源和人才队伍的流失。
4.服务人员供需矛盾突出。内部培养仍是目前各家私人银行获得人才的第一手段，但是人才的培养不是一朝一夕的，各行着重加快人才引进的脚步、加强内部培养的力度，但人员增长、培养速度远低于行业对人才的需求。截至2011年11月末，中国大陆地区CFP持证人12272人，EFP持证人2574人，CPB持证人161人。一般私人银行客户经理大都持有上述证书的一种或多种，粗略估算，上述持证人员共计1.5万人，有报告称，2011年底，全国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，可投资资产在600万元人民币以上的家庭总数将达到121万户，按照这个数据估算每个持证人员将维护至少80个家庭，而按照国际标准，一个客户经理维护私人银行客户数量不可多过25个客户，国内银行私人银行客户经理队伍亟待充实。近两年私行客户经理逐步呈现出“挖角大战”，太和顾问的数据显示，私人银行的人员流动率在20%-30%，除银行间的流动外，基金、信托、保险公司的资产管理部和资产管理公司等向私人银行客户经理抛出了“橄榄枝”，私人银行服务人员供需矛盾日益凸显。
三、对“中国式”私人银行可持续发展的建议
私人银行走进中国后，在法律监管、市场完善程度、客户特征等诸多不同的前提下，我们不可能照搬西方的私人银行，在管理体制、产品创新、服务体系等方面都要进行一系列开拓性的工作，需要突破传统、突破经典、突破自我的思维局限，因地制宜地对国外先进“私人银行”成功经验进行取舍，进行“中国式”调整，找到符合中国国情、适合自身发展的特色化道路。
(一)因地制宜，建立符合本行特点的管理模式
目前国内银行的私人银行业务在内部管理模式上，一般采用事业部制或区域式管理的模式，两种模式各有千秋，而判断管理体系的科学性、合理性，关键是看是否可以适应本行私人银行发展战略、并在此基础上提高执行效率，具有良好的执行效果。工行采用事业部模式，其私人银行的职能覆盖从产品和服务的研发、营运管理、风险管理、人力资源等多个范畴，各城市的分中心既要独立开拓市场和客户，还可以接受区域内零售银行推荐的高端客户，但个金部、经营单位(支行、网点)出于考核的压力，不愿将私人银行高端客户拱手让人，对此，工行私人银行分部将所在城市800万元以上的客户从系统中直接划出，并采用返还利润的方法，由私人银行分部将从支行推荐客户所获得的利润返回给分支行，以提升经营单位推荐客户的积极性。实践证明，这种方式取得较好成效，截至2011年末，工商银行服务的私人银行客户超过2.2万人，管理资产超过4345亿元人民币。招商银行则采用区域性管理模式。私人银行实行直属所在省分行管理，私人银行为零售银行业务之下的二级部门，此种组织架构好处在于客户分层管理清晰，模式在初期会展示出良好的业务发展势头，零售银行作为私人银行的重要源头，将提供给私人银行较大的补给，包括客户、从业人员、产品、业务等各方面支持，与零售银行业务保持“大一统”的格局，但业务实现高速发展中可能面临管理效率问题。
事业部模式从资源配置和政策执行等方面提高管理效率，缺点是容易产生客户归属方面的利益矛盾，但是从长远上看，此模式实现了全国统一的预算管理体系、绩效考核体系、风险管理和内部控制体系。从国外经验来看，组建私人银行的事业部体制是一个重要的方向，然而，我国银行业组织管理体制的基本特征是以总行为行政主体和管理中心，以分支行为利益主体和利润中心，该模式与西方银行有很大的不同，并将在未来较长一段时间内持续存在，因此中资银行在设计私人银行组织架构时不可完全照搬照抄，应从符合本行发展战略、贴合客户需求、促进业务发展、提升盈利能力的角度选择最适合本行的管理模式。
(二)细化分类，提升客户管理水平
目前，各行对私人银行客户只有一种分类——资产额。在“圈地”阶段，按照这种分类方式迅速找准目标客户，将私人银行客户规模做大是符合当时的发展要求的，但是随着业务的发展以及客户需求的不断提升，商业银行要进一步细化客户分类标准，通过更为优质的服务维护和吸引客户。其一是按照不同资产量的客户的需求，按照金额继续细分。有数据显示，在高净值客户中76.8%来自于民营企业，但同样是企业主，随着资产规模不同也会呈现出对于财富目标不同的关注。其中，企业主随着资产的增加，年龄的增长，更加关注财富的传承，资产规模在1亿以上的大型企业主在这一方面表现尤为明显：一方面是由于随着资产规模的增加，风险承受能力增强，部分大型企业主会青睐高风险高回报的投资；而另一方面，也存在一些大型企业主已经开始由追求财富高速增长转向其他目标，如更关注如何对辛苦打拼积累下来的财富进行保值增值。其二是按照客户类型进一步细分，将客户分为企业主，职业经理人、企业高管和专业人士，专业投资人，全职太太、退休人士、文体明星等。每类客户的业务需求基本趋同，专业投资人仍以创造更多财富为主要诉求；职业经理人和专业人士对各项目标的关注更加平衡；其他类以退休人士和全职太太为主，他们以追求高品质的生活和保障财富的安全性为主，而不是创造更多的财富。调研发现，高净值人士选择私人银行的前三大主要标准为品牌、专业性和客户经理服务，银行应当精确定位目标客户群，真正了解客户需求并提供具有针对性的产品和增值服务，节约营销成本，提升服务水平，通过选定目标客户——提供相应产品服务——吸引同类客户——形成特色服务品牌这种客户营销模式，改善客户体验，形成对某类客户的“超额”竞争优势，树立特色品牌，巩固和扩大市场份额。三是加强“错位营销”意识。中国银行、中信银行的私人银行客户标准是100万美元，其他多数是800万元人民币以上，个别银行的标准是500万元，而一般中资银行金卡客户的标准是50万元、白金卡标准是200万元，因此资产在200万-800万元间的客户在不同银行间可能享受的是金卡、白金卡、钻石卡、私人银行四种不同的待遇，存在“错位”营销的空间。各家银行可根据自身客户定位，对这些潜力客设计专项中长期超高收益理财产品，先吸引客户，为客户经理提供后续与客户接触营销的机会，再逐步渗透，提高客户在本行贡献度。
(三)定向培养，合理对接，打造特色服务团队
按照瑞士银行集团(UBS)私人银行客户服务团队分类，在吸收各类人才的同时定向培养人才，如在客户经理团队招聘时降低对专业性的要求，强调人脉的重要性，招聘一些与私人银行客户有着相似生活圈子的“富二代”，帮助银行深入了解客户需求，扩大客户基础。对于私人银行服务人员而言，喜欢运动、交际的外向型的员工可以应聘客户经理，发挥自己良好的沟通能力、人脉关系，不用再死死钻研深奥复杂的产品；而不喜欢应酬的内向型人员，可以塑造成财富经理，也不用硬着头皮陪客户打高尔夫、品酒，每个组合的员工都能充分发挥各自的优势，又不用勉为其难的学习自己不感兴趣的东西，既让客户体会到专业、周到服务，也让从业人员能够“快乐工作”。
私人银行客户服务一直被冠以“尊贵”、“个性”、“专享”等词汇，客户在产品和增值服务上的确可以享受到一些定制服务，但是在客户服务人员上一直处于“被选择”的劣势。对此，我们应该在对员工的定向培养基础上，在对客户级别提升移交过程中，向客户提供备选私人银行服务人员的信息，如年龄、性别、民族、简历、性格、专长、喜好、星座等供客户选择，如南方客户会挑剔客户经理的八字和生肖、少数民族客户可能会更希望有同民族的客户经理为之服务，有融资需求的企业主更倾向于有信贷从业经历的客户经理，孩子有留学需求的客户更倾向有海外留学背景的客户经理了解相关服务，还有的客户觉得校友作自己的客户经理更亲切，部分客户喜欢热情健谈型，部分喜欢理性分析型。无论客户喜欢什么，我们都可以为其提供主动选择的机会，即能进一步提升客户体验，同时也使客户经理“被选择”与他性格相合、志趣相投的客户合作，更顺利地与客户建立紧密的合作关系，实现银行、客户、客户经理的三赢局面。
(四)以人为本，提供优质产品服务
推进任何业务发展，可投入的资源都是有限的，商业银行要结合自身客户特点，统筹安排有限的资源，在“人有我最优”上做文章，将私人银行服务创出特色。一是重点满足中小企业主类客户融资需求。分析显示，以企业主为主的高净值人士希望私人银行和财富管理机构不仅可以提供个人服务，并可以将服务延伸到高净值人士所经营企业，提供企业融资方面的服务。对此，商业银行可通过给予一定的免息期，可选多种担保方式，提供贷款授信额度“循环使用”和贷款“随借随还”功能、专享审批绿色通道等满足其“短、频、急”的融资需求。二是满足高端客户新兴投资业务需求。私人银行竞争优势归根到底是靠领先的产品和服务，通过多元化分散风险是高净值人士进行多元化资产配置的主要原因，商业银行要继续拓宽服务内涵，大力建设开放式产品平台，通过自行研发、外购产品、整合包装等方式，为客户提供综合化金融产品。三是积极拓展离岸业务。据统计，22.6%的高净值人士持有离岸资产，而香港为中国高净值人士离岸投资首选地，内地个人境外投资资产有一半以上。对此，商业银行应进一步深化与香港金融机构的业务合作，积极创新产品服务种类，提升离岸金融服务水平。四是重点推进特色增值服务。目前许多银行正致力于以高附加值的非金融服务来提高客户的忠诚度，但国内私人银行在金融产品和服务的提供方面同质性较高，而每项为私人银行客户提供的增值服务都价格不菲，“多点开花”势必引起成本的大幅上升，这就要深入分析客户需求，以服务吸引有效目标客户群为标准，做到有的放矢。据统计，医疗健康服务、子女教育和投资机会介绍是高净值人士最希望理财机构提供的增值服务，这一结果也为打造增值服务亮点提供了有力支撑。
近年来，政府提出创造条件增加居民财产性收入，推进利率市场化、汇率改革和跨境人民币使用等，随着政策支持力度的不断加大，私人银行业务服务种类也将不断丰富。但私人银行业务发展的局限在一定时期仍将存在，然而我们不能止步不前，而应着力打好管理基础，一旦“瓶颈”突破，抢抓先机的方可在市场占据主动。随着私人银行客户的尖端化、个性化、综合化需求的不断增加以及社会信息化管理水平的持续提升，原有的中高端客户管理方式、考核评价办法和产品管理系统等可能无法适应业务快速发展的需要。因此要进一步提升私人银行业务精细化管理水平、搭建操作管理系统、完善考核体系、梳理业务流程，打造私人银行客户专享的上门、网银、电话银行服务渠道，进一步强化机动式服务和管理意识，提升管理“韧性”，为促进私人银行业务持续健康发展提供重要保证。
标签：客户经理论文; 净值论文; 私人银行论文; 财富管理论文; 资产管理业务论文; 银行资产论文; 中国模式论文; 业务管理论文; 中资企业论文; 银行论文; 企业资产论文; 财富论文; 投资论文;