双汇巨资打造供应链管理扁平化，本文主要内容关键词为：巨资论文,供应链管理论文,扁平化论文,双汇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ），一家是凯玛特（Ｋｍａｒｔ），家住在附近的刘小兵在回国受聘为双汇软件总裁前，经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样，发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说，凯玛特曾想起诉沃尔玛恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但当沃尔玛拿出自己的进货单据时，令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛采用了供应链信息化系统，实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此，其零售价竟然比凯玛特的进货价还低。
刘小兵说，他亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也使他更深刻地意识到，对一些大型的传统微利行业来说，供应链的竞争有时就是胜负成败的关键。 ２００３年１月，双汇第一批连锁店在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已在店面之后的市场展开。
翻越信息化之墙
双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地，资产总值４０亿元，员工２万多人，拥有４０多家国内外子公司，１００多个办事处，产值达１００个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。据刘小兵介绍，２００１年前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部间的信息共享，但在各企业间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间，却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、ｅ－ｍａｉｌ和传真，然后再人工
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍能以每年数亿元的速度盈利。但以董事长万隆为核心的领导班子却不这样认为，他们提出，如果信息传递滞后和不透明，将给管理带来很多问题，虽然双汇的企业管理在同行中还算比较先进，但“百年双汇”仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。
万隆等认为，如果双汇集团没有实施信息化和全程供应链管理，可能会带来两大问题，从而影响双汇的持续、高速发展。第一，市场的波动会引起周期性的
缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
当时，双汇连锁店总部配送中心的工作人员有４０多，几乎每人平均每天工作十四五个小时，但依然无法做到对信息的及时准确处理。而销售终端与总部信息传递手段落后的直接后果，就是数据缺乏准确性和及时性，将造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性也会因此受到严重影响。如果各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足，一些原本属于双汇的销售渠道，就有可能流入其他公司，从而导致双汇市场的流失。
第二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降，当价格已降到极限，仍无法将竞争对手甩在后面的情况。由于人工统计信息无法支持总部及时汇总、计算出各地需求信息，从而不能高效地处理定单，完成集团统一采购，统一组织生产，统一物流配送和统一组织销售，也就不可能从整体上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。
用刘小兵的话说，发展到一定规模的企业都会遇到“信息化”这堵厚厚的墙，如果翻越不过去，双汇就很难向前发展，而如果翻过去，那双汇就将远远把那些竞争对手甩在后面。
自己给自己“做衣服”穿
对一个巨人来说，有钱、但买不到自己能穿的衣服，要比没有钱买衣服更悲哀，双汇一度就面临着这样的处境。
对双汇这样一个以“屠宰”为主业的传统产业巨无霸，到哪里去找一件适合它的“信息化”华服呢？双汇集团董事长万隆最后决定公开招标，一开始是从国内外１７家最著名的ＥＲＰ软件供应商中，选中了中国某家ＥＲＰ厂商所制定的系统解决方案，但这套基于Ｃ／Ｓ（Ｃｌｉｅｎｔ／Ｓｅｒｖｅｒ）结构的解决方案，对双汇来说却根本不适用。
这套系统要求每个分公司、每个办事处的每台机器上都要装上相关软件系统，而软件又必须及时更新，这对双汇来说简直是不可能完成的任务，因为双汇国内就有４０多家子公司，１００多个销售分公司、３００家连锁店，全部机器安装上软件就是一笔昂贵的费用，再加上软件系统需要经常不定时地更新，而全国各地全部更新一遍则又不知道需要多少时间，如果其中某台机器再中了病毒，或是数据丢失还会影响到全局。
万隆最后从加拿大请来了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资成立了双汇软件公司。打个比方说，买不到“衣服”的双汇集团只好自己雇了个裁缝，对自己“量体裁衣”，并提供终身服务。
刘小兵现在在双汇架设的是基于Ｂ／Ｓ（Ｂｒｏｗｓｅｒ／Ｓｅｒｖｅｒ）结构的信息系统，通过这套系统，万隆可以在全世界任何地方，通过上网登录到双汇的信息系统，实时查看全国各个城市连锁店、销售公司的销售、应收／应付账和库存状况。而双汇的不同层次、不同分公司的经理人，也可以通过一部能够上网的电脑，随时随地掌握相关信息。
初见成效
在这种简单操作、实时监控的背后，隐藏着一条看不见的供应链管理，也就是刘小兵要求的“五个正确”，即“在正确的时间、正确的地点、以正确的数量和质量把正确的商品送到正确的顾客手中”。
在双汇随便一家连锁店里，系统会自动、实时采集ＰＯＳ机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以及时了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成本，从源头上控制住一些以前经常发生的财务问题。这种信息传递和自动匹配的过程，也正好形成了一个以客户为中心，决策迅速、透明的扁平化管理模式。
另外，双汇软件的研发人员经过在双汇集团的实地考察后，还先后在双汇上了生产管理信息系统、总经理查询系统、生猪屠宰生产线实时质量监控系统等，未来几年还将上马一些不同的信息化项目，这些将构成整个双汇集团的信
息化平台。迄今，已经上马的项目合计投资已超过２０００万元，这些信息化投资，由双汇集团出一大部分，各下属公司自筹一部分，还有一部分来自双汇软件公司自筹的款项。
除了资金投入，双汇在人力投入上规模也比较庞大，投入到信息化项目各个环节的研发、实施和应用人员达到１２００多人，每一个办事处、每一家分店都有一名专门的微机员。由于双汇是一个传统劳动密集型企业，很多员工并不知道如何使用信息化工具，这也是刘小兵当初最担心的一个问题，而解决这个问
题的途径就是不断地培训。
现在，双汇集团的大规模信息化投入得到了初步的回报，在信息化实施前，双汇集团配送中心７６个人管理６０家连锁店，出错率在１３％左右，而实施后是４个人管理２００家连锁店，出错率在１％以下。２００２年６月与２００１年同期相比，月销售额增加５．８％，毛利率增加３．７％，而货仓费用减少６．４％，存货量减少１５．１％。最重要的是，原来双汇的管理模式支撑６０家连锁店已经喘不过气，信息化之后的双汇集团要完成在２００５年前开２０００家店的目标已不成问题。