跨国公司的股权策略，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,股权论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司以它对国外进行直接投资而区别于一般的涉外公司，而股权参与则是跨国公司进行直接投资的核心内容。
股权参与有四种类型：（1）全部控股：拥有95%以上的股权；（2）多数控股拥有51%-90%的股权；（3）对等控股：合资双方各占50 %股权；（4）少数控股：公司拥有子公司的股权在49%以下。 股权就是所有权，这是支配企业的关键。一般来说，跨国公司在子公司占有的比例越高，对子公司的控制就越有效。它可以运用自己的控制力，把子公司的活动纳入它的全球战略，使之服从它的整体利益。
每一个跨国公司都有自己的股权策略。究竟采取什么样的股权策略，这是公司最高决策者所面临的关键性决策之一，必须作深入的研究和反复权衡后才能决定。本文试就这方面的问题进行分析。
一、独资和多数股权策略
采用这两种股权策略的多是发达国家的跨国公司，以美国公司最为典型。美国公司总是偏好建立独资公司，公司的最高决策者强调监督与控制，认为独资经营是公司推行全球战略、实现公司整体利益最大化的理想选择。以通用汽车公司为例，该公司早期的国际经营方式就是独资经营，它通过收购和兼并在英、澳、德建立了三家独资公司。这种独营政策一直延续到了二战以后。如果一个国家限制太严，不利于独资经营，它宁肯放弃在该国的投资。随着外部环境的变化，有时它不得不采取一些变通的做法，但始终不肯放弃独资经营的政策，只要一有可能仍坚持独资经营。美国国际商用机器公司也是坚持独资经营的典型。他们认为如果不坚持独资经营，就为东道国的投资者打开了分享控制权和利益的方便之门，其结果是非常有害的。1951年，该公司在孟卖建立一家独资子公司，印度政府要求它在1977年前将其股权降低到40%以下，但该公司宁可于1977年前关闭子公司，也不愿妥协。直到现今，这家公司在40多个国家所设立的60多家子公司，绝大部分仍是独资经营的。
众所周知，在现今跨国公司新建的子公司中，独资公司仍非常之多。不仅美国公司是这样，其他发达国家也是这样，大多数欧洲国家的跨国公司长期以来也习惯于全部拥有股权的做法。这当然不仅仅是决策者的习惯和偏好，而是由产品特点、生产和竞争策略以及内外部环境所决定的。
1.公司独具的优势：如果跨国公司在多方面或某一方面具有特别的垄断优势，它就在与东道国的交往中处于有利的地位，从而能够抵挡住东道国要求分享子公司股权的压力。如前述的美国国际商用机器公司的产品在技术和市场需求上便处于绝对的优势，在这些方面它无须借助别人的力量；另外，该公司主要的研究和开发工作大多是在美国本土进行的。这些研究和开发工作所花费的人力、财力极其巨大，而这笔费用是难以准确地折算成市价向东道国的股东出售。他们当然力求独占这些高新技术产品所创造的市场和利润。这类公司为了防止技术和决窍的泄漏，维护其垄断利润，更多地选择独资经营是不难理解的。
2.市场营销的需要：致力于运用市场营销技术来标榜产品与众不同的公司，绝大多数坚持独资经营。推行这种股权策略的多数属于食品、饮料和洗涤剂公司等，如美国的国家饼干公司、百事可乐公司和棕榄公司。这类产品的与众不同，并不在于产品质量有多么大的差异，而主要是通过大量的广告宣传，在顾客心目中确立自己的产品和企业形象。而庞大的广告开支，是当地股东所不愿看到的，因为这会减少发放红利。如果采取合资经营，双方的矛盾便难以协调。有资料表明，广告开支占销售额一成以下的，其子公司合营的比例明显高于广告开支占销售额一成以上的公司；而广告开支占销售额一成以上的子公司则绝大多数是独资经营的。如果东道国政府坚持要有当地股东合营时，这类公司在不得不接受这种限制的情况下，会想方设法化解这种限制带来的问题。如他们可以以产品的生产制造方面与当地股东合营，而同时又另行建立独资经营的产品销售部来坚持自己的既定策略，致使当地股东对广告宣传、产品销售无从插手。棕榄公司在斯里兰卡和日本就采取这种方式。百事可乐公司利用当地资本特约监督与装瓶，而产品销售则由总公司控制，也是出于这种考虑。
3.公司全球战略的需要：要推行公司的全球战略，实现公司整体利益最大化，就必须掌握子公司的全部或多数股权，从而有效地控制其经营活动。比如，当产品进入成熟期时，企业为了生存和发展，除了上述的扩大宣传、促进销售外，还必须实现产品生产的合理化以降低生产成本，推行这种合理化的跨国公司必须考虑在全球范围内安排生产。他们把关键工序安排在本土少数几个大厂里进行，而在国外的子公司则专门负责生产零部件，具体哪家子公司生产何种产品、各子公司之间相互买卖时的内部调拨价如何确定以及产品销售市场的如何划分等等决策，都必须由公司总部决定。这是因为，如果子公司因有外国股东的加入而不执行总部的指挥，就会使生产合理化的策略遭到破坏，从而影响跨国公司的全球战略，加拿大的麦西——福格森农业机械公司在历史上曾因各子公司坚持追求自身的最大利润而导致运转功能的紊乱。为了整个公司生产、销售、工程以及内部交易的通盘协调，公司只能以独资经营来消除内耗。美国福特公司曾在其英国的子公司中收购当地股东的全部股权，也是为了排除干扰以合理安排生产和推行公司全球策略。
4.控制原料来源的需要：资源开发往往耗资巨大，风险较高。这类开发大多在发展中国家进行，由于当地缺少用于开发资源的巨额资金，所以跨国公司在采掘业独资经营的子公司较多。这是因为他们拥有雄厚的资金和开发矿产资源的科学技能及管理经验，又极愿意控制作为工业口粮的原料资源。有资料显示，在近200 家从事采掘业的美国跨国公司中，其子公司有70%以上属独资经营，如阿美石油公司就曾和沙特订有垄断开采石油的合同。当然，由于这类产业成本大，成功机会较小，为了减少开支和降低风险而联合开采的情况也是常见的。澳大利亚的破山公司就曾和美日公司合营开采铁矿。也有几个跨国公司在发展中国家联合开采矿产资源的情况，其根本目的就是为了形成寡头买主和防止新的竞争者的加入。
二、少数拥有的股权策略
日本跨国公司的股权策略和“美国方式”有着明显的不同，它经常采取少数拥有的股权策略，这在采掘业方面尤其明显。他们采取“小额投资——长期合同”的方式，经常以10-30%的少数股参加合营，而以长期合同保证资源供应。日本公司在澳大利亚投资铁矿就是这种投资方式的典型。他们在哈默斯利铁矿产业有限公司占有6.2%的股权， 在纽曼山矿业有限公司占10%的股权。作为少数股的持有者，他们不参加经营管理，只要求得到尽可能廉价的原料，这与其说是投资合营，不如说是付出铁矿石长期供应权的保证金。日本政府还对与日商签订长期合同的国家给予财政支持，以加强这种行动的格局。日本之所以如此是因为本土资源极其缺乏，不得不同时依赖好几个国家供应资源。它如果同好几个国家建立这种资源供应关系就不会被一国所垄断，反过来由于日本需要的资源量较大，却成为垄断买主或主要买主。例如：来自印尼的石油只占日本进口石油总量的20%左右，却占印尼石油出口的80%以上。在沙特的情况则完全不同。以1973年为例，当年日本从沙特进口石油占进口石油总量的21.4%，而这只是沙特出口石油的18.4%。为了控制、稳定这一石油进口渠道，日本例外地在沙特设立了100%股权的公司， 采取自己开发的方式。沙特还要求日本在当地设立一家年产45万吨乙烯的工厂，否则就不供应石油给日本，日本也只好照办。可见所谓的日本股权策略也不是一成不变的，这主要取决于东道国的政策和双方的实力。
有人认为，日本的投资方式与日本公司最高决策者注重人际关系有关，他们感到“有福同享”的合营能改善与东道国的关系进而能使公司在风险较小的情况下获得较高的利润。日本是后起的发达资本主义国家，其跨国公司的子公司开始时大部分集中在东南亚地区，这些地区的人民对日本军国主义的侵略记忆犹新。日本为了改善与当地人的关系，避免象美国公司那样遭到被收归国有的打击，对子公司的股权比例要求不高，乐意和当地企业合营。但分享股权，并不意味着放弃控制，实际上他们对只持少数股的子公司也时常能够行使很重要的指挥权。70年代以后，随着日本国力的增强和国际经营经验的不断丰富，日本对发达国家的投资也逐步增长，独资公司的比例不断上升。无论在美、欧，还是在香港和大陆，情况都是这样。
三、灵活多变的股权策略
以上对股权策略的分类是为了便于说明而作的抽象的区分。事实上，一个跨国公司所采取的股权策略必须富有弹性。因为世界各地的经营环境是不同的，并且随着时间的延续，经营环境和经营状况也会不断的出现新的变化，这都要求股权策略随时作出相应的调整。有可能初期采取合营策略，而后来却需要独营；也有可能初进入时是独资，而后来被迫放弃多数股权的地位。例如，通用汽车公司习惯于独资经营，但60年代以后，一些原来销售该公司产品的国家的汽车公司也发展起来了，并规定了限制外资的政策，这就迫使通用汽车公司修改其独营政策而改为“有条件的合营”。通用汽车公司有时能取得多数股权，有时只能拥有少数股权，例如在菲律宾和泰国的股权占60%，而在日本五十铃汽车公司的股权只占34.2%。美国商用机器公司在日本和印度宁肯退出也不肯合营，结果日本和印度只好破例同意它独资设厂。但在英国，商用机器公司则同意合营，因为它在英国市场上屈居英国国际计算机股份有限公司之后，为了进入英国市场，不得不同意合营。很多石油化工企业在新产品上坚持独营，而在老产品的制造上则同意合营。还有的跨国公司将研究开发费用折算成股份与别人合营。如美国云母制造公司往往不出资金而以科技成果入股。英国的一些跨国公司则是把那些从事标准的、技术含量低的项目的股权分散出去，而保持那些有更先进的生产线的子公司独资经营。
从数量上看，美国在发达国家独资经营的企业比例较高，而在发展中国家则稍低。日本在发达国家的独资企业的比例接近美国，而在发展中国家合营的比例则大大高于美国，独资企业较少。各国跨国公司的财力消长往往引起股权转让，这种转让、兼并近年来风起云涌、瞬息万变。几年前，日资还在美国收购兼并、攻城掠地，以致世人惊呼“日本在收购美国”。可今天日本11家汽车公司都多少面临困境，马自达成了第一匹向美国劲敌认输的迷途老马，让福特公司的人当上了马自达的社长。
除了独资、合营这些类型外，国际联合投资的情况也屡见不鲜，出现了多国控制的子公司，甚至有的公司最后的控制者是谁都不那么明显。如加拿大的公司，大部分后台在美国。由于国际经济形势和资金流向转换频繁，任何大型的跨国公司都不可能固有一种股权策略。只有富有弹性的股权策略，才能适应不断变化的外部环境。
四、跨国公司在发展中国家股权策略的变化
二战以后，少数大国的跨国公司不断向发展中国家渗透。除了公开的干涉、干预之外，他们凭着丰富的经验和强大的实力，还通过各种隐蔽的手段，甚至采用一些阴谋去影响东道国的政治和经济活动。这往往引起东道国的极度不满。这些国家采取种种方法去抵制削弱跨国公司的影响，甚至对其子公司收归国有。以美国公司为例，被东道国收归国有的事件在60年代平均每年47起，70年代则高达年均140起。 但发展中国家为了发展经济又不得不打开国门，就只能在股权上采取限制。印度对外国投资的股权份额一般允许40%，墨西哥和伊朗为49%。摩洛哥则规定本国至少拥有50%的股权，并在董事会中要占多数。马来西亚规定如果商品是供应当地市场的，本国份额不得少于51%。
但是，所有权并不总是意味着有效的控制，甚至100 %的股权有时对公司经营也无从控制，因为有效的控制包括广泛的领域，如：某些关键的决策权和经营权，董事会中某些重要的职位、销售渠道、商标使用权、技术诀窍、专门人才等。对跨国公司来说，有的著名的连锁旅店在许多国家特许有自己的招牌和经营方法，即使它并不拥有外国旅店的任何部分，它却可以象拥有全部股权一样完全控制这些旅店的经营。另外，跨国公司的控制权还表现在公司之间的交易上。据资料统计：1995年总额为5万亿美元的世界商品和服务贸易中，有约1/3是在跨国公司内部进行的。这些交易被用来为跨国公司全球战略服务，并通过内部交易来控制散布在世界各地的子公司。
近年来，随着发展中国家和世界经济联系的加强，他们在国际交往中的经验也日趋丰富。迫于发展中国家的压力，跨国公司在这些国家的投资，不断改变其股权策略，总体趋势是全部拥有股权的比重在下降，少数股权的比重在上升。富有弹性的多样化的股权策略有效地化解了东道国民族主义情绪的高涨，扩大了跨国公司的销售额，提高了销售利润。在国际环境相对稳定，世界经济飞速发展的今天，跨国公司在世界各地正受到前所未有的欢迎。值得注意的是，发展中国家的跨国公司也纷纷起锚出航，并以惊人的速度向全球发展。据联合国贸易和发展会议发表的《1995年世界投资报告》说：1994年发展中国家流向国外的直接投资已占世界投资总额的15%。例如：墨西哥水泥公司在22个国家经营，已在美国、西班牙、拉美、东南亚等国站稳了脚跟，并被誉为世界水泥产业中效率最高的公司之一。另外，象巴西、韩国、马来西亚、新加坡、菲律宾以及中国的台湾、香港地区的跨国公司也均有长足的发展。
我国在改革开放初期曾规定在合资企业中方股权不得低于51%，而现行的《中外合资企业法》则规定外商投资的注册资本不得低于25%，却未规定上限，并欢迎设立独资企业，1992年还向海外发行了人民币特种股票。这都表明中国以其博大的胸怀和超常的气魄欢迎各国朋友以任何股权方式来华投资，以致中国吸收外资的数量雄居发展中国家第一、世界第二的位置。改革开放以来，我国的跨国经营也从少到多，逐步发展。但从总体上来看，规模还很小，并且以合资合作为主要投资形式。在合资企业中，我方以少数参股的情况居多，独资企业所占的比重不大。当然，采取独资和多数股权的我国跨国企业在国外取得成功的不乏其例，但仍属凤毛麟角。要想在世界市场上纵横捭阖，中国企业还必须假以时日，不断积累经验，制定出切合国情和本企业实际并富有弹性的股权策略，以适应瞬息万变的外部环境，闯出自己的一片天地来。