中小企业遭遇管理困局，本文主要内容关键词为：困局论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业的变革冲动让众多提供商纷纷进军中小企业信息化市场。但变革的过程往往伴随诸多无奈与阵痛，信息化项目相关各方不齐心作为，表面上看起来是企业方受到了伤害，而长远看来，对于提供商、对于这个市场，会是更大的伤害。
东莞A压铸公司，是较早的一批来广东投资的台资厂，以生产铝、锌压铸产品为主，因为其优良的品质，产品广泛应用于电子、五金、渔具等行业。
A公司的工资管理与许多合资制造业工厂一样，采取记件管理。对工单的达成率、完工率以及材料的耗用率等统计数据需求明显。另外，压铸行业的精密性要求和品种多但单种量少的特性对管理的要求随着企业的发展越来越高，手工作业已难以满足。A公司决定上一套制造业的ERP管理软件，突破管理上的瓶颈，满足企业的管理需求。
副总经理郑小姐被指派来负责对应的选型工作，并由管理部的余曼小姐充当窗口角色，负责和软件公司的前期接触工作。余曼通过东莞台商的关系打听，找来通宝巴士等在东莞地区流行的杂志广告，最后圈定了东莞天心、神州数码、台湾LEADESOFT三家信息化软件提供商。
初步选型遭困惑
首先约见的是东莞天心。经过初步的接触，东莞天心根据自己软件的特点结合A公司的自身情况，作了对应演示，同时双方就后续的合作问题作了相应探讨。天心最后给出了大概20万左右的报价，这个价格A公司还是比较能接受的。
可是在第二天，A公司就接到另外一个天心——常平天心的传真，其中义正言辞地指出东莞天心不具有软件的版权资格（珠海天心自2001年被香港意科收购后，产生较大混乱。各地天心都以独立公司形式存在，且多宣称己方拥有无心版权），还罗列了东莞天心很多失败案例，并留有对应的联系电话和联系人。这份传真让A公司很是嘀咕，在以电话方式确认了失败案例的真实性以后，A公司本着认真的态度又和常平天心做了电话沟通。电话那头，常平天心不但明确的讲了东莞天心不具有软件的版权资格，而且还生动的讲了常平天心冷总和东莞天心蔡总之间的恩怨，使A公司难以放心将自己完全交给东莞天心，害怕自己夹在一场莫名其妙的官司里，从而导致整个项目的失败。
放弃东莞天心之后，神州数码的人闯入视线。当时是广东的七月，正是烈日炎炎的时候，神州数码的业务人员一身的白衬衣、蓝西装，其专业的职业素养和比较正规的业务手段，给A公司留下了较好印象。在整个交流过程中，神州数码的人都显得较专业，对问题的描述和解答清楚、明了。另外，神州数码的业务和实施分离的论点直接吸引了A公司，使得双方的沟通还算顺利。问题在于其50万左右的软件报价，让A公司难以接受。
郑小姐等人有点犹豫。第二天，东莞天心打来电话，询问选型相关事宜，并以有利于己方的说法，解释自己和常平天心的关系。
在听说A公司已经约见神州数码后，东莞天心仍不甘心。就神州数码和台湾鼎新的关系，以及易飞系统在大陆应用的一些瓶颈，例如财务部分本土化程度低等问题，做了详细描述。针对神州数码业务和实施分离的特点，东莞天心不管不顾的将众多ERP厂商在实施过程中业务与实施部门相互推诿的现状说得绘声绘色。
这样一来，让A公司很难判断其中的优劣。
得利渔翁藏心眼
鹬蚌相争，渔翁得利。这个时候，台湾LEADESOFT浮出水面。IEADESOFT在东莞有分公司，现在在大陆大概有100家左右的客户，大都集中在长江三角洲和珠江三角洲三来一补行业。
其东莞的老总冯先生和业务副总朱先生跑到A公司做了初次拜访，取得了A公司的有关资料，根据A公司提供的一些行业特性建立了演示数据库。
其实A公司没有人怎么懂ERP，LEAD-ESOFT给A公司的相关负责人留下的印象是良好的业务能力和精彩的流程演示。在A公司的相关人员询问其他软件供应商的优劣时，朱先生等人不象东莞天心那样正面打击对手，让A公司很认同，从而缩短了双方合作的距离。
在付款方式上，LEADESOFT主动提出了可以先付一半，上线后再付一半。这让郑小姐等人心动了，于是A公司一次性购买了LEADESOFT采购、销售、生产、库存管理、财务、人事、固定资产管理等模块，并很快就签定了由LEADESOFT提供的标准化合同，合同金额为10万。
其中合同中有两条很值得思考。其一：由LEADESOFT提供套装的ERP产品。这就是说，A公司购买的软件是产品，二次开发的余地很小，是否做二次开发的主动权在LEADESOFT手中。当系统出现问题时，提供商会首先劝说对方放弃这个要求，在系统中找对应的替代解决方案。
其二：软件终身使用权归被实施方所有，但其产生的唯一注册号，只有两年的有效期，到时候若不签维护合约，软件就不能正常使用。更有意思的是到期以后，软件的错误提示不是注册号失效，而是网络连接失败，但是只要更改系统日期，马上就正常了。
事后有人就这个问题，咨询过相应法律的相关人员，才知道两年后，已经过了法律规定的合同诉讼的时效了。即使打官司，也不一定能赢。
有经验的实施人员的缺位以及法律常识的缺乏，让A公司就这样签定了一份不利己方的合同。
扯皮的七八十分理论
在实施阶段，因为A公司的单据数量较大，所以每个部门都买了新电脑，并配备了专业的打单员。
LEADESOFT方面派出的是一位有一定实施经验的顾问师，做整个系统上线的辅导工作。对A公司的需求详细了解以后，这位顾问师就开始挠头。
因为A公司做压铸，已经完成了定单式生产到产品化的过渡，料号是固定的。而如果仅仅考虑料号的问题，在建立BOM的时候，会导致成品是由铝组成，这样的方法，难以管理整个生产过程。只有在成品和原料之间加入几个半成品料号，而A公司一个成品的生产有60多道工序，如果实际的生产以这样的方式管理，就会有60张派工和对应的领料入库——这个解决方案是A公司不可能接受的。
只能将加工中心内部的半成品采取移转的方式解决。这种方式在LEADESOFT的系统来看，已经比较完美。但LEADESOFT系统的移转作业只提供逻辑移转的记录功能，不能实现物理移转的记录，也就是说工序间的移转可以记录出来，但是加工中心之间的移转，没有办法体现。解决的办法只有一个，就是在移转作业新增移入、移出两个栏位。但一旦有了这两个栏位，就要牵涉到移转过程中加工中心的工时、生产排程等方面的问题，受LEADESOFT的程序底层架构影响，这些功能根本没有办法处理的。而A公司希望能够增加这两个栏位。实施由此进入第一次胶着状态。
当双方将这个问题悬挂起来，待处理的时候，新的问题又出现了。由于整个生产过程比较漫长，所以在手工管理的时候，会定义一个制令编号，以后所有的派工单、入库单都归在这个制令编号下，这样便于管理整张销售订单的实际生产状况。但系统不提供类似的功能，这个时候要他们改变这种作业习惯，无异于痴人说梦。而如果要去做研发，就要完全打乱原来软件的框架流程，这个也是LEADESOFT不愿意接受的。整个实施工作又一次停滞。这时候，LEADESOFT答应可以更改系统，但前提是对方必须把剩余的款项先付了才可以，否则停止服务。A公司方面为了有一个好的结果，只好无奈的付了剩余款项。
双方高层就此进行了频繁接触，但毫无进展。在没有结果的情况下，LEADESOFT的冯先生抛出了自己的七、八十分的理论，即信息化没有满分，按照我的标准流程，可以完成，你的详细需求，我们尽量满足，对于不能满足的部分，你们只能适应。因为合同里规定，我们是产品。
就这样，A公司犹如被推入无尽深渊。经过多次交涉，无望解决，A公司不但得颇为“痛苦”地使用这套“不适合”的ERP系统，还面临着即将不能使用的重大问题。当然后续的维护合约是不会再签了。LEADESOFT方面也停止了对A公司的实施服务。整个项目，以完全的失败告终。
点评
压铸行业产品质量受外界因素影响较大，A公司在工厂的管理上多年来已经形成了一套有自己特色的管理方法。客观地讲，现有市场上的管理软件，对A公司的管理需求应该都不能很好的满足。当需要利用管理软件对企业进行改造时，在实施的过程中要进行繁琐的BPR，一旦在BPR的过程中考虑问题有偏差或不周全，就会导致整个实施以失败告终。
从开始选型到最后实施的整个过程，A公司自身的问题显而易见。在没有专业人员负责选型的情况下让软件厂商上门推荐，只能使选型工作让人越来越摸不着头脑。缺乏事前考察与必要调研，让自己陷入被动局面，这不单单是A公司管理方法上的问题，还包括管理层素质等问题。
在现在中国如此混乱的ERP市场中，如果应用企业没有一双“明眼”，要期望ERP提供商来给你“明眼”无疑是痴人梦话。本案例中，有几个提供商给我们展示了其善于在事前编织童话的本事，如果这一点不能有所改变的话，那现在纷纷看好的中小企业信息化市场有可能会被自己做死。
中小企业信息化建设的过程中，往往由于内部相关专业人士的缺乏，在选型及实施过程中很难掌握本应有的主动权。如果在不明法律的情况下签订合同，就是失败了也会在事后陷入被动局面。这些问题对于众多要上信息系统的中小企业来说，不能不注意。
我们再来看看LEADESOFT在实施过程中的表现。LEAD-ESOFT事后所谓的七、八十分理论看起来有点道理。这里有必要提醒一下应用企业的人士，其实很多提供商（现在不少提供商还兼做实施顾问）都会用这个理论来为自己的失败开脱。
正是因为这个理论的存在，导致软件供应商没有站在企业的角度去评判软件的优劣。一套管理软件提供标准的流程化管理，让企业完全去适合他，是很难做到的。企业产生信息化的需求是要通过软件来突破自己的管理方面的瓶颈，若不能满足这样的需求，那么软件提供商所谓的七、八十分其实就企业看来就是零分。这里套用一位业界朋友的话“信息化的本原是给老虎插上翅膀，而不是让老虎更肥胖！”