摘要：国内项目管理机制推行时间相对较晚，在经济体制转型过程中，项目管理及其发展受到了一定的限制。虽然建筑施工企业在工程项目管理过程中取得了一定的成绩，但依然存在着一些问题。本文将对此进行分析，并在此基础上就如何进行优化管理，谈一下自己的观点和认识，仅供参考。
关键词：建筑施工；项目管理；问题；对策
建筑施工企业在项目管理过程中存在的问题，在很大程度上影响了项目管理质量以及施工企业的可持续发展，解决好项目管理问题，有利于提高项目管理质量。
一、建筑施工企业工程项目管理问题分析
1、资源配置不合理
施工企业资源由人力、劳动力以及机械材料等构成，其中人是项目目标的主要因素，而机械材料是有效保障。根据建筑工程项目管理现状，管理人员的能力以及素质等，成为工程项目目标的最重要因素，同时也是工程项目管理工作中的关键因素。比如，各项目业主希望工程项目经理具有较强的能力，项目部人员越多越好，可减少业主工作量；个人认为，工程业主有要求非常正常，因每个人均有本质责任，希望与有实力者合作；我们不要求一个建筑工程项目非要一级建造师，但一定要称职，关键岗位必须有人。然而，事实上却并非如此，很多施工企业在基建设施不同上马的现状下，未做好人才储备工作，管理人员不足，尤其是有经验者短缺，建筑施工企业中的项目经理（有经验者）如数家珍。资源配置不合理，导致施工企业工程项目管理乏力。
2、工程项目控制乏力
施工企业在监督管理工程项目过程中，一直面临着复杂的状况，并行不同模式加剧了该种局面。实践中可以看到，不同的管理模式对工程项目管控的要求以及施工企业对工程项目管理需求存在差异。比如，指挥部以及分阶段招投标等模式等，因建设单位主体管控，业主仅要求工程项目经理部对其指令快速做出反应，质量、施工工期以及施工安全，由监管部门处理。然而，建筑施工企业的老总有不同的说法，甚至相反，理由是因工程项目目标均由建设单位来定；企业应当对项目承包合同履约法律责任，若对项目控制不到位，则必然会造成企业损失。
3、技术管理不到位
建筑工程项目管理工作对技术要求非常的高，既要理论做基础，又需要经验和实践。技术管理在建筑施工企业管理过程中所起的作用不可小觑，也是建筑施工企业打造市场竞争力的重要一环。随着国内建筑行业的快速发展，建筑逐渐从功能化转向艺术化、智能化以及信息化，迫切需要技术和知识储备。在各工程项目管理模式下，技术管理方面的要求存在着差异，指挥部、分阶段招投标等模式，因是专业设计，则降低了建筑施工企业的要求。
二、建筑施工企业加强工程项目管理的有效策略
1、健全和完善工程项目经理部
工程项目经理部应当加强组建，充分体现出高效精干的基本原则，因事而设岗，并且按岗定人，做好以责授权。同时，还要保持工程项目经理部内部人员流动的合理性，随任务变化对管理人员数量和专业进行调整。工程项目经理作为法人授权管理人员，其职位决定了从事工程项目经理，一定要懂技术、会经营和善管理，做一个敢负责的综合性管理人才。项目经理决定工程项目成败，而非官位或者行政职务，应当是职业和岗位。在此过程中，应当尽快实现角色转换，适应工程项目动态管理、优化组合以及杜绝行政化倾向，并且严格按照市场发展规则，树立“项目管不好，企业被淘汰”的思想观念。实践中，应当以市场为导向，重点做好项目管理，着眼于规模优势、施工能力以及区域滚动，打造能征善战、强干精明的项目经理人才队伍。
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2、建立和落实承包责任制
建筑施工企业业主签订的合同条款，应当通过工程项目的施工建设来实现，企业自身应当保证经济、技术指标的完成，通过工程项目承包以及目标分解项目来实现。在该种情况下，建筑施工企业应当完善和健全以项目管理为根本的承包机制。通过工程项目承包加强项目经理权、责、利以及风险机制的健全和落实，这有利于工程项目施工质量、建设进度以及成本和目标实施。项目承包过程中，其主体是项目经理全面负责，全员承包。建筑施工企业应当结合工程项目自身的特点，以复合指标为主要考核指标，并在此基础上签订承包责任制。具体考核过程中，应当以工程项目施工质量为中心，对质量、工期、成本以及安全和职工培训负责，负全责。建筑施工企业在中标以后，按企业模拟市场价格计算项目成本，从而实现标价分离。在此过程中，还应当明确工程项目施工质量、工期指标以及安全目标，并且以质量、成本、工期以及职工教育和安全等指标作为工程项目经理部的主要考核内容，指标要清楚、利益要挂钩以及责任要明确和考核要严格。建筑施工企业在对工程项目经理部责任制考核过程中，需对经营层加强考核，严格按照职责要求，将市场、投标以及管理和技术等方面的风险分离开来，从而提高建筑施工企业的抗风险、经营能力，以此来强化工程项目经理部的建设和发展。
3、采取两层分离制度，健全工程项目运行管理机制
建筑施工企业工程项目管理过程中，应当确保项目管理队伍相对稳定性，而且施工队伍应当按需进出。同时，还要坚持工程项目管理层以及作业层相互分离开来，这是建筑施工企业全面推行工程项目管理劳动力合理流动的基本条件。对于作业层而言，应当通过不断提高专业技术、管理水平和能力，构建机制灵活、竞争力强以及适应性强的组织形态。实践中，还应当有效处理生产经营决策层、施工管理层以及工程项目施工作业层之间的关系，建筑施工企业生产管理层应当不断提高服务意识，宏观调控过程中应当服务于工程项目管理中各要素的合理配置，对工程项目管理全过程加强监督和调控。
4、构建模拟市场，合理配制资源
这里所说的模拟市场，实际上就是指建筑施工企业根据市场交易形式按优化配置以及动态管理等基本原则，合理调配生产要素，并将竞争机制逐渐引入到本企业内部的一种现代管理模式。建筑工程项目管理过程中，所需要的资源均由模拟市场进行统一供应。比如，大额材料供应过程中，由物资处以及项目经理部采用比价采购、劳务提供包工、设备租赁制以及银行借贷和资金使用制度等，并以此来有效提高建筑施工企业的资源有效利用效率。
5、建立健全考核机制，确保企业利益
项目管理是建筑施工企业管理的重点，在实施承包责任制时，应当避免只包不管、以包代管等倾向发生。建筑施工企业应当严格考核项目管理全程，并且对其进行监督和检查，对质量、成本以及安全和质量等目标进行严格监控，并且解决好工程项目管理问题。实践中，应当以成本考核作为核心，不断健全和完善激励、约束以及奖惩机制，项目必须单独核算，严格落实会计责任制，事前预算、事中核算以及事后决算，保证工程项目利润能够及时上缴，坚决杜绝工程项目留利现象；同时，还要对工程项目经理的业绩进行严格的考核，采用年薪+成本方式进行考核激励。
结束语：
总而言之，目前国内建筑施工企业项目管理过程中依然存在着一些问题与不足，究其原因主要是管理制度的制定与实施与当前工程项目管理需求不一致，应当不断深化项目管理体制改革。建筑施工企业工程目标管理工作，是一个全面的、动态的管理过程，建筑施工企业在动态管理过程中，应当不断加强考核以及监督管理，并以此来有效保证质量、效益。同时，还要从基础做起，使项目管理能够更加的程序化、系统化以及规范化和制度化。
参考文献：
[1]程广栩.建筑施工企业工程项目管理现状与对策研究[J]中华民居（下旬刊），2013（06）.
[2]朱明亮.建筑施工企业项目管理系统设计与实现[D]电子科技大学，2014.
[3]张哲溟.建筑施工企业实施大项目部制管理模式研究[D]北京交通大学，2015.
论文作者:陈志刚
论文发表刊物:《基层建设》2016年19期
论文发表时间:2016/11/25
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