组织中领导沉默维度的建构与测量，本文主要内容关键词为：维度论文,测量论文,沉默论文,领导论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出 当今学界关于组织沉默的研究多集中于员工(基层管理者和普通员工)个体层面的沉默，或组织层面(集体行为)的沉默，却忽略了组织中高层领导者的沉默行为。其实，在组织的具体管理实践中，普遍存在着领导沉默行为。很多情形下，中国领导者强调下属要有悟性、会看“眼色”，“自觉”等。因此，在与下属的相处中，常用“暗示”，或点到为止的方法，有时甚至用不表态的方式来表态。由于领导沉默的动机不同，沉默的行为表现亦有异：有时，是为了避免于己不利的冲突；有时，是为了维护组织的和谐；有时，是为了倾听下属的意见；有时，是为了培养锻炼下属；有时，是为了考验下属的悟性；有时，是为了拉开与下属间的距离；有时，是为了威慑下属；有时，是为了让下属有自知之明；有时，沉默又是领导者批评下属、促使下属反躬自省的有效手段等等。显然，上述沉默行为是员工沉默研究无法囊括和没有涉及的；基于集体行为的组织沉默研究更不可能涵盖之。作为组织中的管理者，其所扮演的角色和所起的作用均与一般员工不同，其沉默的动机和行为表现也必然与员工有异。因此本文将领导沉默作为独立的概念进行研究。 尽管现有研究对领导沉默的一些表象有零散的提及，如把握领导意图的能力(Silin，1976；Redding，Wong，1986)，掩饰喜怒，操控信息(Silin，1976；Redding，1990；郑伯壎，1995；Westwood，1997)，不明确批评下属，给其“留面子”(樊景立、郑伯壎，2000)，以及“强调暗示”(赵麟斌，2009)等等，但这些成果只是学者们在做其相关领域研究时的“无心”涉及，既缺乏系统的理论探讨，也没有明确提出领导沉默概念，更没有将其作为独立的概念进行研究。尽管黄桂等(2013)将领导沉默作为一个独立的概念进行了探索性研究，但并没有据此设计问卷，开发领导沉默的测量量表，进一步检验领导沉默的维度划分。本文在我们前期有关领导沉默质性研究的基础上，增加了访谈样本，请没有参加本课题的、具有编码资质的研究者对访谈资料进行编码，并据此分别设计了由领导和员工填写的领导沉默问卷，于2014年在某高校的EMBA、MBA及EDP学员中发放问卷，收集的数据用于探索性和验证性因子分析，以便进一步验证领导沉默及其维度划分的科学性及合理性。 二、相关理论回顾 现有关于员工沉默的研究主要围绕概念定义，沉默的维度，沉默的话题或事件，沉默的影响，影响沉默的因素等方面展开。 组织中员工沉默现象的研究始于Rosen和Tesser(1970)提出的“沉默效应”。随后学者们分别定义了组织沉默(Morrison & Milliken，2000)和员工沉默(Pinder & Harlos，2001)，界定了沉默的边界条件(Dyne et al.，2003)。其中，组织沉默是一种集体现象，指组织中的员工普遍隐瞒自己的观点和对组织问题的担忧。员工沉默是一种个人现象，指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织某些方面的工作，却因种种原因选择保留、提炼或过滤自己的观点。两者虽有差异，但都强调员工“保留自己的观点”，即沉默行为是员工有意识的和深思熟虑的决定，不包括无意识及没有见解的沉默行为，这种有意识的保留也包括“提炼”和“过滤”(郑晓涛等，2008)。 已有的研究成果主要根据动机对员工沉默进行分类，有如下4个维度：默许沉默(Acquiescent Silence)、防御性沉默(Defensive Silence)、亲社会性沉默(Prosocial Silence)(Dyne et al.，2003)及漠视性沉默(Disregardful Silence)(郑晓涛等，2006)。默许性沉默是员工基于顺从而保留相关看法和信息的行为。防御性沉默是由于担心不良影响而不发表意见的一种主动的有意识的自我保护行为。亲社会性沉默则更多地从与他人关系或组织利益的角度出发，也是有意识和主动的沉默。漠视性沉默是由于员工对组织的依恋程度和认同感不够而产生的。 学界对员工沉默的其他方面也有较为深入的研究。如员工沉默的话题或者事件(Milliken & Morrison，2003)、员工沉默的积极和消极影响(Morrison & Milliken，2000；Lind & Tyler，1988；Elliot & Devine，1994；Nygren et al.，1996；Dyne et al.，2003)，以及影响员工沉默的个体因素和环境因素(郑晓涛等，2009)。学者们注意到领导者对员工沉默的作用，如层级关系限制低层级对高层级的批评(Festinger，1954)，上下级之间的信任影响上行沟通(Roberts & OReilly，1974；Premeaux & Bedeian，2003)；员工沉默与否和管理者的个性和态度有关(Saunders et al.，1992；Premeaux & Bedeian，2003；Edmondson，2003)，高层和直接上司对待员工建议的态度(Vakola & Bouradas，2005)也影响员工沉默。也有学者认识到员工沉默研究中的不足，如何铨等(2006)意识到中层管理者的角色和作用与基层员工不同，其沉默的动机有别于普通员工；郑晓涛等(2009)也提出，中国文化背景下可能有其他类型的沉默。但是上述成果并没有就此进行探讨和研究。 总之，员工沉默研究已经取得较为丰富的成果。但现有的研究只是聚焦于组织内的一般员工，没有关注中高层管理者；只是研究组织在上行沟通中存在的沉默问题，没有注意到组织在下行沟通中同样存在的问题。尽管如此，员工沉默研究中所涉及的行为模式和概念定义为研究领导沉默提供了很好的启发。黄桂等(2013)便是在中国文化背景下，运用质的研究方法首次明确提出了领导沉默的概念，指出领导沉默的6个维度：默许型、防御型、亲社会型、考验式、权谋式及威风式领导沉默，并对领导沉默的话题(事件)及影响因素进行了探讨。本文将在此基础上，开发领导沉默的测量量表，以便为后续定量研究准备测量工具。 三、领导沉默量表的开发 (一)初始测量项目的生成 为了归纳领导沉默的内容，本文以现有研究成果为基础，采用半结构性访谈法，生成初始测量项目。选取了34位在职的管理者作为访谈对象，他们主要来自国有企业、外资企业和私营企业。访谈采用目的性抽样，访谈数量以理论饱和原则为准，每次访谈持续60～80分钟，主要围绕领导沉默行为背后的动机这一话题而展开。通过对访谈资料进行分析，笔者概括出领导沉默的类属和内涵。通过逐级编码、分类，最终确定6个主范畴，分别为默许型领导沉默、防御型领导沉默、亲社会型领导沉默、考验型领导沉默、权谋型领导沉默和威风型的领导沉默。根据内容分析结果，笔者结合受访者的用语，编写了37个测量项目。 (二)测量项目的内容效度检验 为了确保测量项目与研究概念保持一致，需要对其进行内容效度检验。笔者首先请组织行为和领导理论研究领域的3名专家对37个初始测量项目和领导沉默构念的匹配程度进行评价。最终达成一致，保留了31个项目。接着，分别向高层管理者、中层管理者、基层管理者和普通员工(共4位)征求意见，询问其是否对测量指标的表达存在疑问，确保语句简单明了，表达清晰。在综合业界工作人员的意见后，笔者对问卷进行了进一步的修改和完善，最终确定31个测量项目。在发放正式问卷之前，先进行预测试。发放400份问卷，回收319份，数据显示，该问卷能够较好地反映所要测量的内容，适合作为正式研究的测试工具。在预测中，默许型领导沉默合并到防御型领导沉默的维度中。因此后续研究只考虑5个维度的领导沉默。 (三)项目精简和维度划分 学者们往往采用探索性因子分析来删除概念上不一致的项目，以达到精简测量项目的目的。本研究以组织普通员工和中高层管理者为调研对象派发问卷，共回收有效问卷219份。其中，男性138人，占63.3%；年龄主要分布在25～30岁(占32.1%)，31～40岁(占38.5%)和41～50岁(占22.9%)之间；多数人的学历为本科/大专(占65.3%)，有32.3%的受访者达到硕士研究生学历；工龄在3年以下的占5.6%，3～5年的占16.7%，6～10年的占23.1%，54.6%的受访者工龄在10年以上；普通员工和基层管理者分别占24.4%和23%，中层管理者占24.0%，高层管理者达28.6%。 本研究首先使用PASW Statistics 18.0软件，进行KMO和Bartlett的球形度检验，确认是否适合进行探索性因子分析(EFA)。结果发现，KMO值为0.865＞0.7，Bartlett的球形度检验结果显著(
=3807.560，sig.=0.000)，可以进行因子分析。EFA过程中，采用主成分分析法和具有Kaiser标准化的正交旋转法，经过7次迭代后收敛，31个项目归为7个因子，共同解释了总变异量的67.283%。所有项目在对应因子上的载荷绝对值均大于0.5，且没有交叉载荷的项目。 如表1所示，探索性因子分析结果与预期的因子维度划分在总体上保持一致，可以分为防御型领导沉默、亲社会型领导沉默、考验型领导沉默、权谋型领导沉默以及威风型领导沉默。在亲社会型领导沉默方面，又可以细化为组织层面的领导沉默和员工层面的领导沉默，前者的目的在于维护组织的和谐，保持良好的合作关系和工作氛围；后者主要是为了倾听下属的意见、培养锻炼下属、体现对下属的信任。类似的情形出现在威风型领导沉默方面，该维度有领导意图把握力和惩罚警戒式领导沉默两个子维度，前者要求下属必须具有体会、领悟和揣摩领导意图的能力，后者则体现出领导沉默的惩戒作用。利用Cronbach's α检验测量量表的信度，发现只有组织层面的亲社会型领导沉默的α系数小于0.7(但是在0.6以上，可以接受)，且删除任一测量项目后的Cronbach's α值都小于原变量的Cronbach's α，说明量表具有较高的信度。 (四)量表的信度和效度检验 表1 探索性因子分析结果
在项目精简和维度划分阶段，对因子结构的分析本质上是探索性的。但是EFA不能对最终的因子结构的总体拟合优度进行量化，所以需要重新抽取一个样本，对量表进行验证，即进行验证性因子分析(CFA)。本研究共发放问卷600份，回收有效问卷402份。其中，男性257人，占64.3%；年龄在25～30岁的占32.2%，31～40岁和41～50岁的分别占35.2%和23.7%；学历集中于大专/本科，占64.8%，有32.9%的受访者为硕士；工龄在3年以下的占5.3%，3～5年的占17.8%，6～10年的占23.4%，11～15年和16～20年的分别占17.6%和12.3%，工龄在20年以上的占23.6%；普通员工和基层管理者分别占23.1%和21.8%，中层管理者占27.1%，高层管理者达28.1%。 CFA分析结果表明，模型与数据的拟合程度可以接受(
=858.716，df=408，
/df=2.105，NFI=0.870，TLI=0.916，CFI=0.927，RMSEA=0.052)，但是部分因子负荷低于0.5。笔者删除了4个项目，保留27个项目，再次进行CFA。发现该测量模型与数据的拟合程度更好(
=618.842，df=298，
/df=2.077，NFI=0.894，TLI=0.931，CFI=0.941，RMSEA=0.052)。如表2所示，除与组织相关的亲社会型领导沉默外(大于0.6，可以接受)，各个维度测量项目的Cronbach's α系数在0.717～0.905之间，说明量表具有较高的信度。另外，7个维度中有6个维度测量项目的组合信度(CR)在0.720～0.901之间，大于0.7，表明模型的内在质量理想。所有指标在各自测量项目的因子负荷都高度显著，且大于0.55，5个维度的平均方差抽取量(AVE)均大于0.5，表明数据具有较高的聚合效度。如表3所示，AVE的开方值大于各变量与其他变量的相关系数，说明各个维度之间具有较高的区别效度。 综上所述，领导沉默是个多维度结构，包括7个组成部分，分别为防御型领导沉默、组织层面的亲社会型领导沉默、员工层面的亲社会型领导沉默、考验型领导沉默、权谋型领导沉默、领导意图把握力—威风型领导沉默，及惩罚警戒式—威风型领导沉默。笔者分别对领导数据(N=220)和员工数据(N=182)进行了CFA(如表2最后两列所示)，所有指标在各自测量项目的因子负荷都高度显著，大于0.55，且模型与数据的拟合程度达到标准，因此推断该量表具有较高的信度和效度。为确保领导沉默量表对领导者和普通员工的适用性，笔者于2015年分别收集了366位领导者和546位员工的有效问卷，信度和效度都达到要求，因此认为量表适用于领导者自评和员工他评。 表2 验证性因子分析
注：CR=Composite Reliability，组合信度；AVE=Average variance extracted，平均方差抽取量。 表3 各变量的相关系数矩阵及限制和非限制模型的比较
注：FY=防御型领导沉默；QSH-1-组织层面的亲社会型领导沉默；QSH-2=员工层面的亲社会型领导沉默；KY=考验型领导沉默；QM=权谋型领导沉默；WF-1=领导意图把握力-威风型领导沉默；WF-2=惩罚警戒式-威风型领导沉默。对角线左下方为相关系数矩阵及T值显著性(*P＜0.05；**P＜0.01)；对角线上为各构念的平均方差抽取量的开方值(AVE开方)。 四、结论和启示 (一)主要结论 本文通过访谈、编码、设计问卷、收集数据进行探索性和验证性因子分析，以检验领导沉默维度划分的科学性。在问卷预测试中，默许型领导沉默合并到防御型领导沉默中。至此，领导沉默包括防御型、亲社会型、考验型、权谋型和威风型5个维度，这些维度和内容构成与黄桂等(2013)的质性研究结论并不完全一致。如图1、图2所示。 防御型领导沉默的命名虽借鉴了员工沉默，但其内涵与外延与之不尽相同。此种领导沉默是领导者在权力和权威意识较弱情形下的行为表现。与员工沉默中的只是出于自我保护的防御不同，防御型领导沉默主要是保护自我权力和权威不受伤害，其主要内容有“避免掉入‘承诺的陷阱’”；“避免不必要的责任”；“避免于己不利的冲突”等。一是领导担心承诺无法兑现，或者不愿意被承诺牵着鼻子走，因此不轻易然诺，即便是已经决定了的事情，在没有宣布之前也不会吐露任何风声。二是有时候虽然领导知道自己错了，但是怕丢面子或损害自身的形象也不会公开承认，只是在后续的工作中悄悄地扭转；有时候是领导者在工作中接触到许多较为敏感的信息，担心轻率发言可能会给自己带来不好的影响。三是出于避嫌心理和老好人心态，一方面对于非自己管辖范围的事情，即便很有想法也三缄其口；另一方面不愿得罪员工，即便是对有错的或绩效不佳的员工也不给予恰当的批评或正确的评估，不愿因此造成于己不利的冲突。这一行为在中国有着深厚的文化土壤。中国人素有追求和谐，害怕冲突(李亦园，1993；2008)的倾向，讲究维护情面(杨国枢，1988)，具有他人取向、关系取向(杨国枢，2008)和高语境沟通(胡超，2009)的特点，即注重人情、关系、面子及不明确表达的文化。 亲社会型的领导沉默是从组织和谐与员工利益的角度出发，基于利他或合作的目的而保留相关信息和观点的沉默行为。品德是华人领导非常重要的组成部分(郑伯壎等，2000)，大局观、做事要有利于组织和员工，是德行的一个重要表现。否则，领导者是很难服众和建立威信的。这种领导沉默是其权力和权威意识较弱情形下的行为表现。亲社会型领导沉默又可以分为组织层面的与员工层面的领导沉默，前者主要内容是“维护组织的和谐关系”、“维持组织良好的合作关系”和“维持组织良好的工作氛围”。即不随意透露有关组织的不利的或敏感信息，以减少冲突，维护组织和谐。这是其与防御型领导沉默不随便透露信息从而“避免于己不利的冲突”的最大不同。员工层面的亲社会型领导沉默的内容主要是，“更好地倾听下属的意见”，“培养锻炼下属”和“体现对下属的信任”。即一是领导者鉴于其首先表态可能带来“一言堂”的弊端，鼓励员工先发表意见与看法。二是当员工面对问题时，领导不轻易表态，让员工独自解决问题，以培养和锻炼员工。三是当员工遇到问题时，领导者不对员工指手画脚，而是充分信任员工，授权员工解决问题。值得注意的是，基于中国文化的华人领导者所采取的贬抑部属贡献，避免部属间的竞争冲突(郑伯壎，1995)的行为以及维护下属面子(樊景立、郑伯壎，2000)的行为(即给下属留余地，保护其积极性)也没有在我们的量化研究中得到证实，虽然此问题在质性研究中有数个被访者提到。
图1 质性研究领导沉默的维度和内容
图2 量化研究的领导沉默维度和内容 考验型领导沉默是一种基于居高临下的心理和权力距离心态而采取的较为隐蔽的考察和测试员工的工作热情、能力及忠诚的行为方式(黄桂等，2013)。此种沉默的动因是检视权威，领导者怕被下属蒙蔽，希望了解更多的有关下属的真实信息。一般而言，华人领导倾向于以忠诚、关系和才能将员工分类，并以此对员工进行差异管理和领导(郑伯壎，1991，1995)。如何判定员工属于哪一种类型，考验型领导沉默是比较常用的检验方法。具体表现为“考验下属的主动性”、“工作热情”、“忠诚度”、“能力”及“检验下属是否能够正确地理解领导的意图”。即一是领导者最欣赏“不计较的”、工作中具有主动性与热情的下属。这种情况有二，一方面是领导给予下属足够的重视之后，想检验下属是否对得起这份重视，自己有没有“错爱”下属。另一方面检验下属是不是一个按酬付劳、讨价还价、斤斤计较的人，并以此决定对下属的分类管理。二是中国领导者喜欢那些善于揣摩心思、无须领导者“谆谆教诲”就能够领悟其意图的下属，因此领导者会在一些事件上不明确表态以考验员工是否具有其所期望的主动性、热情及忠诚，是否具有把握领导意图的能力，并以此作为任用下属的依据之一。 华人领导要求下属对领导者“敬畏顺从”(樊景立、郑伯壎，2000)，如何判断下属是否做到了敬畏顺从？权谋型的和威风型的领导沉默常常充任测试的工具和手段。权谋型的领导沉默是指领导者为维护个人权力与威严而采取的沉默行为，其主要动因是惧怕失控，维护权威。沉默行为背后的动机包括“建立威信”、“拉开上下级之间距离”、“不让下属摸透自己”、“威慑下属”、“让下属有自知之明”及“保持神秘感”等。亲近容易生侮慢之心，作为领导者要与下属保持一定的距离，不能过多暴露自己的好恶，让下属过于了解自己，这样一则可以免于被利用的风险，二则也避免在下属心目中失去威严和神秘感。沉默又是最有效的威慑下属的手段，因为领导者没有表态，所以下属拿不准领导究竟持何态度，只能在猜测中战战栗栗，如履薄冰。在具体的管理实践中，领导者为避免下属用一些“愚蠢”的问题来烦自己，常用沉默促使下属反省“自己是谁”，以此增强下属的自知之明。 威风型领导沉默是指领导者习惯了自己的言行备受下属关注、解读与追捧，惯于对下属颐指气使，从而不愿意屈尊费心明示下属。这也是权力崇拜，差等文化的产物。威风型领导沉默的动机是表现权威或者称之为耍权威。与考验型领导沉默中“检验下属的领悟能力”只是侧重于考察员工不同，威风式领导沉默强调的领悟力是下属应该具备或者是必须具备的。威风型领导沉默的主要内容有：下属应能“领悟”、“揣摩”及“体会”领导的意图；沉默能够起到“批评”、“惩罚”、“促使下属认识错误”及“反躬自省”的作用。即一是领导者认为，下属应该具备领悟领导者意图的能力。即便在自己不明确表态的情况下，员工也能够正确地领悟。把握领导意图的能力(Silin，1976；Redding，Wong，1986)是称职下属的基本要求。“即便是领导者某些不经意的话语或者‘暗示’，也能成为下属行动的指导思想或者行为指南”(赵麟斌，2009)。这就要求下属能够“体察上意”(Westwood，1997)。二是，中国领导者强调不怒自威，威严的重要来源就是沉默。对领导者而言，沉默不仅具有批评下属，惩罚下属的作用，而且具有促其反省错误和反躬自省的作用。与权谋领导沉默以沉默威慑下属，从而拉开与下属之间的距离不同，威风型领导沉默主要是为了显示领导者的威风，领导者只是非常享受下属不敢怠慢自己的一言一行这一事实，而不像权谋型的领导沉默那样以此来达到某种目的。 总之，领导沉默和员工沉默虽然都是组织沟通中存在的沉默行为，鉴于两者在沟通的方向(即上行和下行)、沉默的主体、沉默的定义、沉默的动机、沉默的维度及沉默的分类逻辑上均存在差异，领导沉默是完全不同于员工沉默的概念。虽然在防御型领导沉默、亲社会型领导沉默的维度上似乎有员工沉默的身影，但是领导沉默在这两个维度只是借鉴员工沉默的维度命名，两者在内涵和外延上均存在显著区别。与防御型员工沉默主要是保护切身利益不同，防御型领导沉默主要是出于对自身权力和权威的保护。亲社会型领导沉默虽与员工沉默一样都是从利他与合作的角度出发，但是前者的最终目的是通过此树立领导者“德”之形象，以建立威信。至于考验型、权谋型和威风型领导沉默，则是基于领导者的角度和动机的沉默行为，是员工沉默所没有，同时也是不可能有的维度。 不可否认，与员工一样，领导者也受关系取向、他人取向、追求和谐、害怕冲突等传统文化的影响，但是作为领导者，又不可避免地具有权威取向、权力距离、差等文化等有别于一般员工的、独特的官僚文化的基因，因此在其身上既混合了弱权力意识与弱权威意识的亲社会型领导沉默，及害怕冲突、明哲保身的防御型领导沉默，也有较高权力和权威意识的考验型领导沉默、权威型领导沉默，以及最高权力、权威意识的威风型领导沉默。这5种领导沉默维度实际是领导者的权力、权威意识的不同表现形式。领导者对其权力和权威的态度和意识也是领导沉默维度划分的基本逻辑。 据此，我们将领导沉默定义为：领导者在与下级的正式接触中，故意没有向下级明确表达自己的意图，或表达的时候有所保留的行为或现象(黄桂等，2013)。即在与员工正式的面对面的场合中，领导者没有将其掌握的与工作相关的信息、想法及意图告知或明确告知下属。该定义有保留、提炼和过滤3个关键部分，故此概念中的领导者沉默行为，不仅包括其在语言方面的沉默，也包括信息过滤、模糊表达、掩饰性语言等多种不明确表达其真实想法的行为。本研究只考虑领导者对下级的沉默，不考虑其对上级或组织的沉默，并且是领导者已有自己的看法，针对的事件或问题是明确的，不包括无意识的、没有想法的沉默行为。领导沉默的测量量表如表4所示。 (二)理论与实践启示 将领导沉默作为独立概念进行研究，不仅有利于丰富领导风格理论，而且有助于我们从一个崭新的角度看待组织中的沉默行为。领导沉默的提出，扩展了组织沉默和员工沉默的研究视野，为我们全面地研究组织中上行沟通和下行沟通中存在的问题提供了新的理论框架；补充了华人领导理论，尤其是家长式领导理论的未及之处，证明华人领导理论存在一个新的研究领域——领导沉默。当然，尽管在领导沉默的行为模式中，更多的是大陆领导者独特的行为特征(详见表4的27个项目)，但不可否认，这其中也有家长式领导的一些行为印记，如“拉开距离”、“把握领导意图”、“旁敲侧击、体察上意”等等。更令人深思的是，家长式领导的一些符合领导沉默的行为特征在研究中并没有得到证实，如“操控信息”、“贬抑部属贡献，避免部属间的竞争冲突”和“给下属留有余地”等方面。这可能由于时代的变迁和环境的差异，大陆领导者的行为模式更多地打上了自己独特的历史烙印。 从实践而言，领导沉默及其维度的进一步验证，有助于我们加深对领导沉默优缺点的认识，从而兴利避害。减少防御型的领导沉默，打破部门之间的藩篱，营造无边界的工作环境，促使工作接口的问题顺利解决。鼓励亲社会型的领导沉默，以建立和谐的组织氛围，培养锻炼下属，建立上下级之间的信任。适度地控制考验型的领导沉默，培养锻炼下属固然需要，但是过度的考验，只能造成下属在工作上的困扰和不知所措，最终影响员工绩效和组织绩效。权谋型领导沉默也不应一味摒弃，有时候，领导者需要有自己的空间，需要与下属保持一定的距离，有距离才有呼吸。同时，不让下属过于了解领导者的需求和爱好，也避免下属投上司所好，把宝贵的时间和精力用于经营上司。但是刻意的和出于权谋需要的沉默，不仅招致下属的反感和厌烦，还会压抑下属与上级沟通的欲望，恶化双方的关系。威风型领导沉默也并非一无是处。当然，出于耍威风目的，让下属费尽心机地揣摩自己言行的威风沉默，不仅浪费下属的时间和精力，而且会在组织中形成经营上司、讨好上司，不注重组织实际绩效的恶劣氛围。但是，有时候，适度地沉默，也有利于员工的反思和反求诸己，有助于员工的成长。总之，组织的领导沉默既有积极一面，也有消极一面，我们需要认清不同的沉默维度及其影响，尽力减少其消极作用，发展其积极作用。 表4 领导沉默的测量项目
(三)本文不足和未来展望 尽管本文开发了领导沉默的测量量表，数据分析结果显示该量表具有良好的信度和效度，但是仍存在以下局限：一是本研究采用方便样本搜集数据，量表的普适性需要后续研究进一步验证。二是组织层面的亲社会型领导沉默信度效度虽然可以接受，但尚未达到理想状态，需要后续进一步研究该维度的科学合理性(尽管我们认为这是领导沉默非常重要的一个内容)。三是本研究着重开发领导沉默的量表，研究未及影响领导沉默的因素、话题事件，以及领导沉默对员工和组织产生的影响等内容，这也需要后续学者进行更全面、系统的研究和实证检验。虽然我们相信，在中国文化背景下，领导沉默更具普遍性，其程度较深，但我们很难断言在其他文化背景下不存在这种沉默行为。因此探索西方文化背景下的领导沉默，将是今后研究的另一个方向。
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