逐件管理，零售业的最终模式？，本文主要内容关键词为：零售业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
沃尔玛再次受到挑战。8月中旬，日本全家便利店公司以Famima这个名字在洛杉矶地区开办了4家分店，并计划到2009年在美国发展到200家。全家便利店美国开创业务的操办人佐藤英成说：“我们力争成为一家集食品杂货店、快餐店和便利店为一体的优质店，但我们不希望成为美国人习惯的那种油站加快餐的便利店。”
在美国本土以外的其他一些地区，沃尔玛和Target等连锁巨头在零售业占据了主导地位。而相比之下，便利店似乎是这一行业中的继子，备受冷落，至少在美国本土，普遍的心态是把它们与变味的三明治、抢劫和失眠等联系在一起。但是在日本就不同了，这里的3.8万间便利店采用前沿信息技术服务顾客，从出售滑雪者上山吊椅票到提供银行服务，它们能够满足顾客的各种即时需求。
日本人相信，他们的优势在于掌握了信息技术。沃尔玛也积极采用信息技术，但它开创的美国经营之术之所以与日本人的经营之术不同，是因为各有不同的细节处理水平及数据使用方法。例如在日本的全家便利店，所有店员配备及使用的写字板电脑主要不是为了减少成本，而是为了非常仔细地满足每位顾客的愿望，从而提高利润。据了解，全家便利店的利润率比沃尔玛高出4倍之多。
店员们还使用写字板电脑追踪每件寿司、每个水果的新鲜度，因此没有顾客能把变酸了的食品带回家。日本人把这种方式叫做“逐件管理”。经营日本Primo调研公司的零售专家铃木孝之说：“沃尔玛拥有一套出色的存货及订单管理系统，但全家便利店和其他日本便利店采用的系统更加具体，它们一件件地发出即时订单，而不是一箱箱地发出。日本的做法是一种实现每平方米最高销售额的努力。它确实是零售业务的最终模式。”
“日本便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的全家便利店非常小，场地面积仅平均100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品竞达 3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是首先必须避免的事情。”亚太博宇联合咨询公司首席信息官祁兰柱对记者说。
全家便利店的成功得益于服务。他向顾客提供衣物干洗、包裹投递及DVD租赁服务。他还可以收水费、电费、发售东京迪士尼乐园、棒球赛或者电影的门票。而在需要补充货品的时候，售货员就一边穿行于货架过道间，一边利用他随身携带的写字板电脑发送指令。这台电脑的触摸屏可以调用单件产品的细节和几周的销售数据，甚至还有天气预报。电脑会提醒他，“需要进一些塑料雨伞。天快要下雨了。”
但如果说逐件管理是零售业务的最终模式，祁兰柱却不这么认为。他认为，日本的零售业运行时间比较长，相对市场比较成熟，市场的认可都比较高。但是，日本的地域面积很小，人口密度很大，是通过顾客的购买频率，使成本得以降低。像洋华堂在中国经营得不错，但在日本生存却很艰难，只是通过衍生出7-11便利店，才开始盈利。同样的道理，日本的便利店离开日本也会遇到一些实际问题。
“在中国，逐件管理是不可想象的。有一个最大的落差就是增加劳动成本。我们曾经做过一个调查，在商务区便利店还有些生意，但在居住区几乎没有人去便利店，人们已经习惯了去家乐福这样的仓储式超市。”祁兰柱说。
国内一些零售企业在猛然发觉自己与国外零售巨头的规模（不仅仅是店面规模得大小，也有数量）差距时，的确感到了危机，于是扩张成了必然选择，自身的经营管理模式、资金实力、跨地区经营能力是否适合扩张已不再重要。
易观国际最新《中国零售业信息化年度综合报告2006》指出，近年来，国内零售业发展呈现出如下趋势：零售变革速度加快、新旧业态并存发展、外资长驱直入、赢利模式扭曲。国内连锁零售企业提高自身核心竞争力的两条主要策略是“外拓”和“内敛”并重：一方面通过并购和自营店面数量的扩张以实现规模化发展；同时通过加强IT信息化建设以实现内涵增长。
日本的逐件管理想成为放之四海皆准的商业模式，还需时日。祁兰柱告诫说：“当前中国已是‘买方市场’，居民的消费需求呈现个性化、多元化的特点，新的业态方式正在形成气候。我国的零售业要跟上市场的变化，要做到个性化，多元化。零售企业在当今行业竞争白热化的环境中，应当迅速跟上信息革命的步伐，增加经营中的科技含金量，减少或杜绝管理上的随意性，为我国的零售企业参与国际竞争打下良好基础。”