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中国的手机市场是一个过度竞争的市场，众多的手机厂商在其中竞争，包括欧美、日韩还有众多的本土企业。设计、开发、供应链管理等各个环节已成为企业取得竞争优势的重要手段。诺基亚作为中国和世界手机市场的领先者，其取得的成功与其卓越的供应链管理能力是分不开的。２００４年上半年，诺基亚发动了大规模的价格攻势，这使其他厂商明显感受到了压力。一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价，虽然保住了市场份额，但利润却有所下降，没有跟进的摩托罗拉虽然利润出现了增长，但市场份额却下降了。这次价格攻势的结果让诺基亚振奋，其中国ＧＳＭ市场份额提升到了１７．２％，尽管其ＣＤＭＡ市场排名比较靠后，但是依然保持了其整体市场第一，在全球市场，诺基亚的市场份额回升到了３１％。
诺基亚之所以敢于采取价格攻势，与其出色的供应链管理能力有关。因为拥有出色的供应链管理，它可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限。诺基亚的成功对我们的企业来说具有广泛的借鉴意义。
供应链管理：超越竞争
诺基亚出色的供应链管理为其赢得了行业霸主地位，那么，供应链管理究竟是什么，它能为企业带来哪些优势，这是我们需要先明了的。供应链简单来说就是将交易的各个环节好像用一条链子一样给串联起来。供应链一直就是客观存在的，传统的链条是由双边关系延伸所形成，这种关系更多的是一种零和博弈下的对立关系。人们更多从与自身相关的环节来考虑问题，而不可能从上下延伸所形成的所有双边关系来考虑问题。所以供应链的优化只是在双边斗争过程中形成，而整个链条并不是处在可控的范围内。
随着市场竞争的加剧，人们越来越发现供应链上的合作要比竞争更能创造优势，而且商业竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。信息技术的发展使得整个供应链上的信息可以完全共享，从而使得现代意义上的供应链管理成为可能。现代意义上的供应链是指为终端顾客创造和提供产品与服务的相互关联的组织、资源和过程的联合体，它包括了从供应商（以及供应商的供应商）到顾客（以及顾客的顾客）、涉及生产和递送一个产品或一项服务的所有的设施、职能和活动。
供应链上简单的交易不会涉及到很多的问题，但在现代社会，各类市场已经逐渐全球化，供应链上的交易空间延伸，时间更短，运作就不那么简单了。供应链管理（ＳＣＭ，Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）就是指通过优化产品、服务和相关信息的流通来提高股东和顾客价值的商务战略、战术、过程、技能和技术。从职能上讲，供应链管理包括交易执行系统（企业资源规划系统、定单管理系统、仓库管理系统、交通管理系统、国际贸易系统）、计划系统、优化系统和供应链分析等等。
供应链管理的竞争优势
提升运作管理的过程：在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作管理来增加组织的价值并参与竞争，使企业获得持续的竞争优势，这正是供应链管理的重要目标。作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。在这个层面上的企业集成使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。
打造动态竞争优势：供应链管理的运作管理思想关注的焦点是优化分销和制造过程、加速库存和信息在整个供应链的流动，改善有关的日常运作性能。有专家指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集成。迈克尔·波特在做企业战略分析时提出，战略的力量不仅取决于任何一家企业的资源，还取决于外部资源，即从产品设计开始，经由生产和销售直至最终使用这一完整过程的连接环节。供应链管理的战略思想即来源于此，将外部资源虚拟化，从供应链过程中寻找动态的竞争优势和长远利益。
纵向上，供应链是对企业内部业务和外部资源两方面的整合，由发挥不同作用和功能的企业组成群体，相互间形成合作机理。横向上，每一个节点又由相同作用和功能的企业所构成，彼此间形成竞争的机制，这种竞争意味着各节点企业都存在着比较优势，失去比较优势的企业实行供应链管理要有独特的组织管理优势，由此才能协调各节点企业的行动，对市场需求的变化做出迅速的反应，并动态地配置各节点企业的资源，在时间与空间方面以超前的方式赚取足够的利润。
另一种渠道管理过程：从市场营销的角度看，供应链管理运作是一种有效的对营销渠道的管理。在供应链中，原材料经生产、销售到顾客使用产品，这个复杂的过程包含增值（组装、加工等活动）和非增值（普通的货物运输等活动）过程两方面。据统计，价值增加过程只占时间的５％，其余９５％的时间处于非增值过程。当产品在技术上的差别较小时，围绕产品的竞争将从产品本身转向产品的服务上。以顾客为中心的营销战略要求准确地理解顾客价值，而持续地满足顾客价值则需要供应链上所有成员的共同努力。
诺基亚的供应链管理策略
诺基亚的供应链变革正式在对现代供应链管理理论审核领悟后，在现代供应链管理思想指导下进行的变革。诺基亚供应链变革的主要内容包括：
在供应链上消化库存：２０００年５月，北京诺基亚带动３０多家国内外著名的移动通信设备配套厂商在北京经济开发区共同投资兴建了星网工业园。诺基亚主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。
提高产销的快速反应能力：２００３年７月诺基亚在东莞建设的物流中心开始投入运营。这个物流中心的运营管理是由为星网工业园提供服务的跨国物流公司英国空运（Ｅｘｅｌ）来实施。工业园和物流中心的投入适用使得诺基亚具备了超强的快速反应能力，诺基亚在接到订单后，立即组织生产，２４小时内就要由物流中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过３０家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行７天２４小时运作。
分销模式转变为直供模式：在中国市场上，诺基亚拥有３家全国经销商、７０多家省级分销商以及其他省级直控分销商，除了发挥这个多层次、多渠道的分销体系的优势之外，诺基亚更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。诺基亚同国美签订了全国性的直供协议，同时还在同其他零售商进行谈判。通过直供零售商可以直接从厂商手中提货，增加了利润空间，而诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强。直供模式令渠道更加扁平化，一定程度上也可视为诺基亚高效的供应链管理思想的延伸，不过，直供其实是规模优势的最佳体现，它对于零售终端的要求也比较高，从２００３年到现在，诺基亚之所以在直供上没有大的突破，和目前国内手机零售商普遍小规模经营有关。
全球竞争的新利剑
通过研究诺基亚的成功可以看到，实施供应链管理是大势所趋，对我国企业参与全球竞争有着重要的意义。
全球经济一体化使得竞争在全世界范围展开，全球资源的配置地域更加广泛，供应链的组织在全世界范围展开。国际分工细化使比较优势更加明显，更多的企业会专注成为供应链的某个环节，而不是纵向一体化发展。信息技术普及使企业之间的沟通更加便捷和及时。这三个企业生产经营当中的外部因素是一种根本性的趋势，对企业规模、企业合作和企业组织带来了根本性的影响。这三大因素影响作用的结果是使单个企业的规模变小，而企业之间的合作规模却在不断扩大，供应链体系在全球范围内组织。所以中国企业采取供应链管理，可以使自身更好地融入全球供应链，参与全球竞争。
随着全球经济的发展，客户需求越来越多样化，同时他们对获得产品和服务的时间和地点也提出了更高的要求。所以在恰当的时间、恰当的地点，以合理的成本为合适的人群提供恰当的商品和服务成为企业的最终目标，而这要凭借卓越的供应链管理才能实现。从供应链的功能和作用来看，功能主要体现在打破供应链内部成员企业资产的专用性，变专用性为共用性。而要做到这一点，必须由供应链主导方发起一场资源整合活动，使成员企业服从订单调动。而供应链的作用则主要体现在与市场需求的均衡。供应链是产品及服务的供给系统，在当今经济高度发展、市场机制可以充分发挥作用的经济环境中，过多的供给意味着浪费，不足的供给意味着失去销售机会。只有在需要的时间，向需求的地点，提供所需的品种、数量、质量的产品及服务，这才是一个资源得到充分利用的好的供给系统。供应链恰恰是这一需求供给模式的最好体现，而且快速反应系统和有效客户反应系统又为实施这一模式提供了很好的方法体系。
企业在经营过程中存在着很大的不确定性，而这种不确定性实际上是企业的一种经营风险，消除不确定性就是消除经营风险。在消除市场需求、价格波动等不确定性方面，由于供应链采用了实时的销售时点系统，因而可以正确把握销售状况和趋势，为合理安排物流活动提供依据。在消除供应链当中的不稳定性方面，由于供应链成员企业有信息共享、利益共享和风险共担机制，因而可使成员企业之间的合作关系稳定、交易稳定、效益稳定。
全球经济一体化的趋势不可逆转，中国企业正逐渐融入全球供应链体系中，不可避免地参与到全球竞争中。中国企业应借鉴诺基亚等跨国企业的经验，实施供应链管理，一方面可以通过资源全球配置降低成本，另一方面在全球范围内发挥低成本优势，抢占市场。
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