法国行政管理中的“个人谈话”及其借鉴，本文主要内容关键词为：法国论文,行政管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公共部门绩效评估是公共部门绩效管理过程中的重要工具和手段，也是近年来公共管理领域备受关注的重要主题。当代政府绩效评估的实践最早可追溯到二战以前。进入20世纪90年代后，随着西方新公共管理运动的兴起，政府绩效评估出现了新的发展趋势，如法国通过上下级之间的谈话方式完成对个人的绩效评估。法国与我国在行政管理体制上有诸多相似之处，他山之石可以攻玉，借鉴其成功经验和教训有助于我国绩效评估体系的完善。
一、个人谈话评估方法在法国行政管理中的应用
法国企业较早就将个人谈话评估方法应用于其绩效评估中。1997年，在规模达50人以上的法国企业中，有52％的员工要进行年度个人评估谈话，此后对该方法的应用呈逐年递增趋势。现在，个人评估谈话已被应用到法国公共管理行政部门，成为人力资源管理的核心。在公务员绩效考核中，个人谈话扮演着重要角色。个人谈话的结果广泛使用于公务员的培训、晋升、职业生涯规划等方面，作为培训、晋升、加薪等的重要依据。
(一)何谓个人谈话
这里的“个人谈话”是指年度绩效评估谈话，它是一种非常独特的方法，能够促使员工和管理者推进定期评估工作。评估的内容不仅包括工作结果和工作条件，还包括员工未来的职业发展。在绩效评估谈话中，员工与其上级要就谈话内容达成共识，并共同承担责任。因此，它不仅是一种HR管理工具，更是一种开发工具。
个人谈话目的主要有四个方面：(1)总结去年的工作表现及成果；(2)评估个人能力，包括一般能力和专业能力；(3)考虑影响实现工作目标的环境和方法；(4)确定明年的工作目标，并与组织目标保持一致。总之，绩效评估谈话的目的是使得员工和直接上级之间有明确的协定及必要的评估和调整。
个人评估谈话的最大优势是实现了上下级的沟通。个人谈话为领导及其下属提供了一个对话机会，使领导了解员工的工作情况及能力素养，知晓员工未能完成任务的原因和所需要的帮助，以及检验自己的领导方式；而员工通过对话可以更加明了自己的工作职责，在遇到困难时有机会解释原因，并及时得到领导的支持。个人绩效评估谈话改变了领导与被领导的上下级垂直关系，使双方能够为同一目标而努力，形成一种团队精神。
(二)个人谈话在行政机构中的使用
不管是公共部门还是私营企业，都要按照工作目标评估个人绩效。法国公务员的管理是依据国家规章制度，私营企业人员则是依据劳动法进行管理。为此，必须在绩效管理上制定通行的办法。过去私营企业习惯做绩效表，公共部门则无此习惯。2002年法国政府通过国家法令强制推行“个人谈话”，首先在某些政府部门进行试点，如法国装备部、国家银行等，因而造成个人谈话在各个行政机构的应用都有所不同。2003年，法国装备部制定了一套程序，定义公务员的岗位要求，总结去年的成绩和对组织的贡献，评估公务员的现有知识水平和任职资格，制定来年的目标和培训需求。个人谈话的结果形成书面报告，由谈话双方共同签名确认，并归入公务员档案。
与私营企业不同，公共部门过去只根据年龄提拔公务员，故而对人员缺少激励作用。借鉴个人谈话方法后，用能力因素来改变以往论资排辈的晋级程序，有利于提拔和使用年轻干部。过去对公务员的考核是通过打分的主观评价，现在的考核则通过谈话沟通，这种改变能更好地激励公务员和改善管理。
(三)个人谈话的实施
个人谈话的筹备过程很重要。一般要提前两周通知，筹备阶段要听取意见，对工作人员的业务内容进行确认，避免考核的主观性。
个人谈话要准备两种文件，一是给被考核者准备的问题，内容是任务完成的情况及遇到的困难，使被考核者熟悉工作任务和个人主要目标，了解谈话过程。二是给个人谈话的主持人准备的问题，包括以下几个方面：其一，工作人员去年的工作目标是什么?其二，本年度的贡献和成果如何?其三，明年的目标要求是什么?其四，工作人员的才能和能力如何，在什么地方有所提高?其五，有无新的职务?其六，欠缺哪个方面的才能，为什么?其七，应该改善哪方面的才能?其八，建议用什么样的方法手段来改善?由于考核要求明确，所以双方面谈时都能做到心中有数。
实行个人谈话的第一步是先总结上一年度的业绩，评估其工作目标是否达到；第二步是制定未来一年的主要工作目标；第三步是充分讨论其工作条件，进行能力评估；第四步是讨论培训和职业生涯发展过程。每次个人谈话花费时间约为1～1.5小时。
绩效评估谈话在公务员与其直接上级之间一年至少要进行一次。在总结这一年完成的任务、遇到的困难、有何缺点的同时，一起分析原因(包括主观原因和客观原因)，比如是配套手段不及时还是员工无法胜任该项工作，进而再确定下一年的目标。谈话结束后，双方在表格上签字认可，随后由上级部门领导据此为员工打分，作为其奖惩、提拔和调离、培训的依据。
为使个人谈话更有效，先要制定一个明确的目标；其次要尊重员工，通过谈话这种民主的形式使双方在员工职业计划与发展方面达成共识，每个员工也可重新考虑其职业生涯。因此，个人谈话会影响人力资源管理的作用。
(四)个人谈话的成效
个人谈话的绩效评估方法使工作人员能更好地获得激励，改变了过去延续60多年根据年龄或通过相关考试提拔的方式，注重个人的工作能力和贡献，表现突出的年轻人可以提前晋升，使每个干部都能适得其所。法国的南特行政学院从2004年11月起着手组织个人谈话的培训工作，帮助员工了解和熟悉这套新的评估方法，从2005年起逐步实施。采用个人谈话的方法以后，工作团队的关系更为密切，人际之间更加团结。另一个明显的例子是，对某大型跨国公司6500名员工的数据分析发现，年度个人评估对员工的努力水平(通过工人的缺岗和超时工作的时间来测量)产生了显著的激励作用，并且工作人员的工作作风也有极大的改善。
法国政府部门个人谈话方法刚实行不久，现在体制还不成熟，领导人对改革也心存顾虑。要让所有的人接受这个改革，还应组织“个人谈话”的相关培训，考核者和被考核者、干部和群众都要学习个人谈话的方法。目前这方面的培训在私营企业是很普遍的，而政府部门的培训还不普及，正在大力推行。
二、个别谈话方法在我国干部考核中的应用
借鉴法国的经验，在我国干部考核中引用“个人谈话”的评价方式，对于应用考核结果尤其是根据考核结果进行干部选拔任用方面，具有重要意义。
在我国，个别谈话是深入了解地方党政领导班子建设状况和领导干部的德才素质的重要途径。传统的干部考评有一套流程：组成考察组——培训——个别谈话——民主测评——民主推荐——形成书面考察材料。这套流程主要以个别谈话为主，但比较简单且考核内容也不规范和全面。
随着行政管理体制改革的逐步深入，政府的绩效评估与干部考核已成热点。2006年7月，中组部出台了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》(以下简称《试行办法》)，强调从多角度、全方位考察干部，进一步完善和丰富了干部考察评价方法。在《试行办法》里，中组部对干部的考核设定了四个环节，分别是民主测评、民意调查、实绩分析和个别谈话，并且对民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话等方法分别作了改进，提出了具有科学性和可操作性的综合评价办法。
由于传统个别谈话方法有时难以反映被考察对象的真实情况，干部考察的方式应在传统的基础上有所突破和创新。《试行办法》进一步改进和完善了个别谈话的方法，要求应分不同情况确定谈话要点，根据个别谈话的不同类型分类形成谈话提纲。提前发放谈话预告，提高谈话质量。
个别谈话含谈话推荐和谈话考察。与考察对象的谈话，可由考察组全体成员组成面谈小组，参照结构化面试方式与考察对象进行集体谈话。个别谈话将参考和运用民主评议、民主测评、民意调查等环节取得的成果，采用互动谈话方式，拓展谈话深度，提高谈话质量。根据条件和需要，可将民主测评、民意调查等工作环节的评价结果向考察对象反馈。
在考评过程中，对干部的廉政指标、个别谈话时的重点“知情人”尤为关注。谈话是对被考核对象深入了解的过程，民意调查、民主测评和实绩分析是为了更有效率的谈话。对谈话中反映比较突出、线索比较清楚的情况，将进行延伸谈话或实施专项调查。对在现工作单位任职不满两年的拟提拔对象，还可到其原工作单位采取个别谈话等方式进行延伸考察，同时引入考察组集体面谈的方式，增强个别谈话的针对性和深入程度。
三、应用个别谈话考核方法应注意的问题
(一)个别谈话的内容设置
1.考核内容尽量细化。要严格按照德、能、勤、绩、廉等方面逐层分解．使之系统化、具体化。
2.考核内容要反映岗位要求。在岗位职责分析的基础上，按照责、权、利统一的原则，制订体现岗位要求的职位说明书，明确职位定义、任职资格、职位职责、工作目标等。
3.定性与定量考核相结合。把可以量化的指标与难以量化的指标结合起来进行综合分析比较，使考核评价工作充分体现公正性和可靠性。
(二)个别谈话的过程控制
1.谈话前：充分准备，确定重点
谈话之前要准备。明确的目标与内容能使谈话有的放矢，水到渠成。要注意在谈话前把主题告知谈话对象，以便让后者做好准备，提高谈话效果。
选好谈话地点。个别谈话最好在一个安静的、不受任何干扰的场所一对一单独进行。一般说来，谈话最恰当的时间是主管和下属同时方便的时间。谈话最理想的场所是在一间单独而舒适的办公室里，以保证员工可以无顾虑地发表意见。
2.谈话中：平等待人，充分沟通
一是要明确谈话中所提出的问题，同时注意提问的方式方法。如所提问题为一般性问题，可以直截了当；对那些敏感型的问题则要逐步推进。在考核面谈中，最重要的问题是和员工商讨工作中所存在的工作绩效问题。由于员工的工作绩效是通过对工作行为、工作结果和工作目标的评定来考核的，那么比较它们与组织和员工的预期目标就可以找到二者的差距。分析产生差距的原因，以达到改善管理的目的。一般来说，原因可能有三个方面。第一是员工本人的问题，如该做的没做或者缺乏某种技能、动机或工作兴趣等；第二是主管的问题，如主管与员工之间缺乏应有的信息沟通等；第三是环境因素问题，如较差的工作条件或不良的竞争关系等。沟通是双方互动的过程，确定障碍，为双方提供需要的信息。
二是在谈话中，主管应致力于建立一种彼此信赖的和谐气氛，尽量让员工多说，给予员工充分表达自己对工作问题见解的机会。评估的过程是相互交流和沟通的过程，谈话主持人不仅要善问，还要会听。倾听对方的想法和愿望、意见或建议，肯定对方谈话的内容和态度。既要提高听的有效性，还要有感情地去听，并对谈话对象做出恰当的反应，重视谈话对象的要求。在分析、探讨矛盾或问题产生的原因、经过时，对方可能会提出各种理由和要求，此时考察者都要认真倾听，并及时给予反馈。
3.谈话后：加强反馈，具体帮助
加强反馈，订立工作绩效改进计划。在反馈中，上下级之间的相互理解和沟通具有积极的促进作用。工作绩效改进计划包括员工本人可以做的工作、主管可以做的工作、对工作环境的改进以及整个工作完成的进度和时间期限等。为了组织和员工个人的利益，主管还应对改进计划负起责任，如激发下属的工作积极性，鼓励和帮助他们获得提高。对员工来说，反馈可以帮助他们认识自己的潜力，从而知道如何发展自我，还可以看到自身绩效与报酬之间的关系，从而鼓励员工进取。
(三)个别谈话结果的分析运用
1.把握个别谈话与问卷调查间的关系
个别谈话与问卷调查是相辅相成、互为补充的，一般是先问卷调查后个别谈话。个别谈话主要是由考察者来把握谈话的内容和深度，与考察者综合素质的高低和被谈话对象的参与度有很大关系；问卷调查是根据干部的德能等指标设计组织需了解的内容，缺乏灵活性。因此两者必须紧密结合起来，绝不能互相代替。
2.合理运用个别谈话的结果
评估组织者应当根据需要和可能，选择最适当的评估人员。他们既可以是内部成员，也可以是外部人员。由于谈话者的特性(价值观、信念、偏向等)会影响谈话对象的反应，因此，谈话主持人需要事先接受系统培训，评估者和被评估者双方都必须从权利和义务两方面明确自身的责任。特别是对个别谈话中反映出的特殊或原则性问题要慎之又慎，必要时还应进一步做专项调查。同时个人谈话结果也应充分体现在考察材料中。当然，考察者对于谈话结果的重视程度，也是影响个别谈话结果运用的一个重要因素。
做好保密工作是促使对方坦露思想的前提，也是双方交往和信任的基础。个人谈话评估的文件必须妥善处理。谈话按照一定的程序进行，所提出的要求、谈话对象的说明和表态等要作书面记录，并经本人核实后由组织(人事)部门或纪律检查机关留存，这体现了谈话的严肃性、庄重性和强制性。
进一步完善公共部门个人谈话的评估法规。绩效评估是一项长期的系统工程，在具体实施时要注重社会评估，并将其作为重要的外部评估。这是由公共部门的工作性质决定的。就目前我国公共部门绩效评估的发展水平来说，社会评估是很重要的信息源，值得高度重视。