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华硕退出家用电脑市场，转回主业，未尝不是一个明智的选择。不久前，海尔决定将并不怎么赚钱的个人电脑业务转包给其他公司，这符合该集团的“未进入前三名的项目坚决放弃”的战略，体现了一个大企业应有的战略勇气。
按照波士顿矩阵法，企业业务可分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指市场成长率高、相对市场份额低的业务。明星业务是指市场成长率高、相对市场份额高的业务。现金牛业务指市场成长率低、相对市场份额高的业务，它是企业现金的来源。瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场份额低的业务，它常常是微利甚至是亏损的。海尔的ＰＣ业务一直没有赚钱，份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务，因此，海尔及时把ＰＣ业务转包出去，是非常明智的。
纵观国内外知名企业，都经历过痛苦的放弃。从某种意义上讲，放弃也是一种高招。它使企业告别累赘，步入前所未有的新天地。
放弃有助于企业保持正确的市场定位。企业为了长久保持竞争优势，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。台湾集成电路公司是做代工的，主要为半导体企业做来料加工，由于专注于该领域，公司每年保持３０％的增长率，现已占全球代工量的２５％，连英特尔的ＣＰＵ很多都是在这里代工生产的。１９９４、１９９５年，半导体市场炙手可热，如果生产自己的产品，利润会更高，但集成电路公司仍然坚持做代工，不与客户竞争，从而赢得了客户的信任，巩固了其在业界的地位。而英特尔则是在放弃中找准了市场定位。最初，英特尔是专门生产存储器的，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。意想不到的是，日本的一家存储器厂家迅速成长起来，并频频发动削价战，使英特尔连续６个季度出现亏损。格鲁夫临危受命后，力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产线，把微处理器作为生产重点。现在，英特尔的微处理器被装进了世界８０％以上的ＰＣ机。
放弃是为了轻装前进。现代管理学认为，企业的管理纬度是有限的，如果超过限度，就会导致管理效率低下，必须重作调整。诺基亚在２０世纪８０年代末，由于战线铺得太长，陷入非常严重的困境，后来公司调整了战略，忍痛割掉了占公司９０％的电子业务，包括计算机、电缆及电视生产部门，集中发展数字手机，并把它作为终身重点，短短几年时间就成长为全球第一大手机制造商。德国宝马汽车公司曾经因决策失误，购买了英国罗孚汽车公司而造成严重亏损，新任总裁苏珊娜·克拉滕果断将罗孚卖掉，才使公司步入良性发展。
放弃还能帮助企业摆脱多元化陷阱。多元化是为了创造更多的明星业务或现金牛业务，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致错误的决策。上个世纪８０年代，一帆风顺的柯达开始实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。虽然这些新的领域给柯达公司带来了一定的经济效益，却使核心业务———胶卷生产受到了严重的冲击，更糟糕的是耗资数亿美元购入的Ｓｔｅｒｌｉｎｇ药品分部，严重亏损。整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。新的董事长费舍上任后，快刀斩乱麻地将Ｓｔｅｒｌｉｎｇ药品公司、柯达临床诊断业务以及Ｌ＆Ｆ家用清洁剂公司全部抛售，重新回到核心业务影像事业上来。如果没有勇敢的放弃，今天的业界老大恐怕就不一定是柯达了。
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