动态能力、技术范式转型与创新战略--基于腾讯微信“整合”与“迭代”的纵向案例研究_微创新论文

动态能力、技术范式转变与创新战略——基于腾讯微信“整合”与“迭代”微创新的纵向案例分析，本文主要内容关键词为：范式论文,腾讯论文,纵向论文,案例分析论文,微创论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      “微创新(micro-innovation)”既不是大规模颠覆性、革命性的激进式创新，也不是小规模持续性、积累性的渐进式创新，而是一种基于新的市场分析范式和技术范式，在关键技术上提供更加灵活实际的产品开发和服务提供的思路。微创新成功的标志是由量变发展到质变，通过大量的微创新组合对原有主导设计产生冲击，从而实现颠覆性创新。在这里，微创新已经突破组织技术层面的含义，上升为一种创新方法论(罗仲伟等，2013)。

      目前，国内外互联网行业已经开始普遍认可这种站在信息体验消费市场的角度，针对非常微小的用户需求以及用户需求的微小变化进行不断创新的理念。一些基于跨界整合的微创新活动颠覆了整个行业，不仅对新兴行业，而且对一些传统行业也产生了巨大冲击，甚至在某种程度上模糊着行业的传统边界。在国内互联网行业，腾讯基于QQ和微信的变革，新浪基于微博的变革，奇虎基于在线杀毒引擎的变革，暴风影音、千千静音等基于用户在线视听体验的变革，这些微创新的效果非常显著，创造了诸多互联网行业的经典成功案例。实际上，微创新理念也受到了那些以满足客户需求为目标的传统企业的关注，诸如像海底捞火锅对于用户用餐体验不断进行微创新的案例、苏宁易购等家电企业基于在线购物体验的微创新案例。这些传统企业加入微创新实践，使得微创新理念得到广泛扩散，受到人们的普遍关注。日趋活跃的实践也在使微创新成为下一个研究热点。本文认为，腾讯、新浪、奇虎等互联网企业微创新战略的成功在一定程度上预示着，随着智能手机和平板电脑等移动终端的普及，云计算及大数据的应用，互联网行业的技术范式面临从PC互联网向移动互联网转变的变革。也就是说，从刻画企业创新外部环境的4个维度，即技术机会、收益性、累积性和知识基础来考察，PC互联网的技术范式与移动互联网的技术范式已经在发生转变①。技术范式变革作为技术和市场双重因素的结果，是组织竞争环境变化的直接诱因和表现。面对技术范式快速变革引致的外部环境日益不确定，组织不得不提高自身的能力，频繁应对新的战略困境，不断对理论研究提出挑战(罗仲伟等，2011)。

      关注能力理论的一些学者指出，当面临重大的技术范式转变时，企业精心培育的核心能力可能在瞬间被市场淘汰，从而成为制约企业发展与成长的核心刚性(Leonard，1992；Christensen，1997)。但基于环境变化适应性的动态能力却可以有效保持企业的竞争优势(Teece et al.，1997)。然而，技术系统演化中的组织学习或动态能力研究大多还停留于一个技术范式周期内，对于技术范式转变这一具有混沌、非线性动力学特征的特殊时期的动态能力研究甚少(吴晓波等，2006a)。这其中，一些具体的问题没有得到有效的回答，比如在技术范式转变时期，支撑企业创新战略成功实施的动态能力具有什么特质，其内涵和外延是什么？新技术范式下，企业又如何实施渐进式创新战略以达到颠覆性创新的目的。特别是在当前互联网技术范式转变时期，企业的创新战略和创新行为发生了怎样的演变？互联网企业微创新战略成功并实现价值创造的内在机制和支撑要件是什么？这一系列问题表明，在技术范式转变时期，企业的动态能力如何支撑企业的创新战略存在明显的理论缺口，亟待构建一个全新的理论框架来对这些问题进行分析、解释。

      本文基于动态能力的支撑视角，在技术范式变化的背景下，构建了一个基于动态能力、技术范式和创新战略行为之间半交互影响的理论框架，分析技术范式转变时期企业动态能力对其创新战略行为的支撑机制和作用机理。基于这一理论框架，文章尝试打开近期移动互联网业界的“微创新”黑箱，对腾讯微信的“整合”与“迭代”微创新战略进行深度纵向案例研究和开拓性分析，力图详细解释企业动态能力促进企业迭代微创新战略成功的根本机制和支撑要件。目前，对于微创新这一新生事物，才刚刚引起研究者的关注，国内的研究成果不多。稀少的研究也只是停留在感性层面的描述，难以深入到学理上的解释和分析，上升到范式高度的微创新研究更是处于空白(吴晓波等，2006b)。因此，本文的理论贡献和创新之处至少有两个方面：一是，在技术范式转变阶段深入探讨企业的动态能力对企业技术创新的动态支撑机制，并在此基础上对技术范式转变时期，互联网企业的微创新战略进行了开拓性研究；二是，上升到技术范式的高度，研究企业的微创新战略。本文接下去的结构安排：第二部分包括概念界定和文献回顾等内容，并在此基础上提出文章的理论分析框架；第三部分介绍研究方法和数据搜集、资料来源；第四部分是案例分析和讨论，运用构建的理论框架分析腾讯微信微创新战略成功的支撑要件和内在机制；第五部分根据前面的文献回顾和案例的分析讨论，提出技术范式转变背景下基于企业动态能力构筑创新战略的理论模型；最后一部分归纳本研究的结论，并提出建议和展望。

      二、理论分析和研究框架

      本部分首先通过文献回顾对技术范式变革和动态能力这两个核心概念进行综述，随后提出一个基于技术范式、动态能力和创新战略三者之间半交互影响的分析框架，对技术范式、动态能力和创新战略之间的关系进行分析。

      (一)技术范式相关文献回顾

      Dosi(1982)为解决创新动力机制中“技术推动”与“市场拉动”的争论，在借鉴库恩提出的“科学范式”概念的基础上，提出了“技术范式(technological paradigms)”和“技术轨道(technological trajectory)”的概念，认为技术范式是基于自然科学的选择性原理，对一系列技术问题的一种“展望”，是对相关技术经济问题的界定和一系列解决方案的集合，以及有关问题及解决方案的知识，并尽可能防止这些新知识过快扩散到竞争者的特定规则；Pavitt(1984)将技术范式的思想与内容引入到具体的行业和企业活动层面上，并指出了技术范式转变过程中所具有的部门差异性，在此基础上提出对创新部门和企业的分类方法；Winter(1984)提出了“技术模式(technological regimes)”的概念，并且从组织的创新行为、搜寻行为、知识来源、组织的知识基础等方面来界定技术模式；后续一些学者进一步深化了技术范式研究的深度，将技术范式细化为多种层次和维度，例如Malerba和Orsenigo(1993，1996)提出了技术范式的四维理论，用技术机会、收益性、累积性及知识基础来描述技术范式的本质特征。因此，技术范式是一组处理问题的原理、规则、方法、标准、习惯的总称，为设计师、工程师、企业家和管理者所接受与遵循。其特征包括：技术所依赖的知识的性质、技术需要的资源类型及其性质、技术应用的主要生产领域、体现了技术特性的产品。

      学者们在此基础上从宏观和行业层面研究了技术范式变革的不同层次和维度对组织行为的影响(Malerba，Orsenigo，Nelson & Winter，2008)。但是对于技术范式转化时期，技术范式变革对一些微观层面因素的具体影响，宏观和行业层面的研究却无法有效解释。于是学者们逐渐开始关注微观层面的因素，如技术范式变革对组织目标市场选择、资源组织方式、组织知识和能力的影响等(Teece et al.，2007)。但客观来说，立足于微观视角的研究还不是很多。在一定程度上，企业如果要在技术范式转变的混沌时期取得成功，必须通过企业的动态能力对企业的创新战略做出相应的调整和适应。

      (二)动态能力相关文献回顾

      企业为什么能够保持竞争优势并获得超过行业平均利润的经济租金是战略管理领域研究的基本问题(Penrose，1959；Porter，1985；1991；Amit，1993)。为了回答这一基本问题，企业所拥有资源和能力如何与其所处环境相机匹配成为研究热点(Andrews，1972)。以Porter(1985)为代表的战略定位学派(The Positioning School)认为，环境决定企业能力和战略，进而影响企业盈利。但他们过于强调对宏观环境、产业环境及竞争者的分析，反而忽视了对企业自身能力应有的关注。于是，关注于企业内部要素的资源学派和能力学派应运而生。但在发展过程中，资源学派的静态研究视角(Barney，1991)和能力学派的“核心刚性”问题(Leonard-Barton，1992)，以及由于路径依赖性所产生的“惯性陷阱”问题(Burgleman，1991)，使得资源、能力学派的理论均凸显出很大局限。重要的是，这些理论都无法解释为什么在动态的市场竞争环境下某些企业会比其他企业表现得更好。

      在战略资源观(resource-based view，RBV)的基础上，Teece(1997)提出动态能力的概念，认为动态能力是“企业整合(integrate)、建立(build)以及重构(reconfigure)企业内外能力(competence)，以便适应快速变化的环境的能力”。他认为企业能够获得持续竞争力的关键在于企业拥有能够迅速根据市场变化持续地调整战略、整合企业各种资源的动态能力(Augier & Teece，2009；Teece et al.，1997；Vergne & Durand，2011)。作为一种组织过程或战略惯例，动态能力使企业通过获取、释放、整合或重组自己的资源来适应或创造市场变化，或者凭借战略惯例不断更新资源配置以满足环境变化的需要。由此，动态能力被很多学者认为是当代企业获得持续竞争优势的根基(Helfat & Peteraf，2003；Sirmon et al.，2007；贺小刚等，2006；焦豪等，2008b)。不过，不同学者对动态能力的内涵和外延的理解存在一定差异。

       Teece等(1997)认为，动态能力包含流程(process)、位势(position)和路径(path)3个构面(3P)，即动态能力是嵌入在组织的流程当中，而组织的流程是由组织的位势和路径所塑造的。后来，Teece(2007)又提出了新的阐释动态能力的框架，将动态能力分解为“感知”能力(sensing)、“攫取”能力(seizing)和“转化”能力(transforming)，认为在动态能力的理论框架下，感知、塑造并攫取新的机遇是企业动态能力的支撑(Winter，2003)。焦豪等(2008a)开发出动态能力的4个构面：环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力与组织柔性能力。以4个构面为基础上的实证研究发现，组织学习在创业导向和动态能力之间扮演了正中介效应功能，建议企业应在创新与超前行动性氛围下，通过组织个体层、群体层与组织层的存量学习和前馈层与反馈层的流量学习，构筑并提升企业动态能力。

      

      从表1汇总的动态能力构成要素可以看出，虽然学者们基于不同的研究视角对动态能力进行的界定有差异，但是大部分学者的界定都立足于3点：动态能力是企业的整合、重构能力，其核心内容是组织学习和知识管理，其目的是有效应对日益动荡复杂的环境。为了进一步丰富动态能力的内涵，我们将视角界定在技术范式层面，认为企业的动态能力可以理解为在技术范式转变时期，企业应对混沌、复杂的动态环境的整合、重构能力。其中，通过响应外部环境变化的组织学习实现对信息的捕捉是动态能力的前提；通过知识管理实现企业产品/服务的更新是动态能力的基础；通过整合、协调与重构企业的资源、能力实现运营能力改变是动态能力的实现手段。

      (三)技术范式、动态能力与创新战略：一个理论框架

      当技术范式转变时，现有的技术被新的技术所逐渐代替，技术的进步和更新换代主要表现为突变的、跃迁的、非连续性的过程，强调的是动态性、非秩序性、非线性和难以预测性。在这样的情景中，产业间的边界模糊，潜在进入者、替代品厂商、购买者、供应商和竞争者是不确定的，外界环境充满着很多的机会和威胁。基于此，技术范式的转变为众多企业打开了一个“学习窗口(the window of learning)”(Christensen et al.，1998)，动态能力可以帮助企业在应对或利用转变的过程中摆脱路径依赖和结构惯性，革命性地摧毁粘滞在旧范式下的领先者优势，使新生力量脱颖而出。具体而言，企业可以通过动态能力为渐进式创新与颠覆式创新活动合理分配资源，进行快速的机会识别，不断地对现有资源进行渐进改进和剧烈重构，二者互动协同一致能使企业在动态复杂环境中获得持续竞争优势(焦豪，2011)。在一定程度上，企业通过扫描外界环境发现技术变化带来的可行性机会，在这个阶段企业家可以实施颠覆式创新的相关活动，最大化的利用新机会带来的先发优势。当已经通过颠覆式创新开发出新技术和新产品的雏形后，可以通过渐进式创新不断地改进与完善新技术和新产品，最终完全赢得市场(Zollo and Winter，2002)。

      Borch和Madsen(2007)也提出有利于中小企业占据优势竞争位置的4种动态能力，即内外部配置与整合能力、资源获取能力、网络能力与战略性路径结盟能力。实证研究发现这些动态能力与企业创新战略具有显著的正向影响关系，会促进其内部的创新与企业的持续成长。由于外界技术环境的急剧变化，适应原有技术范式的资源和战略很难适应新技术范式即将来临的转换期。在技术范式转变的过程中，企业现有的资源不再满足新技术的需要。企业必须力图寻找新的资源，特别是新的技术资源来适应新的技术范式。这些新的技术资源和资产与企业过去拥有的资源和技术资产有巨大差异，与企业以往过去的拥有的资源和技术资产必然不存在必然的互补关系，甚至可能与之存在一定的冲突性，因为适应新技术范式的资源和技术资产可能与原有旧的技术范式背景下的资产存在很大的不一致，在很大程度上有可能导致新的资源和技术资产利用效率的暂时降低。在这种情况下，企业动态能力可以实现企业战略路径的非线性跃迁，偏离过去的战略路径，选择适应新的技术范式的创新战略与实施路径。总而言之，技术范式的转变不同于原有技术的渐进性改变，而是一系列解决技术问题的思维方式和方法体系的根本改变，这种转变不仅牵涉到技术问题，还需要企业从组织的市场、管理、服务等各个方面做出全方位的调整，这一全方位调整的动力源泉、生成机制和运作机制就是企业的动态能力。虽然国内外不少学者研究了企业动态能力在适应动态变化的环境中所发挥的作用(Teece et al.，1997；焦豪，魏江和崔瑜，2008)，但是以技术范式转变作为研究背景，研究在技术变化特别是技术范式转变时期，企业动态能力对其战略的支撑和影响的文献却不多。

      

      图1 本文的理论分析框架

      基于这些分析，本文构建了一个基于动态能力、技术范式和创新战略行为之间半交互影响的理论框架，具体参见图1。本文认为动态能力是技术范式转变时期企业本身所特有的，动态能力能够创造新的技术机会并帮助企业抓住商业机遇，从而使组织在技术范式转变时立于不败之地。首先，技术范式转变作为外部环境变动的一个重要代理变量，从时间和空间上影响了企业创新战略的调整和具体创新策略的选择(实线1)。动态能力作为企业面对技术范式转变时期的一阶能力，支撑了技术范式转变时期企业的创新战略调整(实线2)。而技术范式转变具有正向调节作用，强化了动态能力对企业创新战略的支撑力度(实线3)。另外，一些学者基于演化观，分析了技术范式转换时期企业动态能力的演化(虚线4)，如吴晓波等(2006)指出，在技术范式转换时期，企业要求相应的动态能力与战略匹配，即技术范式转换前和转换后，企业的动态能力应该做出相应的变化。但是本文认为，当今世界的一个显著特征是时间紧缩，随着科技知识的快速创造与累积，创新周期不断缩短，技术范式转化的时间窗口会越来越短暂，要求动态能力在极短的时间内做出转变并不现实。企业的动态能力本身就是应对外部环境动态变化的能力，技术范式转变也是对组织面临的技术环境质的动态变化的一种刻画，如果基于缓慢、渐变的演化观来分析瞬息万变的技术环境下企业动态能力的演变，就明显误解了动态能力的内涵，没有认清动态能力是“创造能力的能力”(Winter，2003)的本质内涵。限于本文主题与篇幅，对于技术范式转变究竟对动态能力的演化具体有何种影响、如何影响(即本理论框架中用虚线标识的路径)，在此不做深入探究，留待另文去解决。

      三、研究方法和数据来源

      (一)选择案例研究方法的理由

      案例研究属于实证研究中的定性研究，是通过对案例的观察、整理、分析，找到一些未被发现的新变量或关系。案例实证研究在发现新理论、丰富现有理论等方面具有重要意义，这一点为众多学者的研究所证实(Eisenhardt & Graebner，2007；Siggelknow，2007)。由于案例研究能够考察掌握案例对象的复杂性，对研究对象进行厚实的分析描述(Weick，2007；Yin，2009)，因此，根据本研究主题在现象上的典型性与内容上的复杂性，本文采取案例分析方法。作为探索性案例研究，本文采用有助于提炼规律的对单一案例进行深度纵向分析的研究方法(Eisenhardt，1989)。个案研究的方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象和新问题，同时通过对案例的深入剖析，能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew，1990；Chakravarthy & Doz，1992)②。

      此外，纵向案例研究可以在2个或2个以上的不同时间点研究同样的研究对象(Yin，1994)。本研究通过不同方法收集多种形式的数据，包括访谈、调查问卷、公司内部资料以及公开信息。这样一方面可以获得长时间大跨度的宝贵资料(longitudinal information)，能够对案例公司的动态发展过程以及其独特的情景(context)达到系统的理解和把握；另一方面，对在某个时期内同一变革进行分析时，本研究的覆盖面涉及了一线员工、经理、高级管理人员等多个层面，这是多角度多层次分析同一问题的坚实基础。这两方面的基础工作大大提高了所归纳理论的外部效度，也提高了其在不同情境下的适应程度。

      基于这些方面的综合考虑，本文最终选取单案例纵向研究方法，希冀能够较好地了解案例的背景，并能在一定程度上保证案例研究的深度(Strauss，1987)。通过对典型案例的纵向研究，探索技术范式转变时期企业动态能力对其创新战略行为的支撑机制和作用机理，并进行探索性分析与挖掘，进而构建适宜的理论研究框架。

      (二)案例选择的依据

      本文研究的案例是腾讯公司的微信业务。选取典型案例是基于案例研究方法研究的常见做法(Eisenhardt，1989)。Eisenhardt指出，对案例研究方法来说，随机样本不仅是不必要的，一般还是不可取的。Pettigrew(1990)甚至一再强调案例研究要选取典型和极端的情形才更为合适。Yin(1994)也有同样的看法，认为案例研究要求样本选择具有重要性或极端性。此外，研究的问题决定了案例企业的选择标准：(1)企业所处行业竞争激烈，环境复杂多变；(2)企业在其行业具有典型的代表性；(3)企业成立时间10年以上；(4)企业相对竞争对手而言具有明显的竞争优势。因此，本研究认为以腾讯微信为案例研究对象是合适的，主要理由如下：首先，从2011年至今，腾讯微信及其微创新在国内互联网行业一直处于领先地位，具有行业代表性；其次，腾讯微信扩张过程从2011年至今虽然短暂，但已经历了多个不同阶段，各阶段的特征、问题及其解决方式丰富且有趣，历史数据较完整③；再次，腾讯微信的快速发展很大程度上得益于它的动态能力，作者调研过程中对腾讯微信如何实施迭代微创新战略印象尤为深刻；复次，本文的作者之一是腾讯微信业务部门的核心员工，参与了腾讯微信整个迭代微创新战略的关键进程，保证了所获取相关案例资料的准确性、直接性；最后，追踪中国企业管理创新实践并使其理论化是学术研究的基本使命，至今尚未见到关于微创新专题研究的学术文献，系统诠释微创新战略的理论依据与理论贡献仍属空白。

      腾讯微信的创新实践和发展历程是复杂多变的、丰富多彩的，相关因素、机理还未完全厘清，本文的研究目的在于揭示技术范式、动态能力与创新战略的关联性，如果用定量的方法进行研究这些因素的关联性可能较为困难，所以从案例到理论的“分析性归纳”的原理(Yin，2003)可能更适合检测这一现象。

      (三)案例资料的来源、收集方法与研究程序

      在案例研究的过程中，可以使用多样化的数据来源以使案例研究基础更加坚实有效(Glaser and Strauss，1967)。因此，本研究在腾讯微信的纵向案例分析中搜集了多样化的数据，用多数据来源保证研究能相互补充和交叉验证。主要有深度访谈分析、基于行业内的数据搜集和跟踪研究等方法，这是本研究的主要信息来源途径。具体体现在以下4个方面：第一，自2012年7月～2013年10月，作者团队对腾讯微信各部门人员进行了全面的实地访谈与问卷调研，整理了近10万字的文字记录；第二，自2012年至今，本文作者之一长期跟踪参与腾讯微信的产品开发，参加公司经营会议，并与腾讯高级副总裁、微信产品负责人张小龙的接触较多，对微信的研发有着深刻的认识；第三，作者还进行了大量中高层访谈并取到了一手的数据，同时收集了大量腾讯公司的内刊、资料及公司的管理制度等资料；第四，关注腾讯公司微信业务的公开报导和其他公开发表的二手资料，具体包括媒介对腾讯公司微信业务的报导以及公司高管的讲话等。

      整个案例研究过程独立于案例企业，分为4个阶段展开。研究团队通过不同渠道反复考察、访问了腾讯公司若干相关部门，重点关注创新战略、产品设计、市场推广、技术搜索和迭代微创新等活动。多次召开研讨会议，并将有关问题与发现及时与企业个别高管团队成员交流，不断获取、补充相关信息，核实、论证相关判断和结论。总之，研究团队在各个阶段都保持了研究的独立性、开放性、协同性和建设性，通过不断汇总、分析从多种来源获取的信息，加深对腾讯公司微信业务发展过程以及动态能力对其创新行为影响的认识和理解，最后，验证研究关系模型的有效性，并尝试发展理论④。

      四、案例分析与讨论

      (一)案例简介

      2011年1月21日，腾讯推出一款通过移动互联网发送语音短信、图片和文字，实现多人群聊的简单手机聊天软件——微信。由于在腾讯QQ好友关系链之上又叠加了手机通讯录关系链，用户可以在广泛的社交关系链之中，以非常低廉的成本，互相发送形式丰富多样的信息。这款产品一经推出就受到原有腾讯用户的欢迎。在微信投入市场之前，国内外已经有多款基于移动互联网的语音聊天软件，以米聊、Talkbox、Kik、Whatsapp等为代表的应用瓜分了大部分市场份额。可是仅仅只经历了一年时间，微信就远远超越了该领域几乎所有对手。2011年，微信共发布了45个跨越不同终端的更新版本，平均1.15周发布一个。借助卓越的产品设计以及迅速而持续不断的版本升级，微信的各项功能不断推陈出新，极大地满足了用户借助手机进行多媒体沟通的需求。只用了10个月时间，微信便发展了5000万个注册用户。2012年3月29日，微信注册用户已超过1亿，2013年1月15日，腾讯微信宣布用户已达3亿。在功能体验、用户规模等方面，微信把米聊、Talkbox、Kik、Whatsapp等同类应用远远地甩在了后面。现在，微信已经成为一个横跨语音和视频聊天、朋友圈分享，摇一摇社交，地理信息服务，公众账号及开放平台等诸多扩展的移动互联网社交大平台。微信从一个单一的产品，几乎在一瞬间就发展为一个综合性平台产品，颠覆了多个价值区间，成为腾讯公司在移动互联网时代的战略级产品。在公司CEO马化腾亲自督战之下，微信有望成就腾讯由PC王者向移动终端王者转型的基础。除未来商业价值被市场看好之外，对研究者而言，更为看重的是在整个微信发展过程中所体现出来的微创新落地价值。

      (二)具体发展历程

      与国内很多其他产品来源于欧美公司的结构性创新产品类似，微信的产品雏形始于加拿大移动IM服务提供商Kik Interactive公司的移动语言聊天产品Kik。在中国，最早的同类应用为互动科技在2010年11月推出的“个信”。小米科技于一个月后正式推出“米聊”，并一举获得千万级的用户市场规模，成为该阶段的领先产品。这种忽然诞生的业务类型威胁的不仅是依靠短信获利的电信运营商，其首当其冲的打击对象是借手机QQ维持移动社交市场领先的腾讯。微信于2010年11月18日正式立项，它的起源不是来自腾讯移动互联网主力——承担手机QQ业务发展的腾讯无线业务系统，而是被腾讯QQ邮箱的开发团队——广州研究中心(下文简称“广研”)作为一个兴趣项目启动。2011年1月21日，腾讯“广研”推出第一个微信苹果手机应用版本，随后几天又陆续推出了安卓和塞班的手机应用版本。微信开启了一个由非核心业务团队主导下的微创新大胆实践征程。接下来本文按照以下7个阶段介绍微信产品精彩的发展历程。

      1.技术追赶：基础语音功能的微创新追赶

      微信产品第一个版本的核心思路是“能发照片的免费短信”，虽然这和竞争对手趋于同质化的口号并未让用户感到太多的惊喜，但代表了微信启动时最初始的产品诉求。第一个版本没有受到市场的太多关注，然而这个最早版本积攒下来的少数尝试性用户却给产品带来很多宝贵的建议和反馈。在接下来3个月，微信团队根据这些用户提供的线索不断优化程序，持续改进包括收发信息速度、流量节省等产品细节内容，并根据用户最集中的需求打造新的产品功能。

      2011年5月10日，发布微信产品第二个版本，广研借助手机QQ团队开发的语音聊天技术，首次在这个版本里推出微信语音对讲功能。这个目前为止依然被使用最多的基础功能，给微信带来了大量的新增用户。这个功能显然也并非微信独创，2011年1月推出的Talkbox，就已经在主打免费语音。不过，就这种免费语音的具体呈现方式，微信根据用户实际的使用习惯进行了大量的微创新改进。比如当距离感应器没有发生感应时，语音对讲功能就默认为扬声器播放，而只要把手机贴近耳朵，感应器就马上自动调整为听筒模式，这种细节性的改善，让用户避免了大众场合“被广播”的尴尬，方便在会议、地铁等不方便接受扬声器广播的场合进行接听。类似这样的微创新改进还有很多，这使得用户接触到的尽管还是那些底层技术支持下的基础应用，但感受到的产品体验与其他的产品相比却已经全然不可同日而语了。

      2.基本超越：由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越

      真正让微信从国内Kik类软件中脱颖而出的是其再次以微创新的模式，在微信的语音服务上叠加LBS(基于地理定位技术)实现的距离社交功能。2011年8月3日，微信发布了2.5版本，在国内率先推出“查看附近的人”功能。另外，QQ邮箱的漂流瓶功能也延伸至微信上。微信借助这两个应用突破熟人沟通的边界，直接进入陌生人交友的应用区间。但是国内其他技术企业也同时关注到这个类别的应用。微信2.5版推出的第二天，陌陌这款纯粹定位于LBS陌生人交友的应用也在苹果商店上线。LBS技术以及基于LBS技术实现的友邻社交应用都不是微信首创，微信只是将LBS和语音对讲打通，但微信也并不是第一个把手机语言聊天和LBS相结合的，韩国的女同性恋交友软件EL在2011年2月发布的1.5版本中就已经列出了其他用户和本用户的距离、所在城市，并按照从近到远排列，方便用户交流。

      但是，微信产品所采用的模式，则是源自于对前几个版本的用户洞察。微信的开发者观察到很多实实在在的陌生人需求，比如拼车上下班，用户把拼车的需求写入微信签名栏，以便让有同样需求的朋友联系自己。又如二手物品的出售，也可以把商品信息放到微信很快找到买家。微信的功能需要更加生活化，基于不同的生活需求让更多陌生人产生进一步联系。满足这种洞察和考虑，微信为用户提供了查看附近人的头像、昵称、签名及距离等功能，并由此把不认识的人圈到了一起，突破熟人的紧密关系链，进入了类似微博一样由某种共同点维系在一起的弱关系链。由此一来，微信新增好友数和用户数第一次突破QQ原有的用户群边界，并迎来爆发性增长。这种“强弱关系链”的转换，把不认识的人圈到一起，成为微信用户增长的一个重要里程碑。

      3.完全超越：快速微创新实现超越

      2011年10月1日，微信3.0版本率先采用摇一摇功能，借助动作的一致性匹配找到同时晃动手机的人，形成新的随机社交关系。2011年年底，推出的微信3.5版本采用了一个极具战略价值的功能——二维码，通过扫描或在其他平台上发布二维码名片，用户可以不断拓展微信好友。摇一摇和二维码功能被业界普遍认为是微信实现绝杀竞争对手的微创新，这两项功能虽然都是微信在国内产品上的首创，但仍是在一定程度上复制了国外相关产品的先进技术。比如2011年8月16日发布的日本公司语言聊天产品LINE，新增Shake it！(也是摇手机加好友)和QR码(二维码的一种)添加好友的功能。

      不过，这两个功能在微信上大获成功而广受用户青睐，还是因为微信在细节上比国外先行者要做得好很多。比如在摇一摇的第一个版本中，晃动手机之后的效果除了震动之外，听觉上是响亮的来福枪上膛声，视觉上女性用户呈现为维纳斯雕像，男性用户则是大卫雕像。

      4.国际化拓展：国际化版本和广播电台接驳

      中国互联网企业历史上有很多开创性的产品，进化论在理念上，还是在模式上均大幅度领先于欧美公司，比如百度的问答和百科。然而中国的互联网公司只是将眼光聚焦在国内市场而忽视了国际拓展的机遇，因此之前仅只发布中文版本，从失去国际化的最佳契机，但是微信的规划却并非如此。微信的前3个版本都只有中文版，但到了3.5版本，微信在中文版基础之上叠加了英文、法语、德文等12种外文的国际版，目前的语种已经扩充到19种。除了语言，微信在用户体验上也跟随语种一并做出诸多微调，以适应当地市场的用户偏好。作为发布国际化版本的直接结果，微信在2012年一举拿下15个国际市场的社交类苹果商店应用第一位，其中既包括华人聚居的新、马、泰、港、澳、台，也包括华人占比不高的拉丁美洲和中东诸国。目前，微信的海外用户已经超过4000万，与美国的WhatsApp，韩国的Kakao talk，日本的Line并列为全球4大手机即时通讯工具。

      国际版本的迭代，标志着微信在彻底稳住国内市场领先位置之后，实现了关键一步战略布局，而这种布局是依靠软件已有版本的多语言升级，以及国际用户体验的局部改善来完成的。目前，腾讯正在向各个区域市场派驻地面推广人员，但这是建立在产品本身已经在当地打开局面的基础之上。马化腾甚至认为，微信将会是其有生之年能够看到的为数不多的腾讯国际化战略成果。在这个阶段，还有一个有价值的拓展，微信首次借助语音通话的业务本质尝试叠加广播电台运营辅助模式。微信新增加的模块可以让广播电台的主持人们通过一个简单的后台，随时发布语言信息并管理听众反馈的信息，实现真正的交互式电台播放。这一模块的出现，打破了以往广播台主持人那种冷冰冰的播报以及伪造听众短信的模式，开启了一种鲜活生动的互动演播。这个模块随后被大量传统广播电台所采用，主持人们积极主动地持续告诉他们的听众：“用微信爆料更方便、安全”。这种状况像极了媒体不断引用微博内容的局面。而开心网、新浪微博、百度百科等创新惯例告诉人们，一旦传统媒体开始主动地免费宣传，该产品就已经成功了。

      5.平台化创新：以微创新方式将工具变成平台

      米聊的“熟人社区”最早将QQ空间那种在好友关系链上分享图片等信息的功能集成到手机上来，微信产品4.0版本精妙的构建了一个允许用户将文字、图片、音乐、视频等资讯内容基于个人的私密关系链实现小范围流转的模块，微信团队将此模块命名为“朋友圈”。朋友圈的模式同样也不是微信首创，微信4.0版发布时，业界基本上一致认为这一模式是抄袭Instagram或Path。但是几乎所有人都没有发掘微信“朋友圈”里蕴藏着的微创新，也看不到这是在QQ关系链上做社交网络服务的有机尝试，以及微信如何借助各种局部的改善来规避可能极大伤害用户体验的风险。另外，业界也没有看到接口公开介入第三方内容后可能的结构性变化。当业界其他竞争者只是对其他产品的关键功能进行单纯的复制抄袭时，微信与竞争者的距离正在不断拉大。

      微信“朋友圈”最早用“图片”分享作为最直接的切入点，设置巧妙且好玩，用户在微信上分享照片、进而养成了愿意分享所有一切喜欢内容的使用习惯。朋友圈因为好玩而迅速得以推广，大量非私密信息通过朋友圈得到了更大的流转空间；为了将关系链微妙的用户体验处理到位，微信团队对于原本简单的Path模式做了非常精细化的改造。例如对用户关系进行精密的隔离与控制，强关系链范畴内的好友才可以同时看到并且评论，不同关系链内的内容各项隔断并有准确的衔接点。在4.0版本之后，可流动的内容拓展到几乎所有手机上能够阅读的内容，一方面优质的内容借助可信度很高的微信关系链可以进行高质量的传播；另一方面，微信也通过内容，让不断优化的社交关系链变得无比壮硕。

      微信朋友圈的兴起，几乎在一瞬间消除了腾讯的两大忧患。除了米聊等同类产品的没落，腾讯另外一个竞争对手新浪微博也遭遇到重大打击。有关数据显示，2012年全年，新浪微博的活跃度同比下滑至少30%，而在那一年，3亿微信用户的朋友圈活跃度上升到60%以上。很多用户前几年养成去新浪微博分享和找好玩的内容的习惯，在2012年变成了打开微信朋友圈分享和寻找好玩内容。

      6.跨界迭代扩张：迭代到更加广泛的价值空间

      在第六个阶段，微信继续推出的高质量创新服务多到让人眼花缭乱。4.0版至4.5版本期间，微信先后推出了语音/视频通话功能、微信网页版、企业公众账户关注/信息订阅功能等。这些功能发布本质上是微信仰仗通讯工具的业务基础，进入多个原本不属于腾讯公司的价值区间。微信的语音/视频功能直接颠覆的对象是电信运营商，用户不仅不需要支付短信费，也不需要再单独购买视频通话的3G服务。2012年春节，通过多姿多彩图文动画形式的拜年微信信息转瞬间对拜年手机短信取而代之，持续增长10多年的中国移动在2012年短信收入锐减，整体业绩也步入了零增长阶段。中国移动随后借助舆论弹劾微信，并以“占用了更多的信令”为由，谋求对微信收取更加高昂的移动互联网通道费。然而从长期来看，微信网页版，基本替代了中国移动飞信，实现打通电脑和手机的功能。微信企业公众账号的推出，对新浪微博平台上的口碑营销价值链形成了巨大冲击，大批营销账号开始迁徙微信，连新浪自己的门户(portal)频道也开始在微信上建立推广账号。

      7.移动商业帝国初成：微信商业化时代的到来

      2013年8月9日，微信5.0版正式在腾讯自由应用市场应用宝首发，尝试功能更为强大的微信商业化要求。5.0版围绕着一个中心点——微信商业化如何做，增加了多项新功能，同时调整了多项老功能。如何做到商业化不伤害产品，产品又能托起商业化诉求，这是对微信5.0的最大挑战。从微信产品在以下几个方面的尝试，可以窥探微信团队在寻找这种平衡点时所做的努力。首先是微信支付，作为5.0版新增功能，微信支付支持Web扫码支付、App跳转支付和公众账号支付。一旦绑定银行卡，以后支付不需要输入繁复信息，仅需输入微信支付密码就可以完成交易。微信支付让那些开设公众帐号的商家更容易实现交易，而对商业社会规则的震撼性影响则是即将推出的直接扫码支付功能。

      另外，扫一扫功能也得到改进，为微信的商业化想象力提供无限可能。微信5.0的“扫一扫”功能包括：二维码，条形码，封面，街景，翻译。每个功能都可看成是某种商业化尝试。微信游戏也是微信5.0版商业化的一种尝试。微信5.0版的启动页是一款“打飞机”小游戏，这个选择让腾讯内部使用测试版的一些员工也感到惊讶，凸显了微信以游戏平台为开端推进商业化步骤的策略。微信游戏平台具有极大的潜力，行业前景也令人倍感乐观。首要的利好消息便是不久前被百度下狠心以19亿美元收购的91无线，该公司已经每月可以从移动游戏业务中获得1000万元流水，而移动(手机)游戏方兴未艾，金矿远远没有被挖掘出来。由于微信尝试在移动平台上塑造全新的移动互联网，从微信5.0版中人们看到了移动商业世界的价值。人们结束游戏后，还可以在微信的信息消费世界里IM、朋友圈、扫一扫购物等。这个完整的闭环，是腾讯的战略棋局。最后，折叠公众账号是微信公众平台去媒体化的举措。从2012年8月公众平台上线，到2013年6月微信产品助理总经理曾鸣提出“微信不是一个纯粹营销工具”为止，公众平台上的账号以媒体传播的方式推送消息愈演愈烈⑤。

      (三)技术范式转变时期企业动态能力对微创新战略行为的作用机理

      在技术范式转变的过程中，新技术为产业结构带来革命性变化，破坏性地改变了竞争的本质，迫使所有企业实行新的战略以求生存。从腾讯微信的发展历程来看，微信自项目开启时就建立了差异化的思维，用差异化的方法解决问题，这在一定程度上说明微创新战略的本质是差异化战略。进一步深入分析，微信微创新呈现具有规律意义的两个核心点：一是从小处着眼，体察、贴近用户的需求心理；二是专注一个方向，快速出击，不断试错。微创新并不意味着就能一炮走红、一招制敌，微创新需要持续不断地寻找用户的关注点，然后持续快速地响应用户反馈，改进产品以满足用户需求，积少成多，实现商业模式创新。

      概括的来说，腾讯微信成功的关键是将微创新上升到战略高度，实施了“整合”与“迭代”微创新战略。所谓“整合”微创新战略是指微信不是只使用某种单独模式开展微创新活动，而是将微创新活动建立在基于功能、技术、定位、模式、外观、服务、渠道等多个层面，兼顾各方面的用户体验的持续改善，并整合使用各种微创新模式以保证“整合”战略的实施；所谓“迭代”微创新战略是对微创新活动反复按照一定的步骤进行重复执行、开放操作、迭代升级，在每次展开这些步骤时，并不是简单的循环复制、功能叠加，而是将创新活动始终置于一种开放的、协同的状态，充分利用已有的创新成果、紧紧追踪潜在的适用技术、细致分析所感受的用户需求，要求在每一次重复中实现哪怕是某一微小功能或技术的迭代升级，以保障实现持续创新，并通过规范化的步骤来加速微创新过程。这一“整合”与“迭代”微创新战略具有开放性、协同性、加速性、持续性的特征，保证了腾讯微信能够敏捷地吸附、集纳市场上出现的几乎所有大大小小的相关技术和模式，并在自身平台上反复予以“整合”与“迭代”，从而迅速地超越同类产品，使其由最初一个看似偶然的、并不起眼的垂直类应用项目最终演变成囊括多种功能的移动社交平台，而且跨界颠覆了其他移动产品。可以说，微信的“整合”与“迭代”微创新战略塑造了中国移动互联网行业微创新实践的典型案例，具体体现在以下方面：

      第一，在腾讯微信业务所处的基础语音功能的微创新追赶阶段，微信已与其竞争产品米聊具备一样的功能，但在内容下载速度和载入方式的体验处理方面则做得更好、更细，表明微信团队已初步拥有内部技术搜索和跨界技术搜索的以组织学习为主要形式的动态能力。同时，借用QQ号码登录并查找QQ好友，可以通过微信来接收QQ离线消息和邮件，这两个细节是腾讯公司内部通道创造出来的全新附加价值体验，使微信比米聊具有稍许的竞争优势。这些基于体验和内部资源的微弱优势，让后起步的微信能够迅速地与先发的米聊等产品站在了同一起跑线上。在这个阶段，由于腾讯CEO马化腾和高管们都是极度热爱互联网产品、技术的人，他们几乎是腾讯里最勤奋的人，决策非常具有效率，身体力行地关注用户反馈和产品改进。他们为腾讯注入的基因，不仅仅对于用户体验的极度关注，还有“腾讯没有技术上无法实现”的坚定信念和原则。这些都为微创新追赶阶段的微信提供了成功的可能性。

      第二，在由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越阶段，原来处于创新引领位置的米聊也仿照微信推出了类似“熟人社区”的功能，但在与微信的直接交锋中，米聊的“熟人社区”和微信的“查找附近的人”在资源沉淀以及细节体验上都存在很大差距。另外，随着用户被陌生人“骚扰”的负面声音不断扩散，“趣味性”陡增的微信迅速而彻底地将米聊的陌生人社交功能击败。在这个阶段，微信能够打败米聊主要是由于腾讯整个公司在文化和制度上，都切实地强化着对产品和用户体验的关注度。由于腾讯企业文化吸引到的人才大部分是热爱互联网产品和技术的，再加上腾讯有很完善的导师制度，产品人员和技术人员也有完备的晋升考核路径，企业员工有足够的欲望和动力注重产品的用户反馈，不断进行改进和完善。

      第三，进入快速微创新实现超越阶段，微信已经在这前3个阶段密集推出了十多个版本的迭代，最直接的被影响者是微信的竞争产品米聊。米聊在推出之始就受到业界和市场的广泛关注，因为其代表着资深互联网业者不断开拓新领域，努力实现微创新变革而推出的优秀产品，很多人将米聊看成是撼动腾讯互联网霸主地位，战胜腾讯手机QQ的利器，甚至有人认为，米聊代表着一种PC互联网向移动互联网转移的颠覆性创新，而且米聊是从移动社交的根源入手，引爆了行业更迭的重大发展机遇。可惜，被寄予厚望的米聊，在微信面世后的快速迭代面前显得多么苍白无力。微信连续几个版本迭代下来，米聊的功能体验和用户量迅速被超越，原有用户也不断流失，领先的市场地位被微信所替代。在无力挽回颓势的境地之下，米聊创始人雷军既显理智又示无奈，他深有感触地说，功能设计和用户分析方面的理性，结合内容和界面的感性，微信迅速被用户接受，微信选择的这个路径是很准确的，但是没想到腾讯的进展会那么快。面对集精细、体贴和强大功能于一体的微信，米聊于2012年年末基本上停止了版本的迭代开发。

      经历前3个阶段的“整合”与“迭代”微创新后，微信已经遥遥领先于国内其他任意一款同类产品。接下来的微信很快摆脱常规的赶超式竞争，继续以微创新方式迅速展开领跑行业以及主战略的实施过程。微信团队体现在组织学习和知识管理这两个维度的动态能力，在这一过程中得到不断丰富和大幅度提升。

      第四，在国际化拓展阶段，腾讯微信国际化版本和广播电台进行接驳。没有了竞争对手的紧迫追赶，微信的产品版本迭代节奏也从原来的“碎步快跑”的密集小迭代、小优化更新模式，变成了几个月一个更新，但是每次更新就有大跨越的状态。这种变化的背后，是微信完成了与同类产品就“通讯工具”这个最基本的功能诉求的角逐，现在这个工具的王者地位已经奠定，微信开始更加有计划、有节奏的向着自己设定的目标点前进。

      第五，在平台化创新阶段，腾讯微信引入微信朋友圈，以微创新方式将工具变成平台。在一定程度上，微信朋友圈的兴起，也为微信由通讯工具变成移动社交平台创造了客观条件。实际上，微信已经从战略上将自己定位于“社交关系和移动通信的管理平台”的位置。而从产品战略角度看，微信在拥有海量用户之后，将是移动互联网时代的“社交关系管理平台”，而早期定位通讯工具已经蜕变为这一平台上最重要的子功能之一。除了移动通讯之外，微信还通过个人相册和朋友圈，构建了一个在小范围流转的基于私密关系链的内容层；并通过开放API，让广阔的互联网内容，在微信庞大的关系链中不断流动，让各种基于第三方的商业模式成为可能，也让各种线下服务通过“二维码”和“附近的人”接入到庞大的微信价值链内。最后，微信开始实践开放平台，让用户实现各种APP间互之间的相推荐和调用。这可以说是一个从用户需求点切入的战略选择，这一次变化，让微信从工具布局到社区和平台。

      第六，在跨界迭代扩张阶段，腾讯微信的战略布局已经很清晰，通过迭代创新实现更加广泛的价值空间。防守米聊成功后借势击溃新浪微博，现在开始蚕食电信运营商的市场，进而开启了微信商业化的新时代。目前，腾讯针对商户、媒体创新运营的需要，正在鼓励商户、媒体往移动平台迁移。腾讯希望在微信的闭环平台上，有足够多的商户⑥为足够多的用户提供足够丰富的服务。然而对于腾讯而言，在公众社交平台上以“整合”与“迭代”微创新为基础叠加商户移动服务平台和媒体移动内容发布平台，这是不可逆的。腾讯迈出了第一步，在培养商户和用户、媒体和受众的习惯方面，还会迈出第二步、第三步……对此，腾讯能提供的资源、微信能提供的功能终究是有限的，需要在更高的起点，以更宽的视野改变微信公众平台的玩法。这对于高质量的第三方辅助运营系统而言，意味着将会迎来新的机遇。对微信团队而言，则意味着技术范式转换背景下动态能力的进一步开发、培育和拓展。例如，基于云计算、大数据的用户分析和平台管理。

      第七，在微信商业化到来的时代，腾讯公司借助微信构建复合式产品平台。腾讯首先进行的是微信支付，因为其是移动商业帝国的基石。微信支付是5.0版本新增功能。微信支付支持Web扫码支付、APP跳转支付和公众帐号支付，支持招商银行和建设银行等银行的储蓄卡和信用卡支付。其次，加入“扫一扫”的功能模块，使其变为一个巨大的入口，商业化想象力无限。微信5.0的“扫一扫”功能包括：二维码，条形码，封面，街景，翻译。每个功能都是一个商业化尝试。再次，微信游戏也是新推出的一个功能，是未来可能熠熠生辉的金矿。如微信5.0的启动页是一款“打飞机”小游戏，还上线了加入社交元素的《天天爱消除》，非常有粘性。最后，微信5.0设想构建一个公众平台，进行去媒体化和转向服务平台的尝试。为了迎接微信公众平台的巨大变化——折叠，微信官方已经让外界消化了好长一段时间。在正式发布的5.0版本中，“服务号”和“订阅号”两大分类加入产品的功能中。服务号是针对企业的，服务号的公众账号名字在首页以蓝色字体标注，还可以申请自定义菜单，但每月只能发送一条消息。微信5.0发布后，所有公众账号默认为“订阅号”，他们可以在微信后台将订阅号修改为“服务号”。

      由此可见，微信团队在不断提升的动态能力支撑下通过微创新的持续积累最终实现了颠覆性创新(各发展阶段微信团队的动态能力及微创新内容总结参见表2)。从某种意义上来认识，在许多现实案例中，为人们所津津乐道的所谓颠覆性创新，实际上不过是对持续微创新成果的“马后炮式”总结⑦。从微信的案例来看，持续地微创新最终演变为颠覆创新的具体路径，通常是从当初一个很不起眼的局部体验或者低价值市场切入，通过不断的改善促成质的飞跃，进而实现对原有优势产品和服务的替代。颠覆性创新从来不是在一夜之间发生的，就互联网领域而言，需要把握信息体验消费市场的特征，紧紧围绕用户的碎片化、速变化的动态体验需求进行持续局部改进和细节创新。那些苦心孤诣地寻求最具杀伤力的商业秘方，追求一招制胜的商业诀窍，期望能毕其功于一役的所谓“创新”，恐怕只能与颠覆性创新望洋兴叹。不过，需要指出的是，微创新未必一定能够累积成为颠覆性创新，如果微创新仅仅是满足某种防守战略的需要，守护原有的市场份额，就很难将微创新的成果累加成系统性、结构性的变革，最终也不会形成颠覆性的革命，企业的微创新将无法开辟新的价值区间，实现颠覆性的价值创造⑧。

      

      五、研究发现与概念模型

      本文第二部分提出的基于技术范式、动态能力和创新战略的半交互理论框架指出，技术范式转变是企业发展的重要战略契机，影响了企业创新战略行为的调整；动态能力作为企业应对外部动荡环境的重要能力，支撑了企业在技术范式转变时期的创新战略调整，使致力于创新的领先者得以摆脱跟进者高效的模仿和学习的纠缠，进而保持持续的竞争优势；技术范式的转变还起到重要的调节作用，加剧、强化了动态能力对创新战略调整的支撑。运用这个理论框架来分析微信的成功逻辑可以发现，腾讯微信“整合”与“迭代”微创新战略成功实施的条件，首先是成功抓住了互联网技术范式转变，即PC互联网范式向移动互联网范式转变的机遇⑨，利用敏锐的市场洞察力，快速的响应能力，以“迭代微创新”实现技术跨越，获取竞争优势，成为领先企业。其次是基于动态能力的支撑，腾讯微信通过对自身创新战略行为进行调整，从渐进式创新向持续微创新转变⑩，通过“整合”与“迭代”微创新战略迅速切入市场并抢占份额，最终淘汰了米聊等强劲竞争对手。另外，技术范式转变加剧、强化了腾讯的动态能力对创新战略调整的支撑力度。

      微信实现的这一系列跳跃，捕捉技术范式变化机遇的能力源泉正是其自身的动态能力。微信通过基于用户体验的“整合”、“迭代”机制将多个微创新关联和组合起来，保障了腾讯(整合)微创新战略的成功，这也体现了动态能力整合、重构的手段：整合微创新将内外部资源、能力、技术有效整合，构建；迭代微创新将企业整合的内外部资源、能力、技术进行有效重构，推动产品不断迭代升级。

      腾讯为发展微信先后投入了数亿费用，整合了QQ通讯录、QQ邮箱和腾讯微博等产品，将内部的资源完全打通。除了利用技术、产品、市场营销等主要驱动手段外，微信还利用了腾讯公司外部一切可以利用的资源，处处体现出其应对动荡环境的强大动态能力。Teece(1997)将动态能力视为资源基础观的延伸，微信微创新成功背后的动态能力实际上也有庞大的资源基础和资源支撑：众所周知，目前所有互联网企业的微创新，都基于数据积累，精准的优化与改善都需要大数据分析做依托，有数据积累才能尽快地完成“不断试错、初步优化”的微创新过程。从这个层面上讲，腾讯超过6.7亿的用户成为其在微创新战略背后动态能力的资源基础。腾讯有庞大的关于用户信息以及用户产品使用记录的数据库，这是企业的核心资产，企业无论是对现有产品的优化，还是对新产品的开发，无一不是在对数据库数据深度挖掘的基础上实现的。互联网与跨组织信息系统的支持为腾讯微信搜集、组织、选择、合成、分配各种业务信息创造了条件，通过大量的客户数据进行挖掘分析，可以获取客户分类、偏好或不同客户群体的差异化需求和潜在需求，并以此制定微创新策略，为客户群体提供不断丰富的差异化服务和产品。

      深入分析微信的发展历程，本文认为腾讯微信的动态能力主要包含以下内容：通过响应外部环境变化的组织学习实现对市场信息和技术信息的捕捉是动态能力的前提。这些组织学习能力具体包括腾讯学习型组织的构建与完善，对技术变异的识别能力，对信息体验消费市场敏感的认知能力等；通过知识管理实现产品的迭代更新是微信动态能力的基础。这些知识整合能力包括分散知识的搜集、复制、消化吸收能力的提升，以及基于基层知识的自下而上、由外到内的制度性决策能力和实施能力；通过跨界整合、协调重构能力实现运营能力改变是微信动态能力的实施手段。跨界整合包括跨企业、跨行业、跨地域的技术搜索、整合，协调重构则是在跨界整合基础上的进一步创新提升；专注极致和试错积累能力则是微信动态能力的实现路径。专注而聚焦，长时期盯住某个特定市场，将有限的资源集中于一点并做到极致，小处着眼，滴水穿石，既不期望出手不凡、一鸣惊人，也不刻意追求面面俱到、完美无缺，同时倡导持之以恒的创新，不怕失败，不断试错，屡败屡战，快速调整，小步快跑，累进循环，使之能积小胜为大胜，直至催生出颠覆性的变革。后面两项内容看似琐碎、平凡、具体，往往被人们所忽视，但却是微信团队在操作层面最为重要、最为突出且引以为豪的实于能力。

      

      图2 理论框架的延伸

      上述动态能力的构成要素和资源基础支撑了腾讯微信的微创新战略，保证其“整合”与“迭代”微创新战略的有效实施，使微信将微创新的成果累加成系统性、结构性的变革，最终形成颠覆性的革命，改变原有市场格局，为顾客创造了更大的价值。这就要求进一步打开“整合”与“迭代”微创新战略的黑箱，深入挖掘腾讯“整合”与“迭代”微创新战略成功实施背后的逻辑机理，特别是微创新战略背后的迭代、整合机制。通过上述案例分析，本文认为，微信微创新战略成功的内在机理是，抓住了技术范式转变的战略机遇，基于动态能力的支撑，通过有效的组织学习和知识管理，以及强大的跨界(跨地域、跨行业、跨企业)虚拟整合能力，将从组织内外部搜索、学习的分散技术知识，基于用户体验对创新活动进行快速、反复、精确迭代，领导竞争对手、合作伙伴、先导顾客进行开放式的协同创新，并通过有效的微创新质量控制，降低创新失败的风险，最终成为支撑移动互联网时代第三方服务的平台级产品，实现颠覆式创新和价值创造。具体的支撑机制和逻辑机理参见图3。

      

      图3 “整合”与“迭代”微创新战略

      资料来源：作者结合腾讯微信的发展历程抽象演绎。

      结合图示来分析，这种“整合”与“迭代”微创新战略的实施，可以有效规避企业创新过程中的许多潜在问题。首先，通过技术搜索和技术复制，可以降低创新的不确定性，使企业有效地规避风险，并且不用直接承担开展颠覆性创新的巨大成本；其次，基于用户体验迭代的微创新活动可以有效修正企业的行为偏差，规避企业创新过程中的路径依赖问题；第三，整合竞争对手、先导客户和合作伙伴的协同创新模式，使微信开展组织学习和知识管理时，走上了“积极消化吸收”的良性循环的道路；第四，“整合”与“迭代”微创新战略可以避免先进技术的重复研发，降低外国技术的引进成本，有效规避竞争对手的知识产权侵占。微信的微创新系统战略使得竞争对手只能部分抄袭复制其特定技术，但“整合”与“迭代”微创新战略的快速实施机制保障了微信无法被系统抄袭。这正是腾讯微信“整合”与“迭代”微创新战略的成功条件之一。

      接下来，分析腾讯的动态能力对微信“整合”与“迭代”微创新战略的支撑机制。从案例中可以看出，跨界技术搜索和技术变异识别是企业进行技术复制的前提，这种跨企业、行业、区域的激进式搜索建立在腾讯外部的边缘技术上，是微信重要的外部技术来源。另外，这种跨界技术搜索也包括外部边界扩展搜索，即集成了外部其他组织的知识，这种模式也使微信技术部门在自身技术领域内集成利用其他组织的知识。在技术范式转变时期，洞察本领域之外的技术变化趋势，抓住新技术机会的激进式战略搜索模式成为微信实现颠覆性创新的基础。技术变异识别能力也对腾讯微信的微创新战略提供了有力支撑，基于用户体验和用户数据挖掘，微信团队从众多技术噪音中识别出对产品升级转型有重大影响的微技术，及早的探悉到技术范式变革和技术变异给公司带来的战略转折，从而对微信“整合”“迭代”微创新战略进行了有效支撑。至于组织学习和知识管理层面的支撑，微信(微创新)成功创新的必要条件之一是基于用户体验，在操作层面专注极致、不断试错的迭代微创新。微信将先导顾客(lead users)的需求作为了解未来市场需求的一个窗户，从反复的市场测试中积累知识，并根据新知识和新视野修改原有产品，这个过程就是一个“探索与学习的过程”(probe & learn process)(Slater & Narver，1995)。通过贴近市场了解客户需求，并且在腾讯QQ庞大客户资源的支撑下实施数据挖掘分析，腾讯微信有效了解顾客需求。先在市场中导入新产品，然后不断进行产品使用测试与用户试用信息积累，邀请用户参与产品的渐进式创新，这种基于用户体验的累进循环机制使腾讯微创新逐步逼近顾客期望与理想中的成熟产品。而且在这一过程中，组织学习和知识管理为微信微创新提供了广泛的支撑。

      六、研究结论和展望

      本文力图丰富、升华动态能力的内涵，将动态能力界定为在技术范式转变时期，企业应对混沌、复杂环境的整合、重构能力。经由案例分析，认为动态能力包括四个层面的内容：通过响应环境变化的组织学习实现对信息的捕捉是动态能力的前提；通过知识管理实现企业产品或服务的更新是动态能力的基础；通过整合、协调与重构能力实现运营能力改变是动态能力的实施手段；在具体操作层面的独特实干能力是动态能力的实现路径。文章在此基础上架构了一个基于动态能力、技术范式和创新战略行为之间半交互影响的理论框架，认为技术范式转变影响了企业创新战略的调整，动态能力支撑了技术范式转变时期企业的创新战略调整，而技术范式转变具有正向调节作用，加剧、强化了动态能力对企业创新战略的支撑力度。通过这一理论框架，文章厘清了技术范式转变时期企业的动态能力对其创新战略行为的支撑机制和作用机理。文章也尝试运用这一理论框架打开近期移动互联网业界的一个热点问题——“微创新”战略的黑箱，通过对腾讯微信的“整合”与“迭代”微创新战略进行深度纵向案例研究，发现微信微创新战略成功的机理是，抓住了技术范式变化的战略机遇，基于动态能力的支撑，通过有效的组织学习和知识管理，以及强大的跨界(跨地域、跨行业、跨企业)虚拟整合能力，将从组织内外部搜索、学习到的分散的技术知识，基于用户体验对创新活动进行快速、反复、精确迭代，领导竞争对手、合作伙伴、先导顾客进行开放式的协同创新，并通过有效的微创新质量控制，降低创新失败的不确定性和风险，最终成为支撑移动互联网时代第三方服务的平台级产品，实现颠覆式创新和价值创造。

      本研究的理论贡献在于，丰富了动态能力的理论内涵，研究了当前移动互联网行业技术范式转时期，动态能力对行业内企业微创新战略的动力支撑机制，这对于处在日益动荡的外部环境，特别是面临时间紧缩背景下技术范式变革的中国企业，有着重要的理论价值和现实意义。目前，中国很多中小企业很难真正开展“创新”实践，微创新对于资源不丰裕的企业，尤其是小微企业而言具有非常强的适用性。用微创新来描述中小企业的一些行为也显得更为恰当，因为微创新可能昭示了互联网时代现代企业的一种先进经营文化和战略导向，其核心理念体现了优秀互联网企业秉承的“用户至上，局部着眼，细微入手，集腋成裘，因小得大”的理念，以简单而真诚的改善行动打动用户的内心，以专注细节和聚焦用户体验，来推进结构性创新；微创新可以降低风险，使企业不用直接承担开展颠覆性创新的巨大不确定性，可以避免先进技术的重复研发，降低外国技术的引进成本，有效规避竞争对手的知识产权侵占。而且微创新基于用户体验的迭代模式可以有效修正创新过程中的行为偏差，可以规避企业创新过程中的路径依赖问题。另外，基于用户体验的迭代微创新，整合竞争对手、先导客户和合作伙伴的协同微创新可以保障企业走上良性循环的道路。

      本研究严格遵循了案例研究的方法论，在研究过程中充分考虑了效度与信度问题，但是本研究的局限性仍然存在，文章寻找到了一个较难察觉、且西方理论难以诠释的有趣现象(Cheng et al.，2009)，从这一值得关注的管理问题入手，尝试按照“萌芽理论(nascent theory)”(Edmondson & McManus，2007)构建理论模型，在深刻理解现象所处的情境和发生的过程的条件下，回答“如何”和“为什么”的问题。但本文的理论框架仍有不完善的地方，比如没有深入探索技术范式从PC互联网向移动互联网转变的本质特征，以及技术范式转变前后企业动态能力的演化问题。另外，本文属于探索性研究，目的在于对关键要素的识别，是从案例到理论的“分析性归纳”的原理(Yin，2003)。虽然本文尽量选择最具代表性的企业案例，但是仍然缺少多案例的复制和比较。因此，本文构建的理论框架还有待在未来展开更为充分的实证研究，以证实本文结论的一般性意义。

      ①例如，在给定创新投入下创新成功的概率，移动互联网明显低于PC互联网，两者在技术扩散性、技术多样性和技术来源等方面也存在着本质的差别。这就意味着，移动互联网与PC互联网的技术机会条件已不相同。再从收益性来看，移动互联网与PC互联网相比较，前者给企业带来创新利润的可能性及其程度要更为宽泛和不确定，保护创新成果以避免被模仿要更为困难。因篇幅所限，恕不一一展开论述。

      ②实际上，近年来有不少国内学者采用了个案研究的方法来深入剖析中国情境下管理实践的新现象和新问题，如周长辉(2005)的五矿战略变革过程案例、罗仲伟(2007)的丰田汽车企业网络创新案例、于开乐等(2008)的南汽并购罗孚案例与王凤彬等(2008)的海尔模块化组织模式案例。

      ③腾讯这种“创业型软件发行商”允许人们从其产品诞生的时候开始观察，避免了数据的左截尾问题(毛基业、李晓燕，2010)。

      ④本研究是完全独立于案例企业的学术行为，研究中涉及一些企业内外的敏感问题(例如，腾讯公司内部的研发竞争、技术产权保护、人力资源管理规则等)，考虑到保护企业和有关人员等众所周知的原因，文中不便展开各阶段考察、访谈细节，并隐去相关人员姓名，请读者见谅。

      ⑤微信5.0版之后，基于微创新战略的整合与迭代产品成果继续涌现。2013年12月20日，iPhone平台微信5.1版发布；23日，Android平台微信5.1版发布；2014年1月26日，iPhone平台和Android平台微信5.2版发布；2014年2月26日，Mac平台微信1.0版发布。

      ⑥捷足先登者可能获得先发优势甚至某细分领域的垄断地位。

      ⑦参见周鸿祎(2012)。

      ⑧对此有一个经典的案例。擅长手机交互体验和机型创意设计的著名企业——诺基亚，就是一个善于微创新的高手，当年的“随心换”彩壳和滑板设计都是诺基亚微创新的经典事例。但是相比较更加擅长以微创新来推动价值链整合的美国苹果公司而言，诺基亚的松散型微创新无疑在效果上会大打折扣。所以擅长改善用户局部体验的诺基亚最终不敌苹果。在这个过程中，诺基亚只是通过微创新来防护原来的领地，没有通过微创新开辟新的价值区间，没有将微创新的成果累加成系统性、结构性的变革，也最终没有能够产生像谷歌安卓和苹果iOS系统那样的大型统领式技术和功能结构，并由此催生出颠覆性的商业革命。

      ⑨Utterback和Abernathy(1975)指出，技术范式转变期中知识的演化具有非线性动力学的特征，这一观点间接印证了腾讯微信现在确实处在技术范式转变的机会窗口，而其“整合”与“迭代”微创新战略的成功实施也间接佐证了腾讯的动态能力支撑其成功抓住了技术范式转变的机遇。

      ⑩西方学者指出，激进创新导致了新兴产业的出现，但渐进(微)创新对产品的商业化和市场的扩大具有更重要的作用。本文认为，移动互联网时代网络产品创新周期紧缩导致创新收益无法有效取得，意味着创新风险加大，这一外部环境的变化使得基于用户导向开展微创新活动的企业较其他企业具有更明显的竞争优势。这些企业直接进行激进式创新的机会越来越小，而渐进式创新却越来越多。随着大数据和云计算有效地缓解信息不对称程度，信息体验消费的市场特性逐步被认识，体验性功能和技术产生的多样化，以及技术标准的日益规范化，又进一步促使企业从渐进式创新向基于用户体验，快速“整合”与“迭代”的微创新模式演变。

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