企业集团资金集中控制新方式初探，本文主要内容关键词为：集中控制论文,企业集团论文,资金论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团有多种资金控制的方式可供选择，可以根据自身的经营状况和管理需要选择最适合本企业的模式，不一定完全模仿其他企业的做法，只要使本企业的资金管理工作能够满足经营需要、控制资金风险、降低融资成本、提高资金效益，就是合理的资金集中控制方式。
企业集团的资金集中控制方式一般有：统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和成立财务公司方式。
企业集团资金集中控制又有一种新方式，即：采用新技术条件下的银企直联结算中心形式。以下笔者对这种新方式加以探讨。
一、结算中心的不同实现形式
根据企业具体情况，结算中心有不同的实现形式，主要有高度集中、单一划款型；内部银行型；单纯结算型；银行延伸柜台型。
（一）高度集中、单一划款型的结算中心。目前主要是一些军队企业采用，是由上级对下级的资金拨款关系而结成的集团账户，其运作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下，结算中心的主要作用是为了保证上级单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。
（二）内部银行式的结算中心。主要是一些大型企业采用，其所属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权、全部在结算中心内部开户，或者其所属子公司、分厂等虽是经济实体，但与母公司业务的关联度较高，母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，由于对于公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是管理与融资相结合的模式。如铁道部系统一些总公司的结算中心，除资金结算功能外，还赋予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡阶段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。
（三）单纯结算功能，子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的总公司行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，子公司只在银行保留一个基本费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司（其中包括结算中心及总公司）在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部的各子公司进行管理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总账户，该账户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司，对银行来说，这是一个账号下多个户名组成的特殊账户，银行与企业集团的关系是，银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。其优点是：降低企业负债，减少贷款；集中设账，进行大规模管理；银行参与企业管理，给企业授信额度，密切银企合作。其缺点是：付款户账号与银行开户账号不符，预留印鉴不惟一，总公司由于对子公司有开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质；一旦出现经济纠纷将使全公司的业务受到影响，也与有关银行结算管理不相符。
（四）借助于银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。其具体做法是；企业集团内部的总公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟总账户的形式把集团内部所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集团的结算中心，其资金总额由集团总部统一管理。这种模式根据各企业不同的情况，会有不同的实现形式。
二、银企直联式结算中心的资金集中控制方式
在上述第4种银行延伸柜台型的结算中心的基础上，企业集团通过与银行直接联网可以实现对下属企业资金的集中控制。其核心内容包括：现金余额管理、账户管理、资金预测、筹资管理、存贷款管理（或称内部拆借）、内外部结算管理等。采取这种方式，集团内部的总公司、子公司在各银行开立的独立账户不做大的变动，通过各银行的网上银行将各子公司的账户的现金余额汇总到总公司的总账户，其资金由总公司统一管理，同时进一步严格授信额度的授权使用制度。具体措施包括：
（一）集团总部成立资金管理委员会，以更好地协调资金集中控制。这个临时机构可以由集团领导、有关职能管理部门负责人、主要下属企业负责人和企业外部专家组成，其主要职能设想为：
①控制集团的负债水平，决定企业总体的融资额度、筹资渠道、融资期限、资金筹集方式。
②根据企业战略规划和下属企业的资信状况，决策资金优先保证何种经营业务、资金投放的对象和金额，将有限的信用资源更加有效地分配到效益高、风险低的业务上。
③决策向被担保对象提供担保的可行性、金额、期限。
④对下属企业资金使用过程中存在的风险进行评估，督促和指导集团内部各单位及时采取风险防范措施，防止推卸责任和互相扯皮。
（二）建立资金预算管理体系。资金由集团总部统一集中控制后，为了及时保证下属企业的合理资金需求，企业就必须建立资金的分级预算体系，以便在资金管理过程中事先做出适当安排。资金预算管理体系包括：
①现金流量预算。企业在编制年度预算时以业务员为重点自下而上编制年度现金流量预算，作为细化日常资金管理的依据。
②银行授信额度计划。下属企业在报授信计划时应与年度预算相衔接，充分体现业务需求。
③每周资金需求预算。由业务人员每周向本企业的财务人员报下一周资金需求的具体时间和金额、用途，集团总部汇总后作为集团未来一周整体的融资预算计划。未报计划又无理由的，不优先保证其资金需求。
（三）全面清理全资和控股企业账户，严格下属企业银行账户管理。
①关闭下属企业不必要的银行账户，一般企业除基本户外，允许开立1～2个银行账户，其余账户一律关闭，经营额较大的企业经批准可适当多开户。
②未经集团总部批准擅自开户或应关户而未关的企业，总部将给予一定的处罚，如通报批评，或按这类账户存款余额的一定比例扣减年终考核利润指标等等。
③集团总部应严格下属企业银行账户的开立和关闭审批制度，对纳入资金集中的下属企业的账户由总部集中统一控制，总部有权对账户进行查询和经双方协商认可的网上银行资金划拨。
（四）银行借款由集团总部统借统还，使内部调剂与银行融资有机地结合起来。实行资金集中控制后，应由集团统一向银行借款，统一决策企业流动资金的来源渠道和备用金留存金额。在日常资金管理过程中，下属企业需要资金时统一向集团总部提出申请，首先使用企业的富余资金和集中起来的资金，不足部分由集团统一向银行争取优惠贷款；如需与具体业务经营相关的贸易融资和保函时，集团总部审核同意后出具书面授权书，由下属企业到指定银行办理。
通过统借统还，一是有利于统一向银行争取优惠政策；二是有利于协调内部拆借与从银行借款的关系，及时了解下属企业的流动资金需求。
（五）下属企业资金定期自动汇总到集团总部。
①所有纳入集中管理的下属企业的所有银行账户由集团总部集中控制。总部通过网上银行为各下属企业的账户设立余额限制，超过限制部分自动划转到总部在该银行的总账户，由总部统一管理。限额根据实际情况设定，如侧重集中可以设得低一些，如放权可以设得高一些。
②根据各银行网上银行的不同功能，除余额划转方式外也可针对性地采取不同的实现形式如协议转账形式、虚拟汇总形式、零余额管理形式等，对资金周转量较大的下属企业可考虑分设收入账户和支出账户。
③集团总部根据各下属企业每周预算及时进行统一融资和资金调拨，既保证各下属企业的流动性需要，又控制风险。
（六）建立健全资金集中控制的全过程监控体系。在事前控制方面，一是严格控制担保审批和授信额度使用的书面授权管理，二是完善前述资金预算制度。在事中控制方面，随时与合作银行沟通，动态跟踪集团的银行信用使用情况，定期编制动态监控表。在事后控制方面，完善内部资金管理报表体系，及时提供决策信息。
三、银企直联资金集中控制方式的优越性
①可以较容易地实现资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用和控制风险功能，同时符合银行业的发展潮流。
②从合规性上看，避免了资金集中管理过程中某些与国家法规相抵触的问题，符合国家的财会制度、金融监管和银行结算等规定。
③这种资金集中控制方式对各下属企业的不利影响不大，下属企业除不能保留过多资金外仍可以自由使用各自账户，避免取消下属企业所有账户后带来的管理混乱和管理成本上升，同时也不干扰下属企业的业务，有利于结算中心功能的顺利实现。
④借助银行优势，实现管理的低成本和高效益。这种方式可以充分利用合作银行的全部功能，减少企业资金管理人员的设置，同时还可与银行建立良好的合作关系。
⑤可以避免由于个别下属企业经营不善而给整个集团带来的风险，比如在取消下属企业账户只保留总部账户的情况下，某个企业的诉讼可能会导致整个集团的账户被查封。