个人—组织价值观契合如何影响员工的态度与绩效——基于竞争价值观模型的实证研究，本文主要内容关键词为：价值观论文,绩效论文,模型论文,态度论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化在个人、团队、组织等多个层面的管理上都具有积极作用。[1，2]探讨企业文化对员工个体的影响，员工自身的特点不容忽视，个人—组织契合为研究个人与环境的交互影响提供了适当的理论框架，得到了学者们的广泛重视。[3-6]已有研究发现，个人—组织价值观的契合可以有效提升员工的工作满意度与组织承诺，降低离职意愿，改善工作绩效。[7-12]
尽管个人—组织价值观契合被广泛应用于企业文化研究，但是该领域的研究目前仍存在局限。其一，价值观体系的选择限制了研究的有效性。个人与组织在不同价值观上的契合对结果变量的影响不尽相同，[13-15]然而以往研究在探讨个人—组织价值观契合的效应时，多数是把不同价值观合并在一起来测量整体契合度，对不同价值观加以区分的研究很少。为了拓展个人—组织价值观契合研究的预测效度，需要继续针对不同的价值观，检验个人—组织契合的影响。其二，简单的“个人—组织契合状况下员工表现最优”的传统假设限制了人们对于价值观契合有效性的全面认识。个人—组织价值观完全契合优于其它非契合状况是以往大多数研究的基本假设，这一简单化的结论主要源于个人—组织契合研究方法的局限。应用传统的差分(difference scores)方法，无法区分个人价值观与组织价值观的不同差异状态对结果变量的影响，即组织价值观弱于和强于个人价值观的两种不同情况被混为一谈，也无法检验个人—组织契合情况下价值观的不同水平对结果变量的影响是否存在显著差异。针对以上局限，本研究选用竞争价值观模型和多项式回归、效应面分析方法，检验个体与组织在不同价值观上的不同契合状态与员工情感承诺、任务绩效的关系，以求对个人—组织价值观契合研究的进一步完善做出贡献。
Quinn和Rohrbaugh的竞争性价值观模型根据关注内部—关注外部、灵活导向—控制导向区分出团队、活力、市场、规范四种价值观，16]抓住了企业文化的关键特征，是研究个人与组织在不同价值观上契合效应的理想框架，符合本文的研究目的。该模型在组织研究领域已被广泛应用，[17，18]基于该模型的相关研究发现个人—组织价值观契合对工作满意度、组织承诺等个体态度变量有显著影响，[9，17]但现有研究还不够具体细致，对绩效这一重要的结果变量尚缺乏理论探讨与实证研究。
多项式回归(polynomial regression)作为一种统计检验方法，可以检验个人—组织契合的不同典型状态下因变量和自变量的关系，效应面分析(response surface analysis)则可完整、直观地呈现个人—组织契合的各种状态下因变量的变化趋势。正是由于这些区别于传统方法的统计效能，这两种方法已成为个人—组织匹配研究中的典型方法之一[19]也是实现本研究目的的最适当的方法。
一、理论与假设
个人—组织契合通常被描述为个人与组织的兼容(compatibility)。价值观是对于行为方式或者最终状态偏好的总体评价，[20]个人—组织价值观契合指个人持有的价值观念与组织价值体系的匹配程度。[3，6]
本文基于Quinn和Rohrbaugh的竞争性价值观模型来分析个人—组织价值观契合。Quinn和Rohrbaugh在分析Campbell有关组织绩效的30个指标间的相互关系基础上，提出组织有效性的三维度划分标准，即关注重点(关注内部与关注外部)、结构导向(灵活导向与控制导向)以及过程—结果，[16]该模型较好地反映了组织内竞争性的核心价值观。如图1所示，根据此框架，企业价值观可分为四个维度：灵活导向—关注内部对应团队价值观，它强调组织对员工的信任与投入，促进员工的交流，提升员工对组织的忠诚；灵活导向—关注外部对应活力价值观，它强调发挥员工的创造性，提升灵活应变能力；控制导向—关注外部对应市场价值观，它注重结果，强调竞争，激发员工更努力地工作；控制导向—关注内部对应规范价值观，它强调平稳、可靠，明确程序和清晰的角色职责，保证员工更好地完成工作。[21]尽管四个维度代表着近乎对立的企业价值观，且彼此从概念上可进行严格区分，但是Quinn和Rohrbaugh指出，在现实中四种不同价值观可能同时存在于一个组织，每个企业通常都需要兼顾员工参与、灵活创新、市场导向、流程控制，[16]这一论断也得到后续实证研究的支持。[9]以上四个价值观不仅可反映企业的主要特征，也代表了员工的主要关切。每名员工对这四种取向都有自己的看法和期望，其和企业现实的一致性将影响员工的态度和行为。
图1 竞争性价值观结构
资料来源：修改自Quinn，R.and Cameron，K.，1998.得到作者版权许可。
在具体分析不同价值观契合的有效性之前，我们首先需要理解个人—组织价值观契合对员工态度与行为的作用机制。在研究价值观契合对于员工态度的影响时，Kalliath等认为有两种机制起作用：一是价值观契合能带来相同的认知视角和分析问题方法，从而减少不确定性；二是价值观契合使得双方能准确预测对方行为，从而带来更清晰的角色期望。[9]Edwards和Cable有相似的解释，他们认为价值观契合不仅意味着组织能满足或实现个人的价值观，而且能带来信任、结果的可预测性、良好的人际关系、有效的沟通，进而可影响员工的态度。[7]个人—组织价值观契合在改善员工满意度与组织承诺感方面的有效性已被广泛验证。[5-7]
以上机制与员工的绩效也有关。员工的绩效表现取决于其工作动机、能力以及工作环境和条件等。个人—组织价值观契合对这三方面都有正面作用：首先，当组织价值观满足个人对组织的心理期望时，组织带给员工的不确定性减少，员工安全感更强、满意度更高，动机得到改善，[22]会更加投入地工作；第二，契合可以帮助员工准确把握企业的主导思维框架，正确认识事务重要性，[7]从而更好地发挥自己的能力；第三，契合有助于员工与组织的其他成员有效沟通，从正式与非正式的互动中获取知识和信息，和其他人员很好地协作。[7]这三方面的作用决定了个人—组织价值观契合对个人绩效应有正向影响。
个人—组织价值观的契合是一种连续的状态。当员工感受到的组织价值观趋近个人价值观时，个人—组织契合的有效性逐渐显现。当员工感受到的组织价值观超过个人价值观时，我们可借鉴Edwards以及Edwards和Shipp论述的保存(conservation)、转移(carryover)、损耗(depletion)、干扰(interference)的框架进行分析。保存就是保留过剩的组织供给在晚些时候实现个人的价值观，转移就是组织对某一价值观的过剩供给可能有助于个人实现别的价值观，消耗就是组织过度的当前供给会妨碍个人价值观在未来的实现，干扰就是组织在某一方面的过度供给会阻碍个人其他方面价值观的实现。以上四种效应并不相互排斥，在实际情况中多种效应既可能独立存在，也可能同时存在。[5，23]
以下我们将分别探讨竞争性价值观模型四种不同价值观下个人与组织契合/非契合对个人态度与绩效的影响，同时探讨契合状态下，企业价值观与个人价值观同时较高与同时较低时员工的不同反应。
团队价值观关注内部并强调灵活。在实际管理中，组织的团队价值观主要表现为员工参与、锻炼培养员工等举措，可提升员工的士气与凝聚力，并达到人才开发的效果。[24]员工对这一价值观一般有较高期望，组织的重视会缩小组织价值观与个人价值观的差距，使员工感受到更强的组织支持和心理满足，[6]从而产生更强的情感归属。根据社会交换理论，情感归属强的员工为回报组织的关心，会努力工作以提升个人业绩；同时，如前所述，个人—组织价值观契合带来的工作思路和条件的改善也有助于员工更好地达成绩效，员工任务绩效因此得到提升。当组织的团队价值观强于个人价值观时，员工得到超过预期的关心、锻炼与培训，前文所述的保存和转移过程就会起作用，员工对发展和尊重的需求得到更好满足，消耗过程此时则不会起作用，这些效应使员工对组织会有更多的情感投入，也会更加努力地工作以回报组织。不过，组织的团队价值观过强，可能在组织内形成安于现状、缺乏竞争的氛围，从而干扰员工市场价值观需求的满足，这对员工提高工作绩效不利。可见，组织的团队价值观强于个人价值观，对员工的情感归属有正面影响，对员工的工作绩效，则既有正面影响，也有负面影响。综上所述，我们提出以下假设：
假设1a：当组织价值观弱于个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织团队价值观差异呈负相关关系；组织价值观超过个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织团队价值观差异呈正相关关系
假设1b：当组织价值观弱于个人价值观时，员工的任务绩效与个人—组织团队价值观差异呈负相关关系；组织价值观超过个人价值观时，员工的任务绩效与个人—组织团队价值观的关系不再显著
个人与组织价值观契合存在两者同时较高与同时较低的情况。契合意味着组织满足了个人的需求，但因为个人需求强度以及组织供给水平的不同，个人情感承诺和绩效表现将有差异。在组织和个人的团队价值观同时较高的情况下，根据期望理论，团队价值观对员工有更高的效价，由于这种需求得到了实现，所以必然给员工带来更大的激励；同时，考虑到团队价值观的具体内涵，员工得到较多的支持与关怀，个人能力得到更好地培养与开发。根据社会交换理论，以上两方面效果都使员工对组织产生更高的情感承诺，[25]并且在任务绩效方面也会有更好的表现。在组织和个人的团队价值观同时较低的情况下，团队价值观对员工的效价低，产生的激励力弱，员工从组织得到的实际支持也少，能力提升慢，所以情感承诺和任务绩效也会比较低。综上所述，我们提出以下假设：
假设1c：相对于组织的团队价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺更高
假设1d：相对于组织的团队价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的任务绩效更高
活力价值观关注外部并强调灵活。在实际管理中，活力价值观主要表现为重视创新，具体活动有不断改进产品和服务、激发员工创造力等，可提升组织的灵活性和创造性。[24]当组织的活力价值观弱于个人价值观时，其提升会缩小组织价值观与个人价值观的差距，差距越小则员工感受到的组织支持越多，心理预期得到的满足越大，情感承诺就会越强；同时，前文所述的三种机制发挥作用，员工更愿意打破常规尝试更多方法开展工作，因此会有更优的任务绩效。当组织的活力价值观强于个人价值观时，对员工的情感承诺和任务绩效会产生不同的影响。对于情感承诺，组织对活力价值观的重视使员工认识到组织对创新的风险有更多的包容，前文所述的保存和转移过程会起作用，员工得到更多试错的机会以及更大的成长空间，从而更加满足；同时，秉持活力价值观的组织会给予员工更多的自主性，会让员工感受到更多的组织支持，这些都将带来员工情感承诺的提升。对于任务绩效，组织过于强调创新则会带来负面效应。首先，这时干扰过程会起作用，员工将更多时间投入创新，会分散投入本职工作的精力，从而影响绩效；其次，创新所伴随的潜在风险会威胁任务绩效的达成；再次，当组织的活力价值观较强时，组织的绩效衡量标准也会更强调创新，对于主观任务绩效，相同的工作表现得到的评价会更低。员工为回报公司支持而努力创新虽可能促进绩效，但同时也会增大绩效风险。以上因素综合作用的结果，员工此时的绩效很可能不升反降。因此，我们提出以下假设：
假设2a：当组织价值观弱于个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织活力价值观差异呈负相关关系；当组织价值观超过个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织活力价值观差异呈正相关关系
假设2b：员工的任务绩效与个人—组织活力价值观差异呈倒U型关系，个人价值观与组织价值观契合时，员工的绩效表现最佳
当组织和个人的活力价值观都较高时，组织给予员工较高的自主性，活力价值观对员工效价高，员工受到的激励大，组织支持感强，会有较高的情感承诺；当两者都较低时，员工受到的激励小，情感承诺也相对较低。两种情况下员工在任务绩效上的差异则难以预测。在双高状态，员工可能因受到的激励大而更加努力工作，但创新毕竟不是工作的全部，精力过于集中在创新以及创新所带来的风险等因素同时也会对其绩效形成负面影响；相对于双低状态，他们的任务绩效未必更高。综上所述，我们提出以下假设：
假设2c：相对于组织的活力价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺更高
市场价值观关注外部并强调控制。在管理实践中，市场价值观表现为重视竞争、倡导快速响应等活动，以求在竞争中取胜。[24]作为经济组织，市场价值观是企业的基本特征，一个忽视市场的企业，不可能有好的绩效，也不可能得到员工的认同。正因如此，当组织的市场价值观弱于个人价值观时，员工对企业会不满，组织价值观越接近个人价值观，员工的不满就越小，对组织的情感承诺就越高；同时，由于前文所述机制的作用，员工也能更好地完成工作任务。当组织的市场价值观强于个人市场价值观时，员工会感受到过大的绩效压力，干扰过程就会起作用，员工为了完成绩效目标，会与其他人竞争，减少人际交往，而这都是市场价值观较弱的员工所不情愿的，所以情感承诺会降低。在这种情况下，员工的工作动力也会降低，即使在组织的压力下他们会在工作上投入较多精力，但只要能保证个人的基本利益，就不愿意在工作上投入更多。同时，企业强调市场价值导向，绩效标准也会提高，对于主观任务绩效，员工同样的工作表现得到的评价也会相对降低。综上所述，我们提出以下假设：
假设3a：员工的情感承诺与个人—组织市场价值观差异呈倒U型关系，个人价值观与组织价值观契合时，员工的情感承诺最强
假设3b：员工的任务绩效与个人—组织市场价值观差异呈倒U型关系，个人价值观与组织价值观契合时，员工的绩效表现最佳
当组织和个人的市场价值观都较高时，组织更可能提供基于绩效的薪酬等激励，员工会赋予市场价值观高效价，而且能够得到满足，这使员工受到激励，有助于其形成更高的情感承诺。因为受到的激励大，员工的工作积极性会比较高；市场价值观强调实现目标提升业绩，所以，重视市场价值观的员工会更努力地工作以达成较高的任务绩效。相比之下，当组织价值观和个人价值观均较低时，员工受到的激励小，也不重视工作结果，他们的情感承诺和任务绩效都会比较低。虽然相同的工作绩效会因企业对市场价值观的重视程度的不同而得到不同评价，但这方面的影响应该不足以逆转以上效应。综上所述，我们提出以下假设：
假设3c：相对于组织的市场价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺更高
假设3d：相对于组织的市场价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的任务绩效更高
规范价值观关注内部并强调控制。在管理实践中，规范价值观表现为内部控制，在这样的组织中，规范、精确、一致受到重视，有助于企业内各种职能的无缝连接并提高整体运作效率。[24]作为正式组织，规范也是企业应具有的基本特征。当组织的规范价值观弱于个人价值观时，员工会认为企业的管理水平比较低，达不到自己的要求，因而会对企业不满；组织的规范价值观越接近个人价值观，员工对企业的不满就越小，情感承诺就越高；与此同时，由于前述机制的作用，员工的绩效也会更好。当组织价值观强于个人价值观时，干扰过程就会起作用，员工会认为企业管得过死、官僚主义，而自己不得不遵循组织要求，所以会对企业不满，情感承诺会下降；情感承诺的降低以及感知的压力都会影响员工的工作投入，因此任务绩效也会降低。综上所述，我们提出以下假设：
假设4a：员工的情感承诺与个人—组织规范价值观差异呈倒U型关系，个人价值观与组织价值观契合时，员工的情感承诺最强
假设4b：员工的任务绩效与个人—组织规范价值观差异呈倒U型关系，个人价值观与组织价值观契合时，员工的绩效表现最佳
规范价值观强的企业强调制度、流程和控制。与前面三种价值观不同的是，企业的规范价值观与员工利益没有直接关系，它不强调对员工的支持和培养，员工也很难因为在规范价值观方面的表现得到奖赏，而制度、流程和控制很可能还会限制个人的自主性，这就决定了员工不会对这一价值观赋予很高的评价。因而，在组织和个人的规范价值观同高和同低两种状态下，员工受到的激励不会有显著的差异，员工的情感承诺和任务绩效也就不会有显著的差异。
二、研究方法
1.调研样本
本研究的调研是一个大型调研项目中的一部分。调研对象包括54家企业，企业的地域分布覆盖了北京、上海、山东、广东、云南等12个省市，行业分布覆盖制造、采矿、建筑、信息传输、金融、零售等多个行业。从企业性质看，国有或国有控股企业30家，私营或私人控股企业14家，外资企业四家，其它股份制企业六家。
每家企业被要求任选25名员工参加本部分调研，填写内容包括对企业的情感承诺、对企业文化的感知和期望、直接上级姓名以及本人姓名、年龄、性别、教育程度、司龄等。为避免同源误差问题，我们邀请被试员工的直接领导评价员工的任务绩效，同时填写员工姓名。为了打消调查对象的顾虑，提高数据质量，我们采取了多种措施。在42家企业，课题组现场发放问卷并亲自回收，绝大部分企业都是把人员集中到会议室，由课题组成员作简短说明后再开始填写问卷，课题组给每位参加者都提供一份“保密承诺”和一份纪念品。在另12家企业，课题组把问卷寄到企业，由企业人力资源部发放并回收，然后统一寄到课题组，对这些企业的调研对象，除了提供“保密承诺”和纪念品外，课题组还提供一份“问卷填写说明”和一个信封，“问卷填写说明”的内容是填写问卷的主要注意事项，并提醒调研对象填完问卷后装到信封密封后再交给回收人。
在12家邮寄调研企业，课题组共提供了215份问卷，收回202份。54家企业共收回问卷1306份，去掉填写明显不认真(主要是所有题目评分都相同)或缺失数据过多的问卷后，还有问卷1240份。填写本人姓名和上级姓名的人员比例分别是87.2%和86.9%。因有些企业在选人时未严格执行上下级对应的原则，导致部分数据不配对。经整理，共得到配对数据468对。其中，男性占55.8%，女性占44.2%；教育程度初中以下2.1%，高中和中专12.1%，大专24.9%，本科52.9%，研究生7.9%；平均年龄31.52岁，平均司龄6.68年。通过ANOVA分析，发现有效样本和其它调查对象在人口统计变量以及其它数据上没有显著差异，通过现场调研和邮寄获得的数据之间也没有显著差异。
2.研究设计与测量工具
以往有关个人—组织契合的研究主要采用两种测量方法：直接测量方法与间接测量方法。[26]直接测量方法是请调查对象直接对自己感知到的个人—组织契合程度进行评价，间接测量是分别评估个人、组织的情况，通过交互(interactions)、差分(difference scores)或者多项式(polynomial regression)方法反映契合情况。直接测量方法将个人与组织情况混杂在一起，无法分别检验个人、组织因素的影响，[27]无法区分两者相对高低的不同状态，不能满足本研究的需求，所以本研究采用间接法测量个人—组织价值观契合。
间接测量法又可以进一步区分为感知契合和客观契合。感知契合即个体层面契合，是由个人对自己以及组织的同组价值观作出评价，然后加以比较；客观契合即跨层契合，是将个人描述的本人价值观与组织成员描述加总得到的组织价值观加以比较。Kristof认为，测量方法的选择没有唯一标准，应该视研究需求而定。[6]本研究关注个人—组织价值观契合对于个人态度与行为的影响，Nisbett和Ross认为，个体认知由其对实际的感知驱动，进而影响个体在具体情境下的表现。[28]结合研究目的，我们选择运用个人层面的间接测量方法评估个人—组织价值观契合程度。
(1)竞争性价值观。本研究选用Quinn和Cameron的24条目量表测量竞争性价值观，团队、活力、市场、规范四个价值观分别对应六个测量条目，样本条目例如“强调团队合作、共识和员工参与”，“鼓励冒险，强调创新、自由和独特性”，“强调努力竞争、高标准和成就感”，“工作有保障，强调服从、秩序和稳定”。[29]我们要求调查对象分别从对组织价值观的感知与个人期望角度对以上条目进行评分，其中个人期望反映了个人价值观。分析结果显示感知组织价值观与个人价值观均有良好的信度，α值分布在0.85至0.90的区间上。
(2)情感承诺。本研究选用Chen和Francesco的六条目量表测量员工对企业的情感承诺，其中部分题目如“我在感情上舍不得离开这家公司”，“我确实觉得该公司所面临的问题就是我自己的问题”。[30]该量表α值为0.91。
(3)工作任务绩效。本研究选用Williams和Anderson的七条目量表测量个人工作任务绩效，其中部分条目如“充分完成指定的任务”、“履行工作说明书中规定的责任”。[31]该量表α值为0.78。
以上所有测量工具都采用Likert7点量表进行评价，1代表“完全不同意”，7代表“完全同意”。
(4)控制变量。已有的研究表明，员工的年龄、性别、教育程度、司龄等人口变量对其组织承诺有显著影响，这四个变量也是组织承诺、工作绩效的影响因素的相关研究中所广泛采用的控制变量，[32，33]所以，本研究将对这些变量加以控制。
3.数据分析方法
本研究采用多项式回归和效应面分析相结合的方法进行数据分析。在运用多项式回归方法构建模型时，所有自变量以测量量表的中点进行中心化。多项式回归方法将传统个人—组织契合有效性二维分析拓展到三维空间，分别以情感承诺与任务绩效为因变量，以组织价值观和个人价值观为自变量进行回归，模型公式如下：
本研究关注P=-O和P=O两个截面上结果变量Z的变化，前一截面上因变量的变化反映当组织价值观与个人价值观完全不契合时的效果，后一截面上因变量的变化则反映当组织价值观与个人价值观完全契合时的效果。
三、研究结果
本研究中员工个人同时评价了组织价值观和个人价值观，为检验在评价时员工是否有效区分了这两种不同层次的价值观以及竞争价值观模型的区分效度，我们进行如下验证性因子分析(CFA)，如表1所示。Δ
/Δdf反映假设模型相对于替代模型的改善程度，本研究的检验结果显示，八因素模型相对单因素模型(Δ/Δdf为20818.53/28，P＜0.001)、双因素模型(Δ/Δdf为1281.82/27，P＜0.01)、四因素模型(Δ/Δdf为4284.36/22，P＜0.001)均有显著改善，即竞争价值观模型具备良好的区分效度。
所有变量的相关系数矩阵以及各变量的描述性分析结果如表2。相关分析结果显示，无论组织价值观还是员工的个人价值观，竞争性价值观模型的四个维度之间均表现出较强的相关性，此结果说明在组织内部，四种对立的价值观同时存在，此统计结果与之前的理论论述一致。
此外，本研究中竞争性价值观与情感承诺均由被试员工填答，可能存在同源方差，因此进行Harmon单因素分析，结果显示九因素模型拟合良好(RMSEA=0.07)，而未区分个人—组织价值观与情感承诺的单因素模型拟合不好(RMSEA=0.23)，相比单因素模型，九因素模型有显著改善，Δ/Δdf为27584.53/36(P＜0.001)，此结果说明数据中可能存在的同源方差在合理的范围内。
表3和表4展示了所有假设的统计分析结果。在表3中，模型1相对模型0在对结果变量的解释能力上有显著改善，即Δ
在0.05或更高水平上显著，是本文各项假设得到支持的前提。从表3最后一行Δ的显著性可以看到，个人和组织的团队价值观及其高阶项对于员工任务绩效无显著作用，即在0.05的显著性水平下无法拒绝零假设，因此假设1b、假设1d未得到数据支持；个人和组织的规范价值观及其高阶项对于员工任务绩效亦无显著作用，因此假设4b在0.05的显著性水平下也未能得到支持。对其它各项假设，我们将根据表4结果做进一步检验。
图2 个人—组织团队价值观契合的有效性
图3 个人—组织活力价值观契合的有效性
图4 个人—组织市场价值观契合的有效性
图5 个人—组织规范价值观契合的有效性
假设1a预测当组织价值观弱于个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织团队价值观差异呈负相关关系；组织价值观超过个人价值观后，员工的情感承诺与个人—组织团队价值观差异呈正相关关系。表4显示
-
为正向且显著大于零，说明随着组织价值观由小到大趋近个人价值观时，情感承诺不断增强，而
-
+
不显著，说明组织价值观经过点(O=0，P=0)超过个人价值观后，情感承诺持续增强，因此假设1a得到支持。假设1c提出相对于组织的团队价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺更高。表4显示+为正向且显著大于零，而++不显著，说明组织价值观与个人价值观同时很高的情况相对于二者同时很低的情况，员工的情感承诺更高。因此假设1c得到支持。图2a描绘了个人—组织团队价值观契合对于员工情感承诺的影响。在P=-O(个人=-组织)截面上，当组织的团队价值观弱于个人价值观时，员工的情感承诺随个人—组织价值观差异减小而不断增强；当组织价值观强于个人价值观时，员工的情感承诺随个人—组织价值观差异增大而继续增强。在P=O(个人=组织)截面上，组织价值观和个人价值观同时较高的情况下，员工的情感承诺更高。
假设2a预测当组织的活力价值观弱于个人价值观时，员工的情感承诺与个人—组织价值观差异呈负相关关系，组织的活力价值观超过个人价值观后，员工的情感承诺与个人—组织价值观差异呈正相关关系。表4显示-为正向且显著大于零，而-+不显著，因此假设2a得到支持。图3a显示了同样的结果。假设2b提出员工的任务绩效与个人—组织活力价值观差异呈倒U型关系。表4显示-为负向且绝对值显著大于零，-+为负向且绝对值显著大于零，结合图3b可以发现，倒U型关系成立，但任务绩效的最高点并不出现在个人—组织活力价值观完全契合时，而是在个人价值观强于组织价值观时，因此假设2b得到部分支持。假设2c预测相对于组织的价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺更高。表4显示+为正向且显著大于零，而++不显著，因此假设2c得到支持。图3a也直观地显示了这一结果。
假设3a预测员工的情感承诺与个人—组织市场价值观差异呈倒U型关系，但表4显示-为正向且显著大于零，而-+不显著，即随着个人—组织市场价值观差异减小，员工的情感承诺增强，但是组织价值观超过个人价值观后，随着个人—组织市场价值观差异增大，员工的情感承诺持续增强，因此该假设仅得到部分支持。该结果在图4a中有直接呈现。假设3b提出员工的任务绩效与个人—组织市场价值观差异呈倒U型关系。表4显示-不显著，-+为负向且显著不等于零，结合图4b可以发现，倒U型关系成立且在个人与组织市场价值观完全契合时任务绩效最高，因此假设3b得到支持。假设3c与假设3d分别提出相对于组织的市场价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高的情况下，员工的情感承诺和任务绩效更高。表4显示，对于员工的情感承诺，+为正向且显著大于零，而++不显著，但是对于员工任务绩效，+和++均不显著，因此假设3c得到支持，而假设3d未得到支持。该结果与图4a、4b所描述关系一致。
假设4a预测员工的情感承诺与个人—组织规范价值观差异呈倒U型关系，但是表4显示-和-+均不显著，因此假设4a未得到支持。图5a显示了同样的结果。
1.对假设检验结果的分析
本研究在竞争性价值观模型基础上，运用多项式回归方法，针对具体价值观探讨个人—组织契合对员工心态以及行为的影响，发现个人—组织在不同价值观上的契合对情感承诺和任务绩效产生了不同的结果。对团队、活力和市场价值观，当组织价值观低于个人价值观时，员工情感承诺与个人—组织契合度正相关；当组织价值观强于个人价值观时，情感承诺与契合度负相关；在完全契合状态下，价值观强度越高，员工的情感承诺越高。对活力和市场价值观，个人—组织契合度与员工绩效基本呈正相关。对规范价值观，个人—组织契合度与员工情感承诺和任务绩效的关系均不显著。
员工情感承诺与个人—组织在一些价值观上契合度的关系没有表现出“契合情况下结果最优”的特征，而是员工对组织价值观感受越强，其情感承诺就越高，这些价值观包括团队、活力以及市场。这一结果说明，组织价值观对员工情感承诺的影响并非都通过匹配机制起作用。员工的组织支持感可能是另一个重要的作用机制。组织支持感直接影响情感承诺，[35]上级的支持、组织的奖赏和工作条件是组织支持感的重要前因变量。[36]组织价值观是通过其管理实践表现出来的，强调团队价值观的企业重视员工发展，领导会指导和培养下属，强调活力价值观的企业会赋予员工更多的自主性，这都能提高员工的组织支持感。员工感受到的这些组织价值观的强度与他们的组织支持感以及组织支持感与情感承诺的关系都是线性的，这可进一步解释我们的研究结果。从员工的视角来看，如果不考虑现实的可能性，个人一般都会认为组织的团队价值观、活力价值观越高越好；他们表达出来的期望值之所以不一定非常高，有部分原因是考虑到了现实可能性，但如果组织真的非常重视，他们还是会欢迎的。个人—组织市场价值观契合与情感承诺的关系与我们的假设不完全符合，二者的关系还有待将来的研究进一步确认。
员工任务绩效与个人—组织在活力价值观和市场价值观上契合度的关系符合传统的“契合情况下结果最优”的结论。这两项价值观的共同点是与任务绩效有直接关系，而相关假设没有得到支持的团队和规范价值观都是与任务绩效的关系比较远的。对个人—组织契合与个人绩效的关系，已有文献发现个人—组织契合对组织公民行为等关系绩效(contextual performance)有显著的正面影响，[37，38]其对工作绩效的影响的研究结果则不一致，有的研究发现个人—组织契合对任务绩效有显著影响，[8，39]有的则发现没有显著影响。[38]现有的关于个人—组织价值观契合的研究基本都是把价值观作为一个整体来测量而没有区分不同价值观，这也许是已有研究有关价值观契合对任务绩效的影响存在差异的一个重要原因。
本研究的结果表明，个人—组织价值观契合的效应与价值观的具体内涵相关。按照与理论分析部分相同的逻辑，个人—组织价值观契合对个人态度变量的影响很可能符合这样的规律：对那些个人比较重视的价值观(例如团队和活力)，在组织价值观弱于个人价值观时，契合度与个人的积极态度变量之间是正相关关系；而在组织价值观强于个人价值观时，契合度与个人的积极态度变量之间的关系会变成负相关，即组织价值观超过个人价值观越多，个人的态度就会越积极。对那些个人重视程度一般但对企业重要因而能得到员工理解或者间接影响员工利益因而能被员工接受的价值观(例如市场)，以上效应很可能也存在。对那些个人不太重视的价值观，以上效应就不存在了，甚至个人—组织契合度对个人态度和行为也没有显著影响。个人—组织价值观契合与个人绩效之间的关系则很可能是：个人—组织在与绩效有关的价值观上的契合对个人绩效有更直接的影响。不过，因为本研究只涉及了四种价值观和情感承诺、任务绩效两个结果变量，以上说法还需要针对更多的价值观以及其它结果变量加以验证。
个人—组织价值观契合与员工情感承诺和任务绩效的关系呈现不同结果，此发现间接地说明，情感承诺与任务绩效之间的关系不是恒定的，这和已有研究结果一致。对于情感承诺与任务绩效的关系，现有研究得出了不同的结论，有的研究发现情感承诺与工作绩效间存在显著正向关系，[40]有的研究则认为而高情感承诺不一定带来高任务绩效。[41，42]
2.研究结果的理论意义和对实践的启示
本研究关于个人—组织契合与员工情感承诺的关系的结果挑战了“个人—组织契合情况下员工表现最优”的经典假设，在理论层面上对个人—组织价值观契合有效性的研究做出了贡献。
首先，本研究探讨个人—组织价值观非契合状态下员工的反应，揭示了在个人—组织契合研究中，区分组织现状低于个人价值观与组织现状超过个人价值观两种不同情况的必要性。已有研究发现，个人—组织价值观契合对员工的组织承诺具有显著的正向影响，[6]这与本研究在团队、活力、市场价值观上组织价值观弱于个人价值观时的发现一致。但当组织价值观强于个人价值观时，我们发现员工的情感承诺持续增强。同时我们还发现，对活力价值观，员工的任务绩效也并非在个人一组织价值观完全契合时最佳。未来研究应该针对个人—组织价值观非契合情况进行更深入更全面的探讨，以完善个人—组织价值观契合有效性的理论。
其次，本研究探讨个人—组织契合情况下，价值观本身对员工的影响，拓宽了对个人—组织价值观契合有效性的认识。在研究中，我们发现在团队、活力、市场价值观上，相对于组织价值观与个人价值观同时较低的情况，二者同时较高情况下，员工有更强的情感承诺，这说明即使在个人—组织契合状态下，员工的态度也可能因价值观强度的不同而存在显著差异。此发现揭示了传统研究方法忽视价值观绝对水平而对个人—组织价值观契合有效性进行简单同一化处理的局限性。个人—组织价值观契合情况下，结果变量的潜在变化应该得到后续研究的重视。
最后，本研究以竞争性价值观模型为基础，分别讨论四个价值观维度上个人—组织契合的有效性，丰富了关于个人—组织价值观契合有效性的研究发现。本文研究结果显示，在组织的规范价值观逐步趋近个人价值观并超过个人价值观的过程中，员工的情感承诺并无显著变化；个人与组织在活力和市场价值观上的契合影响员工任务绩效，在团队、规范价值观上的契合则不影响，这说明个人—组织价值观契合的效应与价值观本身有关，这一结果补充了已有研究对个人—组织价值观契合有效性的认识。未来研究在讨论个人—组织价值观契合问题的时候，应该注意区分构念的界定——整体价值观或是具体价值观维度——以保证研究效度。
在实践应用方面，本研究提供给企业管理者诸多启发。第一，在企业文化建设中对不同价值观要做到平衡兼顾。对四种价值观，首先要尽可能使其不低于大多数员工的期望。其次也要注意价值观强度的适度，超出员工期望的活力价值观将变成双刃剑，会在提高情感承诺的同时减低员工绩效；过强的市场价值观对员工任务绩效的作用会适得其反；对团队和规范价值观，则容易出现组织实际的团队价值观弱于员工价值观而规范价值观强于员工价值观的现象，所以要强化团队价值观，同时防止控制过度。第二，选人时注重个人价值观与企业价值观的适度契合。组织要管理个人与组织的价值观契合，除通过企业文化建设改变组织供给外，还可通过选人来管理个人期望。选人时完全契合并不总是最好的，例如对于重视创新的企业，就可以挑选那些活力价值观适当高于组织的活力价值观的个人，这样的员工容易有最佳的业绩表现。第三，正确认识员工情感承诺与个人绩效的关系。较高的情感承诺也许会提升员工动机，进而提升个人绩效，但是情感承诺与绩效之间并不是简单的线性关系。在本研究中，当组织实际的活力价值观超过个人期望时，员工的情感承诺较高，但此时员工在任务绩效方面的表现则降低了。这要求企业把两者兼顾起来，在提高员工情感承诺的同时也要坚持绩效标准。
3.局限性及未来研究方向
本研究主要存在两方面的局限：第一，选用截面数据检验假设。在调研工作中，所有研究变量的数据是同时收集的，自变量与因变量之间相关关系并不能说明它们之间的确切因果关系，进一步的研究可以考虑采用时序研究设计，以更好地检验因果关系。第二，同源误差问题。本研究中的组织价值观、个人价值观以及个人情感承诺数据来源相同，虽然个人—组织价值观契合不是直接测量的，但同源误差不至于成为本研究的明显问题，但如果能在不同时间点分别测量自变量和因变量，研究设计会更加严谨。
标签：个人价值观论文; 组织承诺论文; 企业价值观论文; 工作绩效论文; 员工激励论文; 结果导向论文; 组织绩效论文; 绩效目标论文; 控制变量论文; 社会价值观论文; 工作分析论文; 规范分析论文; 有效市场论文; 差异分析论文; 个人提升论文;