美、日、欧盟企业技术联盟发展分析，本文主要内容关键词为：欧盟论文,联盟论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F415文献标识码：A
1 企业技术联盟的共性
美、日、欧盟企业的技术联盟是在不同文化背景下发展起来的，因而具有不同特征，但技术联盟作为企业发展的普遍行为方式，同时又兼具有某些方面的共性。这种共性主要体现在发展背景的相似性和理论根据的一致性。
企业技术联盟是时代发展的产物，不论是美国、日本还是欧盟的技术联盟，都是在全球竞争格局及政治、经济一体化的国际背景下发展起来的。因而这种企业技术联盟具有全球性，它并不是个别国家特定历史的产物。全球性技术的发展，激烈的国际竞争环境等，都是美、日、欧盟企业技术联盟发展的共同背景。
相同的理论背景也是美、日、欧企业技术联盟的另一共性。即它们都是建立在共同理论基础之上：价值链理论、网络理论、交易成本理论、资源依附学说。Smith（1995 ）等人还把这种理论归为五类：交换理论、吸引理论、实力和冲突理论、模仿理论和社会结构理论。共同价值链理论是指企业通过同一价值链不同企业间或上下游价值链的合作达到共同开发目的。李扣庆和陈启杰指出，上下游价值链联合竞争是“由上下游企业联合组成完整的价值提供系统而展开的竞争。竞争的成败不仅仅取决于单个企业生产经营的质量，而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量，取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的水平，取决于网络中各个企业之间伙伴关系的耦合程度”。网络理论是指通过拥有不同技能、资源乃至不同经营规模的企业相互合作组成一个动态网络系统。在网络系统内部合理配置资源，利用“协同”的力量共同承担项目的研究开发，并共担风险、共享利益。这样既可以提高资源的利用效率，减小成本的压力，又可以在网络系统内部实行多角化战略或多元化经营，从而提高合作企业的战略灵活性。交易成本理论是指通过合作可以达到资源共享，从而可以减少技术转移、技术买进的高额费用，与市场交易相比，技术联盟利于消除风险和市场交易的不确定性。某些企业在市场上的失利可能是因为为了挽救某种交易而增加了公司额外的成本。例如Dyer曾描述Chrysler因与自己供应商之间的高成本交易，最终Chysler从供应商关系转成了供应联盟， 从而大大减少了交易的总成本。IBM，Motorala及Apple之间的结盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及PowerPC芯片。因此， 当公司间的交易存在较大的不确定性时，通过联盟来解决问题的效率就更高。资源依附学说：随着国际市场的激烈变化及技术复杂度的日益提高，内部资源越来越成为企业参与竞争的必要条件，而不同的自然、地理环境，以及各国经济结构的差异性，使得美、日、欧盟对外部资源的需求及对伙伴资源的依赖性也日益加强，如日本创新能力虽强，但缺少自然资源及优秀的专业人才；欧洲占有资金优势，却在某些专门技能上依赖性较强；美国是资源较为富足的国家，但在管理风格上较难溶于国际市场的竞争前景。这些方面的不足，使得资源依附学说成了他们发展技术联盟的共同理论依据之一。
出于类似的联盟动机，企业技术联盟的动机大致可分为三类。第一类动机是有关研究的提高及成果的分享，以及一些基本科学或技术知识在参与公司间的分配限制。这类动机中部分因素与具体研究活动有关，如基础或应用研究；其它可能与一些专门技术领域的技术或科学前沿知识有关，如共享state－of－the－art。 另一类动机则与新技术的复杂性及其内部特征有关。物理、化学与电子；计算机科学与程序技术；材料科学、电子与化学之间的联系是公司间建立合作的原因之一。即使是某些大公司仍有可能会在一些科学和技术领域缺少某些技能，如 IBM、西门子等。合作可以使公司获得必需的互补性技术，从而可以使公司通过联合的力量在经济范围内实现资本化。第三类动机主要与通过公司间的合作进行技术开发及市场获得有关。
2 企业技术联盟的成功经验
美、日、欧盟企业技术联盟有许多成功的例证，从中可以概括以下经验。
2.1 人员因素
1992年对英国300家公司呈送的问卷统计表明，有54 %的公司提到了人员因素是企业成功与否的关键环节。因为人的行为和义务是任何合作风险产品开发成功的基础。正如一家公司在问卷中所说：“合作并不是两个公司间的合作，而是两个公司中人员的合作”。个人可以创造性地塑造一个良好的合作，也可以用他的行为来毁坏一个合作。合作其实就是一项新的冒险行动，整个过程充满不确定与非预期障碍。它涉及到各合作方不同层次人员的合作。作为行为主体的人，他的行为直接影响到整个联盟过程的进展。因为合作策略的制定、合作双方文化的整合乃至双方人际关系的沟通都取决于主体的能动性，而且合作各方的人员若能培养良好人际关系，经常进行技术性交流，就能发挥出合作的最大效应。如英国的BHS与柯恩威克士的合作， 其成功的关键就在于双方人员在合作中的共同努力。BHS 的采购主管与柯恩威士的幕僚人员还经常会面，进行技术及其他方面的交流，共同从事新产品设计工作。 又如IBM和东芝公司共同参与的合资研究，目的是开发液晶彩色显示屏，这种技术被认为是“未来计算机和数字配件的关键性成分”。合作研究的成功完全取决于双方人员的无私努力和贡献。
2.2 合作伙伴的选择
从美、日、欧盟企业技术联盟的一些成功案例可以看出，一个好的伙伴选择标准与决策成败息息相关。公司和未来伙伴在运行和管理风格上的相容性、伙伴价值取向及处理商业活动的相似性，都可以使这种合作变得较为容易。从日本的企业集团及美、欧盟的企业网络可以看出，联盟伙伴的选择十分依赖于所处的网络。比如，一个小网络中的公司加入一个较大的、扩展型的网络之中，通过成功的联盟可以为前者提供优越的发展环境。一些新的思想、新设计甚至大网络中各公司的宏观思维方式都会对小网络中的公司产生很大影响。日本企业在这些方面尤其具有较多成功经验。此外，从美、日、欧企业的成功经验来看，资源的互补性、企业是否拥有优势核心技能都是伙伴选择时需要考虑的重要因素，如Hoda（一家日本公司）与Rover （一家英国公司）在自动化工业领域里的成功联盟。选择伙伴首先要明确自身的实力及战略目标，然后才能从众多其他公司中寻找合适的伙伴。Rover 加入联盟的目的是从根本上降低成本、增强产品的差异性。而Hoda公司则具有相应的低成本，而且已成功开发了市场质量上的差异，它需要并希望获得欧洲市场。通过与Hoda的数十年合作，Rover已获得如下联盟成果：降低了成本， 成本低于联盟前的1／3；成功地获得了技术转移并增大了经济规模；产品质量得到了极大的提高；公司通过合作开始由以英国市场为基础的市场焦点转向了欧盟方向；缩短了产品的生命周期，通过合作使产品的生命周期由合作前的8年缩短到了4年。这些联盟成果的获得巩固了Rover 在国际市场上的未来竞争地位。选择合作伙伴还要看双方在所追求战略意向上的一致性。因为在当前“高速率”的环境中，即使实现一项具体的目标都是很困难的，更不消说不明确的战略目标。此外，技术信息力量的对比；未来伙伴以前参与联盟的情况；曾表现出的信任度及声誉都是选择伙伴时应该考虑的问题。
2.3 选择合适的管理模式
从美、日、欧企业技术联盟来看大致有三种管理风格，即占支配权的管理、双重管理、独立管理。如果合作双方各自提供互补性资源，可选择支配型管理方式，但具体由哪一方负责管理，则可视双方贡献的资源在合作中所起的作用而定。如果一方提供关键技术或技能决窍而另一方提供资金时，若让技术提供方负责管理则成功的可能性较大。如果一方提供市场占有机会和知识而另一方提供产品，则因为技能的原因，让提供市场知识的一方负责管理较为合理。当双方伙伴在合作企业中共享管理责任时可实行双重管理。双重管理必须在某些领域有着共同的决定如目标设置，而且在别的领域也应有一定的灵活性和独立性，如分开的市场管理责任及生产管理责任。当参与合作的每一方对自己合作的一部分都负有一定的管理责任时，尤其应实行双重管理法。当任何一方都没有专门的管理技能来直接管理合作企业时，可实行独立管理。独立管理意味着管理者对合作中的活动、设置目标、制定政策等负全部责任。伙伴则以同样方式给合作企业的管理者以监控。这种方式依赖于合作管理者非凡的技能及在高水平公司间合作的管理。独立管理在某种适宜情况下很有效率。如MCC是一家拥有约100家合作伙伴的美国企业，自从1982年开始就实行独立管理。MCC是一个研究和开发组织， 主要是执行一些高技术、高成本项目如光电子学、smart－software。独立管理使得MCC能提供给伙伴新的先进技术，其中一些是其他部门独立运行所无法获得的。
2.4 合作中要进行有效的绩效评估
合作企业的绩效评估是一个比较难以回答的问题。研究和管理人员都试图用质、量方式和短期、长期的绩效测量方式。而绩效难以衡量的一个原因是合作企业的组成是出于多种因素考虑的。另一个原因是合作企业象其它商业业务一样有一个起始阶段，在此期间可能不会产生销售或利润因而常被认为是合作失败。第三个原因则是某些合作企业是因为某种特定时期而成立的，一旦任务完成合作就没有必要了。然而合作的结束有时总会被当作是失败的标志，而究其实则恰恰是成功的反映。但从成功联盟的经验来看，它们大都有一套衡量本身所定目标完成程度的标准，并且能持续地以这套衡量准则评估联盟中伙伴关系的进度与效果。但在此之前，要明确自身方向和目的。如果目标是产品开发，那就应订出个时间表和品质期望值，以评估通过合作是否真正缩短了新产品开发时间或提高了产品期望值。如果目标是通过奉献自己所拥有的技术，从而从外部获得产品开发所需资金，那么也要利用一套衡量标准来进行合作后的绩效评估，以检查通过联盟是否达成了所期望的目的。此外，还要对合作开发产品的生产周期、生命周期、成本结构等作一个细致分析，以利于合作中的绩效评估。同时也要评估对方在合作中是否在获得了应有收益之外，还对自己的关键性技术具有一定威胁。企业在进行绩效评估时还要注意短期和长期利润，短期利润目标通常反映的是一定时期的企业绩效，而对竞争优势的培养有时要持续相当长阶段。因而要使企业通过联盟获得长期发展资源，就必须短期和长期利润兼顾，从全球的角度对联盟所获得的信息进行分析。
2.5 预先评估技术合作机会也是不容忽视的一个因素
从日本东芝、马自达等公司技术联盟的成功经验来看，当评估技术合作机会时，高级管理人员应检查自己是否充分考虑到了公司内部资源的价值（比如，技艺、学习的能力、知识）以及资源开发的潜力。他们应该判断自己公司的当前技术能力，并清楚知道在寻找合作伙伴前，可能缺少的技艺。除此之外，他们还应当评估自身能从这种伙伴关系中学习的能力。对于评估技术合作机会的有效性问题，从美、日、欧一些公司的经验中可以得出以下结论：把公司的评估进程及所考虑的相关信息类型备录在案；制订一个基准，把在合作关系中的经验与其它公司的最好实践相比较。
根据规范战略，当涉及到高层决策者对技术合作机会评估时，技术对公司战略的意义呈倒U形。 技术战略开发应该对公司内部力量和弱点以及外部威胁和机会进行评估。在此类分析中，对已有技艺进行评估要考虑到三种重要因素：公司必须开发的技术、技术的生命周期阶段、管理风格的兼容性。如果公司决策者想自己拥有工业技术技能，就会理所当然地不愿意考虑合作技术开发。如果他们认为公司有一些技能和知识但缺少专门的能力，他们会更倾向于进行技术合作。而如果他们几乎没有什么工业技术技能和能力，无法向未来伙伴贡献什么，则他们更愿意通过技术买进的方法或通过兼并来获得有理想技能的公司。这些都说明了在技术能力和技术合作关系中的倒U形关系。
2.6 与过去或现在的伙伴保持密切关系也有助于联盟的发展
在某些情况下，伙伴可以推荐给自己另一个所不熟悉的公司。这种介绍性业务的一个重要方面是保证了另一家公司的可靠性。通过这种互相作用，公司不仅可以相互学习而且可以发展在公平基础上的信任。一个现有网络也可影响对伙伴的选择及作为一个伙伴对别公司的吸引力。“介绍”在联盟的形成方面可能尤其重要，因为公司的现有伙伴可以介绍其它公司给它或进入三方伙伴关系。在联盟过程中，有较多社会资本的公司不仅可以获得许多有关联盟的信息，而且他们还可以吸引较优秀的伙伴。从社会网络中获得的信息优势可以成为联盟发展及最终成功的一个因素。因而，促进伙伴公司经常性的信息交流可以影响到联盟的最终成功。此外，如果双方能长期维持良好关系，一些附带利益也可能变为主要利益。如Poweersofe当初与莲花结盟，主要目的是与莲花共用制造空间，稍后却发现，莲花的包装技术更有价值。
3 企业技术联盟高失败率分析
尽管美、日、欧的企业技术联盟有了很大的发展及相当丰富的成功经验，但最近一系列调查发现，超过50%的合作性企业都因失败而告终。因为合作企业建立目的是获得特定公司目标，合作失败意味着参与企业没能达到它们的目的。这种没有达到目标的代价很大，包括市场占有率降低、无法进入新市场、失去了竞争优势、或失去财政和管理资源。总体看来，这种联盟的失败主要出于以下几方面原因：
3.1 机会主义行为的存在
机会主义倾向是指行为主体借助于不正当手段谋取自身利益的行为倾向，它根源于人们追逐自身利益最大化的经济动机。交易成本理论是机会主义行为的理论基础。机会主义可以定义为‘用狡诈的手段来追求个人利益’。这通常包括诸如说谎、偷窃和欺骗。在联盟企业中，通常能提供高新技术开发或专门化技能的公司并不多。边缘技术也要求有精密的训练和设备。这种条件限制了公司单独开发机会并增加了对伙伴的依赖性。这种依赖性会使伙伴索要较高的费用，并且可能会有机会主义行为，除非这种方式会通过严格的合同和技术监督而有所缓解。
3.2 一些为数不多但仍继续进行的研究表明， 合作可能花费很大，而成功的可能性也许很少，而且合作方总是达不到他们预期的要求，这使得联合产品开发的信条也因此受到怀疑
比如，管理合作组织所必需的时间及努力包括建立合作、监控执行程序，必要时还要协调各参与方不同的文化风格。花费过多时间和努力可能是由于不同管理风格及预算程序所导致的。而且合作还可能导致因担心伙伴以非合作性的方式利用自己拥有的知识及技能，从而对自身前途造成威胁。根据波特的观点，“大多数联盟都不稳定”，这与存在于合作伙伴间的信任程度有关。担心信息、技术、经验技艺的泄露，会阻碍合作的进行。
3.3 文化及价值取向上的差异也是联盟失败的一个原因
文化差异会导致联盟中双方沟通较为困难。如Raytheon和Lexitron，一个小型文字处理公司间的联盟，因为Lexitron很难适应Raytheon的严格制度，致使Lexitron中几个主要人员离开了公司。从中可以看出，文化冲突是合作失败的一个致命因素。因而，合作企业应努力协调文化间的差异。
3.4 从美国一些公司的失败教训也可看出， 注重短期利益也是联盟的一大障碍
美国的企业行政人员通常把企业利益按持股人、消费者、雇员的顺序安排。这种价值结构影响了美国公司的成长历史，也影响了联盟中的合作绩效。如美国一家知名化学公司和一家日本公司合作生产工业涂料产品，因美国只注重眼前利益没能有效地防范自身的核心技能，结果联盟以美国公司的失败而告终。此外，单纯追逐利润目标也有可能会破坏战略性资源的连续积累过程，从而有损于企业的长期利益。