华电安徽公司党建部
本文摘要：推进区域公司高质量发展，从而叠加成整个集团的竞争力。华电安徽公司坚持新发展理念，持续推进“三个转变”，通过对整个发展路径的思考，剖析了区域公司在差异化发展进程中如何统筹内外市场、资源要素，如何找准方位、转型升级，践行了新时代发电行业的“优结构”“优项目”“优营销”“优管理”战略举措，实现了质量效益的齐头并进，实现了更好服务于地方经济社会持续健康发展的初心。
实现华电安徽高质量发展，为集团公司打造具有全球竞争力的世界一流企业贡献安徽力量，是华电安徽新的长征。在当前国内煤电发展形势下，“降成本”、节能环保和提质增效要求越来越高，煤炭价格波动风险仍然存在。华电安徽公司体量小、基础弱，煤电企业占比高，存在着观念、动能、体制机制等方面的挑战，如果思维方式还停留在过去的老路上，不仅难有出路，还会坐失良机。丧失机遇就会变成未来发展的挑战，在安徽省内五大发电集团以及民营发电企业纷纷进入市场、同质化竞争日趋激烈的情况下，发展之路将会愈加艰难。
“三个转型”开新局。必须突破传统经济增长的思维惯性和路径依赖，以新发展理念实现新担当、新作为。安徽公司认真贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义新思想，用新发展理念对新时代安徽公司的一系列重大改革发展问题进行了系统思考，确立了“两低一高”，积极推进结构转型、管理转型、营销转型，更加注重质量效益的发展思路。坚持主动作为，积极对接供给侧改革需求，着眼价值创造，加大机组供热和新能源项目拓展力度，推进结构转型；坚持精益管理，抓好“规范”与“提升”，以管理提质促进经营提效、改革提速，推进管理转型；坚持风险防范，常态化实施提质增效战略，有进有退，主动融入市场、搏击市场，积极参与电量市场交易，充分发挥市场营销龙头作用，强化“煤电协同”理念，推进营销转型。以“三个转型”从根本上化解风险、提升竞争力，实现公司的可持续发展。
找准空间方位，提高发展站位。思想有多远，目光就有多远，脚步就能延伸多远。新时代形成的创新发展新格局，为华电在安徽的事业发展带来了新的机遇。安徽省既是长三角城市群的组成部分，也是长三角高质量发展的重要增长极。必须准确把握安徽公司所处的空间方位和历史方位，安徽省的电力容量小、发展快，全省人均用电量低于华东地区平均水平，但安徽省经济发展后劲足、潜力大，能源需求旺盛，高温高压大型机组在安徽省能源结构中占有优势，华电安徽在皖项目发展优势更加明显。安徽公司要抓住长江经济带发展机遇，按照“宜电则电、宜气则气”的原则，做大增量，积极发展新能源项目；做优存量，全力推进高效热电联产项目发展，全面实行现有煤机热电联产升级改造，提高机组利用小时和利用效率，力争到“十三五”末，公司清洁能源装机突破78万千瓦，占比超过13%，形成以火电为主、风电和分布式能源互补、大型燃机适度储备、与安徽省经济社会发展协同共进的良好电源结构。
“两优”“三力”，实现稳和进的相得益彰。高质量发展推进新旧动能转换,要从实力看到潜力，以潜力激发活力。火电板块要强者恒强，继续以清洁、高效、稳定、有力的电能和热能供应来提升市场影响力和占有率；分布式板块要稳打稳扎，守住市场阵地，加快技术积累和项目优选，实现稳中有进；风电板块要精益求精，以效益为核心，继续拓展市场；其他潜力板块，要弯道超车，争取尽快形成规模的利润增长。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆要挖掘潜力，优选精建，稳中求进。“优选”有两层含义，一个是“优结构”，让强者恒强。安徽公司认真落实“两低一高”能源供给要求，对传统业务板块进行提升优化，把热电联产作为绿色低碳高效能源利用方式和存量资产优化的主渠道，大力推进燃煤机组供热改造，全面开拓和占领热力市场，存量资产不断优化升级。在区域煤机全部完成供热改造的基础上，加大热用户拓展，上半年，公司供热量增幅为68%，热用户拓展持续推进，机组效率得到进一步提升。一个是“优项目”，让长板更长。在项目管理和资源争取过程中，对那些承载能力较弱、回报预期不被看好的项目和资源，该释放掉就释放掉；对那些潜力大、效益可预期的项目，加大工作力度，有效落实投产边界条件，以期尽快形成新的利润增长点。安徽公司与华电科工合作全面摸排、累计遴选重点项目13项，最后仅选择了唐田、舒城风电、肥东生物质、宜春丰顶山风电4个资源禀赋较好的优势项目来重点推进，以“质”的提升形成发展“长板”，做到让长板更长。
高质量发展必须有高质量的管理作支撑。治理能力要靠实力说话。在践行“六个一流”中，安徽公司有所为有所不为，兼顾当前“为”和长远“为”，坚持做好打基础、利长远的事，切实履行管控主体责任，统筹火、风、天然气发电和新能源板块的管理实际，从强基础抓起，多专业、多维度重塑管理体系，建立管理模板；培育、凝聚一批“宽肩膀”与“真本领”并重、高素质与专业化统一的干部人才队伍，真正打通管理、技术、技能、党务、营销人才通道，在关键问题上寻求突破，在短板问题上打开局面，把人才、创新和技术资源优势引领实现商业变现，更好地完成高质量发展的使命。
抓住营销“三个关键点”。跑赢市场必须善抓关键和重点。要紧紧抓住优先发电权、差异化营销和优化经济运行“三个关键点”，实现营销转型升级。一是把握政策和规则，充分发挥自身优势，因厂施策，抓优先发电权电量；二是加强自律，维护行业利益，提高客户服务水平，树立良好形象和口碑，抓差异化营销；三是抓好煤价、电量协同管控，努力提高在线机组负荷率，抓优化经济运行，实现营销效益最大化。同时，提高皖电东送机组受端市场参与度和竞争力，提升市场电收益；科学策划关停电量替代，争取最大效益。上半年，公司市场开拓实现“量增价稳”，在省内装机容量持续增长、市场电规模不断扩大、统调煤机利用小时大幅下滑等严峻形势下，计划电量利用小时实现大幅领先，市场交易电量同比超四大集团容量占比1.65个百分点，双边交易电价较全省平均成交电价高6.03元/千千瓦时，成交跨省区新能源替代交易电量同比翻了一番。
打造利润增长“三个平台”。准确把握安徽经济形势发展的走向，关注电力市场、煤炭市场和财税金融环保等政策变化对公司的影响，提升获取资源的能力和精准配置资源的能力。一是以“煤电协同”统筹安排燃料采购策略、发电量计划以及检修工期，力争做到煤价低时少停机多发电，煤价高时适时停机消缺减少电量，确保发电效益最大化，形成有竞争力的火电运营平台。二是推进采购模式创新，努力降低物资采购成本，加强财税政策研究，积极争取税收优惠政策，打造成本优化平台，构建坚强壁垒，锁定既有利润。三是用好债务杠杆，打造风险防范平台。高质量的发展必须是低风险的发展，要加强危机管控，做好风险防控，防止风险层层传导和扩大。进一步拓宽融资渠道，流贷、固贷“跨境直贷”等手段综合运用，降低年综合资金成本，减少财务费用。以敢闯敢试、敢于出击、不怕失败的拼劲，以不等不靠、前瞻思考、主动作为的韧劲，形成推动公司改革发展的“最大公约数”，以区域公司的强大，成就集团公司创造世界一流能源集团的雄心壮志和愿景目标。
论文作者:邱志弘
论文发表刊物:《当代电力文化》2019年第11期
论文发表时间:2019/10/16
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