救活劣势企业 发展优势企业——关于齐鲁石化兼并淄博两厂创双赢范例调查，本文主要内容关键词为：齐鲁论文,淄博论文,企业论文,劣势论文,范例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F124.4 [文献标识码]A
[文章编号]1003 —4145[2000]03—0115—04
按照朱镕基总理的批示，在吴邦国副总理亲自主持下，齐鲁石化公司对淄博市属石油化工厂（现名丙烯腈厂）、化学纤维总厂（现名腈纶厂）的兼并案，于1997年11月10日正式实施。这是建国以来涉及债务总额36亿多元的国企最大兼并案。在国务院领导下，国家有关部门、山东省委、省政府、中石化集团和淄博市委市政府的大力支持和指导，使这起兼并案取得了“救活两厂、发展齐鲁”的双赢效果，成为优势企业兼并劣势企业的成功范例，为整体搞活国有经济提供了有益经验。
五个成果
齐鲁石化兼并石化厂、化纤厂，在两年多点时间里取得了五项显著成果：
1、两厂22个月扭亏
兼并以来，两厂迈出了三大步：
第一步，恢复生产。从兼并到当年底，丙烯腈、腈纶两厂在主体装置分别停产9个月、8个月的情况下，用了18天、38天一次点火成功，全面恢复生产，但企业仍旧亏损；
第二步，走出困境。从 1998年起至1999年8月，两厂分别在不提、提足折旧（6.97%）的条件下，生产经营状态逐渐好转，直至实现盈亏平衡，扭转亏损；
第三步，步入良性循环。1999年9月起，在提足6.97 %折旧的条件下，实现盈利，至今年2月，两厂累计实现利润1117万元， 标志企业开始步入良性轨道。
2、为国家创造了税收
兼并前，两厂严重亏损造成欠税4729万元；停产导致无税可缴。兼并后补缴了1841万元欠税，缴纳税金2100多万元，对国家作出了贡献。
3、职工生活改善 促进了社会稳定
两厂是淄博市国有大企业，职工队伍状况如何，对淄博市社会稳定有着直接影响。兼并以来，两厂在发展生产的基础上，两年两次调资，比兼并前人均年增加收入4000多元；540多名住房困难职工搬进新房；4500多名职工生活改善，安居乐业，队伍稳定，充满信心，再也没有到市政府上访、闹事的，促进了社会稳定。
4、拉动了地方经济发展
两厂经济复苏，年销售额达4亿多元，职工年消费几千万元， 拉动了市纺织、轻工、能源、交通、商业、外贸、服务业的发展。两厂偿还900多家企业达3亿多元的债务，使一些企业解除了债务链，获得启动资金，发展生产。
5、齐鲁石化经济实力增强
兼并两厂，齐鲁石化实现了相关产业联结、上下游一体化、“油—化—纤”一条龙生产经营体系；丙烯腈装置实际生产能力由2.5 万吨／年提高到4万吨／年，腈纶由3.3万吨／年上升到4.5万吨／年， 两厂经济规模扩大；运用兼并政策，实现A股上市，融资17.19亿元。齐鲁公司资本结构和产业结构的优化，增强了经济实力与竞争能力，1998年，在扭转上半年曾一度出现历史上第一次亏损8985 万元的基础上， 上缴国税13亿元，实现利润2.4亿元；1999年又分别增至15.6亿元、6.5亿元。
五条经验
我们通过对齐鲁公司及其被兼并两厂的调查，深感这一兼并案创造的经验是丰富的，感受较为深刻有五条：
一、站在“讲政治”的高度，从大局出发，求真务实，是搞好兼并两厂的根本
齐鲁石化兼并两厂，困难是严重的，任务是艰巨的。两厂原系淄博市为发展地方经济、财政支柱而兴建的，基本没有资本金，靠的是银行贷款，再加上管理混乱，如化纤厂，投产之日就成了亏损之时。兼并前，两厂累计亏损21.29亿元，负债36.23亿元，资产负债率231%， 其中化纤厂资产负债率则为292%，职工拿着70%工资回家自谋生路。 两厂党、政、工、团组织“散”了，规章制度没了，人心乱了，一切瘫痪。两厂没有成为“财政支柱”，却成了“财政包袱”。
对这起兼并案，当时人们认识不一。有的经过测算，认为两厂兼并后就是不计折旧，不计偿贷利息，三五年也找不到盈亏平衡点；如再白给原料，倒贴资金，可以保本但不会盈利。齐鲁石化作为兼并方，在国际原油价格飙升，国内运输、电力、原材料涨价，原油走私，石化产品买方市场出现等情况下，再压上两厂债务、人员、办社会包袱，如“雪上加霜”，将使资产负债率由40%提升到60%，增加生产经营困难。由此得出结论：兼并实质是转嫁包袱，两厂救不活，齐鲁也拖垮。既然是个“双败”结局，破产是“最佳选择”。
对此，齐鲁公司进行了冷静分析与利弊权衡，认为：两厂虽陷入资不抵债困境，但有15亿多元存量资产，设备总体是好的，化纤产品有市场。从产业结构和生产规模看，齐鲁公司需要有这样的下游企业相配套，兼并比新建厂子代价少，又避免了重复建设。实行破产，好端端的设备将蒙受重大损失，破产实质是破了国家，破了银行。再者，破产清偿率一般不到10%，将有大批职工失业，给社会带来不稳定。公司领导班子一致认为，尽管兼并会带来困难，但作为国有企业，特别是共产党员，应该站在“讲政治”的高度，树立全局观念，为国分忧，以对国家、企业、职工高度负责的态度，坚决执行中央决定，全力以赴，以“救活两厂、发展齐鲁”的成果，向党中央、国务院交出一份好答卷。公司按照吴邦国副总理在兼并签字仪式上讲话的要求，制订两厂扭亏转盈“三步走”规划，改组两厂领导班子，任命新的厂长、党委书记，调整中层干部，招回职工，凝聚人心。由齐鲁石化党委副书记李安喜、副经理范继宽率领的思想作风建设、恢复生产两个服务组，进驻工厂，开展思想、作风、组织、纪律“四大整顿”。动员全公司5 万名职工把救活两厂当成自己的责任，要人出人，要钱给钱，要材料送材料。公司经理王延康、原党委书记姜学敏等公司领导干部深入到各个部门、车间、班组，同工人谈心，了解情况。公司副经理荣滋白（现任党委书记）了解到石化厂职工对兼并前集资修建的3600m[2]宿舍楼，因基建费空缺，成了“半截子”工程，意见很大，向公司报告，经讨论决定，公司拨款续建，使60多名职工在今年春节前喜迁新居。
齐鲁公司实行领导与群众相结合，解决思想问题与解决实际问题相结合，两个文明一起抓，凝聚了人心，积极性调动起来，形成了夺取装置早日投产的热潮。丙烯腈厂仅用18天完成设备检修，一次点火成功；腈纶厂用38天恢复6条线84个纺位生产后，4条线56个纺位也相继投产。两厂至今一直处于安全无事故运行状态。齐鲁兼并案成功的原因虽是多方面的，但重要的是公司领导班子“讲政治”，顾大局，真干苦干创造性地干，扎扎实实现了平稳过渡，取得“救活两厂、发展齐鲁”的双赢效果。
二、以优势企业兼并劣势企业，是搞好国有企业战略性重组的有效途径
齐鲁公司是1966年建成的特大型石化企业，经过30多年的发展，现拥有包括炼油、化肥、橡胶、塑料、丙烯腈、腈纶等在内的品种全、系列多的产品结构，固定资产原值261亿元，流动资产51亿元， 年商品量900 万吨；形成了素质高、管理严、作风硬、信誉好的“齐鲁风格”。这是物质的、精神的巨大财富。齐鲁公司从以下几个方面发挥自身优势来搞好兼并。
——发挥资金优势。齐鲁公司具有较雄厚的经济实力，兼并两厂后，能按照兼并与上市相结合的思路，筹措资金，统筹运作，一次性注入10.1亿元，偿还两厂贷款本息9.7亿多元，资产负债率下降127.1%，资本金占资产比率从兼并前的零上升到63.1%。为实现两厂安全稳定生产，投资3800多万元，消除了1912项制约生产的“瓶颈”。为提高产品质量，增加技术含量，投资9200万元进行技术改造，引进先进设备。这些，没有雄厚的资金作后盾，是不可能办到的。
——发挥技术优势。齐鲁公司拥有各类专业技术人员1.26万人，占职工总数37%，其中，高级738人，中级4544人，具有很强的人才、 技术实力。兼并两厂后，他们瞄准国内外先进水平，采取自行改造与引进技术相结合，使产业升级，质量提高，消耗降低，开发能力增强，有的还顶替了进口。丙烯腈装置的技术改造，使丙烯单耗由1164公斤／吨降到1125公斤／吨，生产能力由2.5万吨／年扩大到4万吨／年，成为应用国产技术的样板装置；通过对腈纶高缩短纤拉伸机的技术改造和腈纶长丝制条的技术攻关，新开发出高缩膨体条、高伸长长丝等4个品种， 一等以上品率由原来不到10%提升到98.55%，差别化纤维率达21%， 月产量由10多吨提高到1200吨，使产品更好地适应市场需求，扩大了市场占有率。
——发挥管理优势。齐鲁公司拥有一套以“严”字当头的管理模式与规章制度，曾获得全国企业管理“金马奖”。他们针对两厂管理混乱、无章无序的状况，创造性地把齐鲁规章制度、管理模式与两厂实际结合起来，移植、制订了240多项管理制度，实施严格管理。 改革内部管理体制和人事制度，将原来庞大的管理机构缩编50%，科级以上干部精简48%，车间管理人员减少53%；强化以财务为中心的成本管理，将责任成本考核和成本目标管理量化到车间、班组、岗位，进行“货币化核算”；公开招聘中层干部、营销人员，工人竞争上岗，实行工效挂钓。这一系列改革，使丙烯腈厂和腈纶厂主要产品单位成本比兼并前分别降低49%、35%；主要物耗降低3.06%、2.45%；采购成本降低10%、24%；产销率由兼并初期30%提高到99.5%。
——发挥思想政治工作优势。齐鲁公司是全国职工思想政治工作优秀企业，理论联系实际，情理交融，深入细致，富有成效，是它的特点。两厂兼并后，针对有的干部担心兼并后“一官半职保不住”的思想，组织他们学习邓小平理论，开展革命传统、优胜劣汰教育，提高思想认识，消除担心疑虑。丙烯腈厂原有139名中层干部， 在机构改革中精简下来64人，没有“闹腾”的，愉快地在新的岗位上努力工作。针对有些职工认为齐鲁公司兼并两厂“有了可依赖的大树”的情绪，组织职工谈放长假在外打工的苦辣辛酸，“企业发展我受益，企业破产我失业”的亲身感受，由过去“靠大树”转变为“育大树”，由眼睛盯在“待遇”上转变为艰苦创业，把主人翁意识落到行动上，使两厂出现了不计时间、不讲报酬、无私奉献的精神风貌，掀起了比质量、比节约、比贡献的竞赛热潮。
齐鲁兼并案证明，优势企业在经济技术、融资投资、调整结构、开发产品、市场竞争和思想政治工作等方面具有很强的实力和能力，运用优势企业兼并劣势企业，又好又省，可以收到事半功倍的效果。
三、组建产业关联、上下游一体化大型企业，是打破分割、搞好调整的有效形式
当前，国有经济面临的突出矛盾是条块分割，结构不合理，低水平重复。这是国企效益不高的一个根本原因，也是结构调整、企业重组的难点。齐鲁石化兼并案的实际说明了这点。
兼并前，按隶属关系，齐鲁公司为中央企业，丙烯腈厂、腈纶厂为地方企业；按行业管理，齐鲁公司和丙烯腈厂属石化行业，腈纶厂属纺织行业；按生产流程，丙烯腈厂、腈纶厂是齐鲁石化下游企业，30万吨乙烯工程配套项目；按经济规模，齐鲁石化产业链缺少化纤，不利于经济效益提高和参与全球化市场竞争；腈纶厂与丙烯腈厂都没有达到行业规模经济水平，今后难于发展。这种条块分割、经济结构不合理的状况，导致三家企业虽同处淄博市，相距很近，但彼此间没有建立起应有的经济联系和协作关系，缺乏互补性、衔接性、协调性，甚至掣肘。齐鲁石化兼并两厂，使条块分割、结构不合理的问题得到解决，盘活存量，救活两厂；又使齐鲁石化形成“油—化—纤”一条龙、相关产业联结、上下游一体化，把市场交易成本降到最低水平，实现低成本扩张。齐鲁兼并案揭示了，在结构调整中，要按照生产力规律，打破分割封锁，以主导产业为龙头，组建产业联结、上下游一体化的生产经营体系，实现优化配置，集约经营，规模发展。这是齐鲁兼并案的一个成功之处。
四、探索出一条“先改组、后改制”，“边改组、边改制”的好路子
原化纤厂系国务院确定的建立现代企业制度试点企业，计划与石化厂联合，后发现石化厂的原料由齐鲁石化供应，为合理配置资源，综合利用生产要素，决定将两厂整体划转齐鲁石化。齐鲁公司根据兼并与上市相结合的思路，从实际出发，按照现代企业制度要求，对两厂先进行兼并改组，重组生产要素，然后进行改制，边改组，边改制，理顺产权关系，优化资本结构，改革内部管理体制，转换经营机制，组建股份制公司，加强企业管理，加大技改力度，提高技术含量，降低生产成本，实现规模效益，形成新的经济增长点。实践证明，齐鲁石化兼并案从实际出发，先改组、后改制，边改组、边改制的做法效果好，为推进企业重组，建立现代企业制度创造了一条新经验。
五、加强领导班子建设，是齐鲁石化兼并案顺利实施、取得成效的关键
在两厂，设备还是那些设备，人还是那些人，齐鲁公司派进两厂的干部仅30人，不足职工总数0.6%，为什么发生如此大的变化？ 干部职工异口同声地说：“关键在领导班子”。群众心里有杆称，他们列举了兼并前后的许多情况。
兼并前，原化纤厂厂长用帐外资金1434万元为中层以上干部购买高档住宅（因揭发，引起吴官正同志重视，被追回）；原石化厂厂长突击发钱，突击提拔50多名中层干部。群众称他们是“败家子”，“蛀虫”。兼并后，新的厂领导干部穿着工作服，戴上安全帽，下车间，到班组，和大家一起“摸爬滚打”；打破过去分等级吃饭，从厂长书记起，干部和职工在大食堂排队买饭，围着一张桌边吃边聊，打成一片；提拔任命干部，把党管干部与群众评议结合起来，引入竞争机制，招标聘任，公道正派。群众称他们是“贴心人”，“干实事”。感受到党的好作风回来了，厂子有救了，有希望了，由此，工人迸发出高涨的劳动热情，几百人自动加班，四五个班不下岗；有的把年幼的孩子送回老家，夫妻一起加班；有的持续几天高烧39℃多，仍坚持工作。
齐鲁公司重视厂领导班子建设，特别注意选配事业心强，政治上硬，懂生产，会管理，联系群众的干部担任厂长、党委书记。毛福赐到腈纶厂任厂长时已56岁，临近退休，他怀着“要对得起3000名职工”的感情，全身心地投入，曾4次晕倒在现场。在两厂， 正是有着一批象毛福赐这样的领导干部，把职工凝聚起来，实现了“救活两厂、发展齐鲁”的双赢目标。
齐鲁公司兼并两厂的实践充分证明，党中央、国务院的决策是完全正确的。但我们了解到，近年来在一些地方搞企业联合、兼并，却出现“结婚”又“离婚”的情况，这就给人们提出了一个如何搞好联合、兼并，促进国有经济的整体搞活的问题。为此，建议总结、推广齐鲁兼并案的经验，表彰、嘉奖在兼并中做出贡献的单位和个人，以便把国有企业改革全面推向新世纪，开创新局面，获得新成就。
注：本文4月5日受到朱镕基总理的亲自批阅。