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摘要：建设工程项目成本的管理贯穿于整个建设工程实施过程 ． 为了加强建设工程项目成本控制，对我国目前建设工程项目成本管理存在的问题进行了分析，并对其形成原因进行了较为深入地探讨 ．工程项目成本核算是项目经理以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算，是提高项目管理经济效益的有效制度。该文主要就工程项目成本核算与控制分析中存在的问题进行了分析，进而提出了加强工程项目成本核算与控制分析的对策建议。
关键词：工程项目；成本核算；控制
一、项目经理部在工程项目成本核算与控制分析中存在的问题
（一）职责混淆，管理错位
由于施工企业管理与工程项目管理层、项目层、及劳务作业层、企业法人代表与项目经理，在宏观与微观、服务与服从、监督与执行的关系上没有理顺，使其职责混淆，管理错位。
（二）工程项目管理缺乏规范及有效控制
在施工企业中，对项目经理部没有相应的考核指标加以约束和激励，也为对其业绩充分认可，使项目管理人员的工作积极性、主动性没有充分地发挥出来。一些项目经理部的管理人员职责不分，在没有授权的情况下随意地打欠条，从而造成了诸多的官司和材料的损失。
（三）生产要素配置不合理，施工效率低下
目前，项目施工方式是以施工企业成建制整体流动来组织工程施工，没有按照工程项目的需求来组织生产要素的投入，因而导致生产要素配置不合理和"拖家带口"的流动，造成施工效率低下，资源浪费。
（四）项目成本管理比较弱
项目经理部的日常成本管理与控制，由于受施工企业管理层的直接领导"并侧重于对单位的管理，而项目成本管理比较弱。项目部对单项工程项目也没有建立独立的核算体系，形成了‘管单位不管项目’的特点"因而造成多个项目的成本混在一起，难以确定单个项目的实际成本，更无法按照工程项目预算进行各种成本的控制和对比分析。
（五）劳务工合同的签订及具体实施上缺乏有效的管理和监督
各别项目部在与劳务工签订劳务承包合同时，没有按工程造价中各项目人工费所含比例进行测算后再签订合同，而是按其它参照价不加分析地作为基数进行承包，事前、事中、乃至事后也没有实施有效地监督。
（六）工作缺乏主动性和严谨性
在没有书面设计变更通知书的情况下，个别施工人员仅凭甲方口头通知就对工程项目进行了变更，遇设计人员或甲方换人时，由于种种原因对变更部分没有认可，使该工程项目决算受阻，甚至出现了算不回来的现象，直接造成了该项目不应有的经济损失。
（七）企业应收账款账实不符，维修成本增加
个别甲方未按合同约定自行购买建材，迫使施工单位使用，也不与乙方办理相关的财务手续，或将原始发票制成分割单交给施工方，而是加价后直接从工程款里扣除，等乙方知道时，由于材料费价格高，其支付比例已经超出了正常值，造成了有的项目上出现了超付工程款的现象。在工程回访或出现质量问题时，由于该项目经理部已经解散，也使施工企业应收账款账实不符，维修成本增加。
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二、加强工程项目成本核算与控制分析的对策
（一）根据项目管理体制的要求，施工企业应按照三个层次进行改组
企业层对项目的管理是一种宏观的调控，要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理；项目管理层则是实施所进行的计划，组织，控制，指挥和协调，是对项目实施过程中的各种生产要素的配置，是一个直接的具体的管理过程；劳务层则用合同的形式进行约束。对劳务队的选择可面向社会、企业，选择前应对劳务队是否有施工能力进行评估，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，要逐步建立具有独立法人资格的劳务承包企业。
（二）合理划分施工企业与项目经理部的职权和经济利益
企业管理层要与项目部签订经济管理责任书，并建立相应的工作制度及责任追究制，项目部要交纳一定数额的执业风险金及质量保证金，才能增强责任和风险意识。对全面或超额完成各项指标的项目经理部要进行相应的奖励；对未完成指标的项目经理部要进行必要的处罚。在施工过程中，项目经理部必须按工程设计图纸和施工技术标准施工，项目施工人员不得擅自修改工程设计，不得偷工减料。对施工过程中发现设计文件和图纸有差错时，应及时提出意见和建议。对违反规定造成经济损失的，将承担相应经济和行政责任，造成严重后果的要承担法律责任。
（三）要重视考核指标的科学性与可操作性的衔接
施工项目的成本主要划分为两大类：一是直接成本，是指构成施工项目实体的费用（包括：人工费、材料费、机械费、设备费、其他直接费）。二是间接成本，是指项目管理单位为组织、管理建筑工程施工所需支出的一切费用。因此，在制定考核指标时，要科学地按工程类别对工程成本的构成进行测算分解并将各工程项目的消耗定额基数进行调整后，用降低成本额度进行考核并要保持可操作性。
（四）加强项目成本核算、控制与分析
1.在工程材料成本控制上要按计划成本限额用料。由于材料费占整个工程成本费用的 2/3左右，材料管理的好坏直接影响着工程的盈亏，所以要将工程项目进行结构分解，然后按结构图中各层次的项目单元所计划的材料用量进行限额用料，实行项目单元材料用量考核管理。
2.材料以外的直接成本应定期登入财务台账。项目成本对施工企业而言是直接成本，因此，要以责任成本的形式授予项目经理承担项目成本的责任。所以，加强项目成本的核算与控制，能够规范项目经理的经营行为。同时，为是否完成考核指标提供书面的基础资料。
3.严格对人工费的管理，特别要加强对劳务工工资的管理。及时与符合条件的劳务承包队及劳务工签订劳务用工合同，建立劳务工登记卡和工资明细卡。在给劳务队长付工资款时，项目经理部要监督其按约定及时发放民工工资到手或存入民工的工资卡中，待该民工完成合同任务时全额返还，保证民工的合法收入不受损失。
4.按照项目成本形成的全过程进行阶段性控制分析，实现预算成本、计划成本、实际成本的有机结合。
（五）完善项目成本管理体系
全面的项目成本管理体系应包括两个层次的组织管理层，即企业管理层和项目经理部。企业管理层负责项目全面成本管理方面的决策，确定工程项目的合同价格和成本目标及项目管理层的成本目标。项目经理部则负责工程项目本身的成本管理，实施成本控制，从而达到项目目标管理责任书中的成本目标。成本管理体系的职能组织机构通常通过4个基本要素的相互联系和相互作用来实现：即组织机构、程序、过程和资源。因此，实行项目成本管理的关键是要建立和完善包括以上要素的成本管理体系。首先，要建立项目经理责任制和项目成本核算制，而这两者中，项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算的先期资料，就无从谈起新项目的成本分析、成本控制、成本计划和成本考核等工作。例如，在现行的成本核算管理体系下，成本核算员附属于项目部，成本核算人员在行使职能时，成本管理职能被弱化，工作积极性和能动性受到限制，核算效果就会不理想。因此，改革现行的成本管理体制，由公司管理层统一对各项目进行成本核算，对成本核算员统一委派，集中管理，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康的成本管理体系。
三、结语
加强施工企业建设工程项目成本管理是现代施工企业创造经济效益的一项关键工作，建设项目的成本管理是一项全面、整体、全员、全过程的动态管理工作。施工企业应当调整管理思想，完善成本管理体制，积极采取切实可行的措施，保证工程项目在保证质量完成的同时，还要能够低耗，使工程项目成本水平不断降低，从而提高企业的经济效益，进而推动整个企业成本管理水平和核心竞争力的提高。
参考文献
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[5]孙慧．项目成本管理．北京：机械工业出版社2015（12）
论文作者:熊术丰
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第11期
论文发表时间:2017/10/9
标签：项目论文; 成本论文; 工程项目论文; 成本核算论文; 成本管理论文; 施工企业论文; 劳务论文; 《建筑学研究前沿》2017年第11期论文;